企業(yè)戰(zhàn)略管理復習.docx

企業(yè)戰(zhàn)略管理復習一、 名詞解釋：括號內(nèi)為頁碼，紅色為上一屆考題（171）1.維持性戰(zhàn)略企業(yè)在新的戰(zhàn)略期間內(nèi)繼續(xù)執(zhí)行過去的戰(zhàn)略種類，不在戰(zhàn)略上進行大幅度的調(diào)整。 （168）2.多國性產(chǎn)業(yè)業(yè)務活動在國與國之間不發(fā)生直接聯(lián)系和影響的產(chǎn)業(yè)。 （295）3.戰(zhàn)略的內(nèi)部平衡企業(yè)內(nèi)部各類業(yè)務活動與企業(yè)整體業(yè)績之間的平衡。 （178）4.管理者買入由企業(yè)內(nèi)的管理人員及一些聯(lián)合的外部機構(gòu)共同買下原業(yè)主希望退出的業(yè)務部分，同時企業(yè)原業(yè)主在短期內(nèi)仍享有資產(chǎn)收益。（99）5.市場發(fā)展率反映企業(yè)業(yè)務組合中的各項業(yè)務在市場上分別受消費者歡迎的程度。（發(fā)展率可以用一段時期內(nèi)某一特定行業(yè)的市場中某種產(chǎn)品的目標銷售增 長率表示，也可以用最近若干年內(nèi)企業(yè)市場銷售額或銷售量的增長率表示。） （28） 6.公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層為整個企業(yè)確定的長期發(fā)展目標和發(fā)展方向。 （134）7.企業(yè)目標企業(yè)目標是一個企業(yè)在未來一段時間內(nèi)所要達到的預期狀態(tài)，它由一系列的定性或定量指標來描述 （79）8.價值鏈企業(yè)所從事的各種活動（如設計、生產(chǎn)、營銷、發(fā)貨等）的集合體，包括基本活動和支持性活動。生產(chǎn)前準備活動、生產(chǎn)活動、生產(chǎn)后準備活動、營銷和促銷活動以及服務活動為基本活動，而采購活動、技術(shù)開發(fā)活動、人力資源管理活動和行政管理活動為支持性活動。 （179）9.資產(chǎn)置換企業(yè)將需要推出的業(yè)務使用的固定資產(chǎn)與其他企業(yè)的固定資產(chǎn)兌換，換入企業(yè)其他業(yè)務或新業(yè)務可以使用的固定資產(chǎn)。10.核心競爭力能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力。其獨特標準：有價值的、稀缺的、難以模仿的、不可替代的。二、模型圖分析：（180）1.戰(zhàn)略進化歷程4個階段，什么特性，針對特征用什么戰(zhàn)略，親們自己縮吧 在企業(yè)剛剛建立時采取專業(yè)化戰(zhàn)略，即通過資源在一項業(yè)務中的高度集中，增加業(yè)務的銷售量，提高市場占有率，培養(yǎng)用戶對本企業(yè)的感情。這時企業(yè)活動的戰(zhàn)略中心是取得發(fā)展，建立起超過主要競爭對手的優(yōu)勢。在執(zhí)行專業(yè)化戰(zhàn)略時，企業(yè)一方面不斷地強化產(chǎn)品線，以滿足不同細分市場的需要。另一方面不斷地擴大經(jīng)營的地域范圍，從當?shù)厥袌鲋鸩綌U大到全國市場，乃至國際市場。當企業(yè)發(fā)現(xiàn)一個業(yè)務的擴展已到盡頭，或是在滿足現(xiàn)有業(yè)務的需要之外還有剩余的資源，或是企業(yè)已不滿足于單業(yè)務的結(jié)構(gòu)時，它們首先會選擇的戰(zhàn)略就是一體化戰(zhàn)略，或是延長企業(yè)的價值鏈，或是擴大企業(yè)的規(guī)模。一體化戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展和擴大過程中的一個自然階段，大部分世界著名的跨國企業(yè)，以及近年來中國改革中的出現(xiàn)的大型集團性企業(yè)，都是通過一體化戰(zhàn)略實現(xiàn)其規(guī)模經(jīng)濟性和獲得壟斷地位的。為了避免資本全部集中在一個行業(yè)所可能產(chǎn)生的風險，以及產(chǎn)業(yè)進入成熟階段后企業(yè)發(fā)展的低速度，大型企業(yè)在某一行業(yè)的業(yè)務發(fā)展達到一定規(guī)模后，會采取多元化戰(zhàn)略。這是企業(yè)首先需要解決的是決定向哪一個新的行業(yè)發(fā)展，同時推出哪一個行業(yè)的問題。最后，當企業(yè)經(jīng)營遇到困難，而在短時期內(nèi)造成經(jīng)營困難的因素無法消除時，就不可避免地會面臨對撤退戰(zhàn)略的選擇。（109）2.產(chǎn)品市場演變矩陣 產(chǎn)品 市場演變矩陣是根據(jù)企業(yè)各項業(yè)務所處的產(chǎn)品市場壽命周期階段、業(yè)務的大致競爭地位來確定業(yè)務組合和戰(zhàn)略類型的方法。矩陣的橫軸是競爭地位，將企業(yè)產(chǎn)品市場的競爭地位劃分為三種：競爭地位“強”是指企業(yè)業(yè)務在市場上處于領(lǐng)先和主導地位；“一般”是指企業(yè)的產(chǎn)品或服務尚受歡迎；“弱”是指企業(yè)在市場上的競爭能力很低，處于邊際或低于邊際的狀況?？v軸是產(chǎn)品市場發(fā)展階段，也就是產(chǎn)品壽命周期，反映企業(yè)吸引力。代表每一業(yè)務的圓圈面積與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品細分市場規(guī)模成正比，圓圈內(nèi)扇形面積陰影部分表示企業(yè)該項業(yè)務的市場占有率三、簡答：（23）1戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵四要素包括哪些？ （一）業(yè)務組合是指大公司賴以依存的各戰(zhàn)略事業(yè)單元組合。決定了業(yè)務組合也就決定了經(jīng)營范圍。 （二）資源配置是指對相對稀缺資源在各種不同用途上加以比較做出的選擇。企業(yè)競爭力的核心內(nèi)涵是企業(yè)資源配置，即企業(yè)資源定位與資源整合力的合力。 （三）競爭優(yōu)勢如果某個企業(yè)能夠?qū)嵤┠撤N價值創(chuàng)造戰(zhàn)略，而其現(xiàn)有的和潛在的競爭對手都不能實施同樣的戰(zhàn)略，則該企業(yè)具有競爭優(yōu)勢。 （四）協(xié)同優(yōu)勢是指通過內(nèi)部協(xié)同進行價值創(chuàng)造。協(xié)同優(yōu)勢需要通過某些戰(zhàn)略乘數(shù)而實現(xiàn)。（150）2發(fā)展性戰(zhàn)略主要包括哪些戰(zhàn)略？ （一）專業(yè)化戰(zhàn)略是最普通的一種發(fā)展性戰(zhàn)略類型。采取專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)將全部或絕大部分的資源集中使用于最能利用自己優(yōu)勢的某項業(yè)務上，力求取得在該業(yè)務上的最優(yōu)成績。 （二）一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務的基礎上或是進行橫向擴展，實現(xiàn)規(guī)模的擴大；或是進行縱向擴展，進入目前業(yè)務的供應環(huán)節(jié)或使用環(huán)節(jié)，實現(xiàn)在同一產(chǎn)品鏈上的延展。 （三）多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)從現(xiàn)有業(yè)務基礎上分離出新的、與原有業(yè)務特性存在根本差別的業(yè)務活動種類。 （四）國際化戰(zhàn)略：戰(zhàn)略實施的空間范圍超出本國的，就被稱為國際化戰(zhàn)略，包括多國戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略。 （五）維持性戰(zhàn)略是指企業(yè)在新的戰(zhàn)略期間內(nèi)繼續(xù)執(zhí)行過去的戰(zhàn)略種類，不在戰(zhàn)略上進行大幅度的調(diào)整。（度娘）3制定戰(zhàn)略目標時，所要遵循的SMART原則是什么？ 所謂SMART原則，即是： 1）明確性（Specific），目標必須是具體的，要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。 2）衡量性（Measurable），目標必須是可以衡量的，是明確的，而不是模糊的。 3）可實現(xiàn)性（Attainable），目標必須是讓執(zhí)行人實現(xiàn)，達到的 4）相關(guān)性（Relevant），目標必須和其他目標具有相關(guān)性。 5）時限性（Time-buned），目標必須具有明確的截止期限。（79）4企業(yè)價值的基本活動包括哪些方面？ 1）生產(chǎn)前活動，是自投入品料在經(jīng)過采購到達企業(yè)之后，一直到投入生產(chǎn)為止的過程中所有的活動。 2）生產(chǎn)活動，是將投入物轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品過程的各項活動。其決定企業(yè)產(chǎn)品/服務的內(nèi)在質(zhì)量、產(chǎn)品種類和生產(chǎn)成本。 3）生產(chǎn)后準備活動，處于產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來和到達用戶手中的活動之間。 4）營銷和促銷活動，是指向用戶提供產(chǎn)品購買手段并吸引用戶購買本企業(yè)產(chǎn)品的所有活動 5）服務活動，是位于產(chǎn)品確定了用戶和最終結(jié)束其使用壽命之間，為了提高或維持產(chǎn)品價值而提供的活動（189）5基本的業(yè)務戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)由哪幾部構(gòu)成？ （一）業(yè)務宗旨：1）決定業(yè)務的發(fā)展目標及為了取得相對競爭優(yōu)勢而需要具備的能力。 2）明確規(guī)定業(yè)務目前和未來的經(jīng)營范圍。 3）選擇實現(xiàn)業(yè)務競爭優(yōu)勢的方式。 （二）業(yè)務環(huán)境分析，包括業(yè)務層分析和內(nèi)部能力分析。前者的目的是確定企業(yè)業(yè)務面臨的業(yè)務機會和環(huán)境威脅，后者的目的是確定企業(yè)業(yè)務在不同職能或活動上的優(yōu)勢和劣勢（三）選擇競爭戰(zhàn)略。業(yè)務層展開業(yè)務競爭的兩個基本戰(zhàn)略就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。（四）業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，包括業(yè)務整體行動計劃和專門行動計劃兩個層次，體現(xiàn)對戰(zhàn)略業(yè)務單位目前戰(zhàn)略目標的分解。（五）業(yè)務預算，主預算包括產(chǎn)品銷售預算，產(chǎn)品銷售成本及構(gòu)成因素，綜合財務預算和預算平衡表四部份（六）衡量業(yè)務績效。對戰(zhàn)略實施的業(yè)績進行衡量，是管理控制的內(nèi)容之一。（84）6資源分析法包括哪五個步驟？1）現(xiàn)有資源的分析，現(xiàn)有資源分析的目的是確定企業(yè)目前擁有的資源量及有可能獲得的資源量。2）資源利用分析，資源利用情況分析的目的是要發(fā)現(xiàn)企業(yè)的是生產(chǎn)效率，即產(chǎn)出與資源投入的比率。3）資源靈活性分析，資源靈活性分析的目的是要確定一旦企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)在及時對資源進行重新組合和開發(fā)新資源，以滿足新需要上的能力。4）資源平衡性分析，主要包括業(yè)務平衡分析、現(xiàn)金平衡分析 、企業(yè)高級管理人員的平衡分析5）戰(zhàn)略適合性分析，其目的是了解企業(yè)制定的戰(zhàn)略是否對內(nèi)符合企業(yè)的內(nèi)部能力和資源擁有情況。（130）7使命的內(nèi)容包括哪些? 1）企業(yè)的經(jīng)營主線，概括描述了企業(yè)的業(yè)務活動，包括對企業(yè)顧客、市場、技術(shù)的確認，闡明了企業(yè)需要滿足的對象、企業(yè)競爭的場所，以及企業(yè)能提供的產(chǎn)品或服務。 2）企業(yè)經(jīng)營目的，是企業(yè)未來一段時期內(nèi)需要達到的活動結(jié)果，反映了企業(yè)生存、發(fā)展和獲利能力，也反映企業(yè)自身及其有關(guān)利益集團對企業(yè)的期望和要求，表明了企業(yè)的戰(zhàn)略方向。 3）管理哲學，是對企業(yè)理念的落實。其闡明了企業(yè)中最基本的信念、價值觀、抱負和哲理選擇，是企業(yè)的行為準則。 4）公共形象。企業(yè)使命強調(diào)公共形象，反映企業(yè)對環(huán)境重要性的認識，反映管理人員認識到企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，是社會系統(tǒng)的一個部分，反映企業(yè)對社會責任的認識。 5）自我評價，是企業(yè)對自己經(jīng)營優(yōu)勢和劣勢的客觀分析，企業(yè)經(jīng)過自我評價可以確定自己在競爭中的地位，將決定企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和實施。（154）8技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略包括哪些類型？ 1）領(lǐng)先創(chuàng)新戰(zhàn)略，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新階段，著眼于未來市場的潛在需求，力求成為技術(shù)和市場的先驅(qū)。 2）跟隨創(chuàng)新戰(zhàn)略，是采取追隨方式，對市場上已出現(xiàn)的新技術(shù)、新產(chǎn)品通過逆向工程等方式進行迅速跟進，通過開發(fā)出類似的新產(chǎn)品而迅速占領(lǐng)市場，以減少技術(shù)領(lǐng)域企業(yè)對其造成的威脅。 3）模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略，是指通過購買領(lǐng)先者的核心技術(shù)、專利許可或反向工程等方式、偽造領(lǐng)先者產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。 4）合作創(chuàng)新戰(zhàn)略，是指企業(yè)間或企業(yè)、研究機構(gòu)、高等院校之間的聯(lián)合創(chuàng)新行為，以合作伙伴的共同利益為基礎，資源共享或優(yōu)勢互補為前提，有明確的合作目標、合作期限和合作規(guī)劃。（193）9業(yè)務設計的內(nèi)容有哪些？ 1）選擇用戶類別，取決于企業(yè)是否能最好的服務于該客戶，為客戶提供的產(chǎn)品和服務是否能為企業(yè)帶來價值，是否能通過為這些客戶服務而鞏固自己的核心專長，使企業(yè)的競爭能力獲得提高。 2）決定獲取價值的方式，指決定企業(yè)價值的來源，即企業(yè)如何通過客戶創(chuàng)造價值而獲得自己的效益。 3）找到戰(zhàn)略控制重點，戰(zhàn)略控制重點決定企業(yè)保護自己獲利能力的方式。 4）確定業(yè)務范圍，制企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務種類以及所需要的主要技術(shù)種類。（299）10戰(zhàn)略平衡的內(nèi)容有哪些？ （一）專業(yè)化與多元化之間的平衡，一旦企業(yè)的規(guī)模擴大到一定程度，企業(yè)就會面臨是繼續(xù)采取專業(yè)化戰(zhàn)略，將資源和核心專長保持在一個業(yè)務之中，還是擴展業(yè)務類型，將資源分布在若干業(yè)務領(lǐng)域，并在若干業(yè)務領(lǐng)域中形成不同的核心專長的抉擇。（請自己概括下） （二）短期項目與長期項目之間的平衡，取得長期項目和短期項目之間的平衡是長期戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的保證。 （三）目前戰(zhàn)略與未來戰(zhàn)略之間的平衡，為了能客觀合理地確定正確的業(yè)務轉(zhuǎn)移時機，企業(yè)需要掌握現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展軌跡，對業(yè)務目前所處階段進行正確的判斷，同時還需要盡可能準確地預計未來業(yè)務的引進成本，對不同的業(yè)務轉(zhuǎn)移實際進行成本價值判斷，從而找到恰當?shù)霓D(zhuǎn)移時機。 （四）各業(yè)務單位的平衡，體現(xiàn)在資源分配的平衡，以及由此引起的各業(yè)務單位的發(fā)展與企業(yè)總體業(yè)務布局和總體發(fā)展目標的平衡上。 （五）財務指標與其他評價指標之間的平衡，用投資回報率及其他一些財務指標來評價各種投資機會回報的高低，從而評價和選擇戰(zhàn)略方案。四、論述：1.請闡述經(jīng)理人員的五種戰(zhàn)略性思維（一）管理自己，反思性思維模式反思是將個人所經(jīng)歷的事情進化為經(jīng)驗的有效途徑。作為一個經(jīng)理人員，應該通過思考將這些表面的感性現(xiàn)象轉(zhuǎn)化為內(nèi)心的理性認識，融會于其整個生命歷程中，這種經(jīng)驗在以后的生活中會對經(jīng)理人員的行動起到指導作用。善于反思的管理人員能夠向后看，為的是更好地向前看。成功的“遠景”并非是完全憑空想出來的，它們是根據(jù)以往的經(jīng)驗一筆一筆地畫出來的。換句話說，善于反思的管理人員能夠正確地尊重歷史不僅包括記錄了轟轟烈烈的交易和災難的歷史，而且還包括記錄了使組織正常運轉(zhuǎn)而進行的所有小行動的日常歷史。你必須了解過去，如果你想利用現(xiàn)在到達更美好的未來的話。（二）管理組織，分析性思維模式良好的分析為組織活動提供了共同的語言，它使人們了解“驅(qū)使他們努力工作的原因是什么”，這提供了績效考核標準。經(jīng)理人員應該透過表面的顯性分析進入到分析性思維中，進入到更深層的分析。并考慮到隱性數(shù)據(jù)，而且可以發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)分析的局限性。最重要的是，經(jīng)理人員可以認識到自己以往思考中的偏見，這促使他們改變看問題的方式，進而鼓勵他人改變程序，幫助他人解決問題。例子：讓我們假設有3個相關(guān)的工作，一個是簡單的，一個是復雜的，一個是非常復雜的。例如，建造一艘游艇相對來說比較簡單，只要注意排水量和長度的比例這類事情就行了；建造一艘航空母艦可就復雜得多了，涉及各種子系統(tǒng)和供應網(wǎng)絡的協(xié)調(diào)問題?？墒羌词惯@樣，各種部件也是很容易弄清楚的，必然的行為也是可預知的。但是，要決定是否部署這艘航空母艦就是件非常錯綜復雜的事：誰能肯定地說什么是應該做的事情？在當時的情況下什么是最佳選擇？ 做出這種非常復雜的決定意味著拋棄膚淺的分析和簡單的技術(shù)（比如算一算數(shù)字），而采取深入分析的觀念。你必須考慮一些“軟性”數(shù)據(jù)，包括這些選擇的潛在價值。（三）管理環(huán)境，世界性思維模式世界性思維要求我們超越自身所處的世界，融入到其他人的環(huán)境、習慣和文化中去，從而更好的去了解我們周圍的世界。全球化的經(jīng)理人員只有兼收并蓄各不同地區(qū)思想的時候，他們才能夠成為世界性的經(jīng)理人員。而世界性的經(jīng)理人員，才能夠根據(jù)顧客差異來區(qū)分對待，從而真正讓所有特定的顧客能夠在特定的地方以他們特定的方式購買和使用產(chǎn)品。 例子：比如，英荷殼牌石油集團（Shell）。這家公司的業(yè)務早就覆蓋了全球。由于社會壓力，包括總部不得不在兩種文化下（荷蘭文化和英國文化）工作，在與這家公司的接觸中，我們的印象是該公司顯得相當?shù)鼐氝_。我們這樣說的意思是，殼牌公司在世界各地的分部都在社會、環(huán)境和經(jīng)濟方面進行了調(diào)整，以使自己與當?shù)厝诤掀饋?。它必須在不違反石油所在地居民權(quán)利的情況下尋找和開采石油，并且以尊重當?shù)丨h(huán)境的方式提煉和銷售這些石油。今天看來，這樣做沒有什么大不了的，但想想看，像殼牌這樣的公司是經(jīng)歷了什么樣的過程才做到這一點的。（四）管理關(guān)系，協(xié)作性思維模式真正的協(xié)作性思維應該超越授權(quán)、擺脫英雄式的領(lǐng)導風格，從而給其他人更大的權(quán)力去管理他們的工作。塑造協(xié)作性思維模式就是要融入到組織中去，真正地投入進去，實現(xiàn)從內(nèi)而外管理，讓管理職責超越經(jīng)理人員的職責范疇，將管理工作分配下去，讓責任自然地流轉(zhuǎn)到具有主動精神的的個體身上，進而將各個部分連接起來。（五）管理變革，行動性思維模式變化應該以連續(xù)性作為前提，離開了連續(xù)性，變化就失去了意義。就如一個商業(yè)組織，人們更多是關(guān)注它所提供的服務與商品，而不是其產(chǎn)生的變化。行動性思維模式的關(guān)鍵在于刺激事物周圍的能動因素，同時小心的維持這種要素與其他因素的穩(wěn)定性。成功的變革沒有固定的程序，這要求我們在具備分析性思維的條件下進行反思性地協(xié)作。 例子：讓我們來隨便看一看是不是這樣。你看到最近發(fā)生了一些什么變化？你的衣服變了嗎？（你的祖父母也穿棉布衣服和毛料衣服，他們也扣紐扣）你的汽車變了嗎？（它采用的仍然是T型車的基本技術(shù)）你乘坐的飛機變了嗎？（這項技術(shù)也不怎么新，第一架商用噴氣飛機在1952年就首次飛行了）你的電話變了嗎？（電話變了大約在10年前。當然，如果你沒有用蜂窩電話，一切還是老樣子）我們并不是說什么都沒變。有些東西總是在變，但是，其他許多東西根本沒有變，只不過我們并沒有注意到而已（就像紐扣）。我們?nèi)菀鬃⒁庹谧兓臇|西，然后下結(jié)論說一切都在變。我們必須清醒地看到，變化并不是無處不在，變化也不是什么新的現(xiàn)象。如果反思的觀念必須建立在尊重歷史之上，那么行動的觀念可能要求人們冷靜一些。上述五種思維模式各有其特點，我們應該對其進行明確的區(qū)分。但是，他們之間也是相互交叉影響的。雖然經(jīng)理人員應當深入到這五種思維模式當中去，但是由于經(jīng)理人員之間的差別及其個人傾向等原因，經(jīng)理人員可能會很自然的側(cè)重于某一種思維模式。2.試述價值觀、流程和資源對組織能力大小的影響1）價值觀，指組織做各種決策的標準。組織既有的價值觀也同時決定了組織“有所不能為”的限制。因為價值觀奠定了員工必須遵循的規(guī)則，因此也反映出企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)或經(jīng)營模式。例如，如果高層管理人員出于戰(zhàn)略的考慮決定進入一個新市場，而這個市場在已經(jīng)形成的價值觀中被定義為不具吸引力的，那么這一戰(zhàn)略的推進就會比較困難。2）流程，指員工將資源轉(zhuǎn)換為更高價值的產(chǎn)品和服務時，所使用的互動和協(xié)調(diào)溝通與決策的形態(tài)。不管組織的流程屬于那種類型，它都決定了組織如何將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出。 不同的流程的效率是不同。即使兩個組織具有完全相同的投入組合，由于它們流程的效率不同，也會導致一個組織創(chuàng)造的價值遠遠高于另一個。很難把一套流程完整而精確地從一個組織轉(zhuǎn)移另一個組織。3）資源，人力、設備、技術(shù)、信息、現(xiàn)金、產(chǎn)品設計、品牌知名度、與供應商和客戶的關(guān)系等等，這些構(gòu)成了一家公司可用以創(chuàng)造價值的資源。資源可以買進或賣出，它們可能升值或貶值。資源在數(shù)量和質(zhì)量上越優(yōu)越，組織的能力就越強，但資源可以創(chuàng)造的價值很大程度上取決于組織的流程。（200）3.試述一體化戰(zhàn)略的理論基礎 1）市場內(nèi)在化原理，指在可能的情況下企業(yè)有將外部市場活動內(nèi)部化的沖動，以減少受環(huán)境的影響和風險，降低經(jīng)營成本。 2）設施的不可分原理，是建立在設施基本產(chǎn)出規(guī)模經(jīng)濟性原理上。企業(yè)的每一樣固定設施都有一個最低的產(chǎn)出規(guī)模，當企業(yè)的產(chǎn)出規(guī)模小于固定設施的最低產(chǎn)出規(guī)模時，設施的利用效率就低。甚至出現(xiàn)負效率狀態(tài)。通過實施橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)的產(chǎn)出規(guī)模得以擴大，充分利用固定設施的產(chǎn)出能力或是使用效率更高的設施并且企業(yè)的利潤余量會因為成本結(jié)構(gòu)的改變而擴大，相應增加了企業(yè)的市場競爭能力。 3）協(xié)同效應原理，指當企業(yè)能將不同業(yè)務單位的某些共同職能集中起來，就能使用較少的投入資源完成同樣的甚至更多的業(yè)務量，而且取得較好的協(xié)調(diào)和溝通。 4）比較優(yōu)勢原理，指在現(xiàn)有企業(yè)中，總有一些企業(yè)的經(jīng)營效益比較高，一些企業(yè)的經(jīng)營效益比較低。通過一體化戰(zhàn)略實現(xiàn)跨地區(qū)和跨部門企業(yè)資產(chǎn)的重組，不但能實現(xiàn)局部資源的有效利用，消除資源浪費現(xiàn)象，還能實現(xiàn)經(jīng)濟整體資源利用的高效率。例子：青島啤酒的一體化戰(zhàn)略實現(xiàn)模式則是“高起點發(fā)展，低成本擴張”，深化發(fā)展啤酒主業(yè)，并增強其產(chǎn)業(yè)規(guī)模。1）堅持以啤酒生產(chǎn)為主業(yè)青島啤酒公司雖步入市場經(jīng)濟較晚，但并沒有“跟風轉(zhuǎn)”，盲目進入自身不熟悉或不相關(guān)的領(lǐng)域，一直堅持以啤酒為主導產(chǎn)品的擴張，近幾年原則是不涉足其他行業(yè)。因為青島啤酒的自身優(yōu)勢在啤酒行業(yè)，所以要集中一切財力、人力、物力和技術(shù)在啤酒行業(yè)創(chuàng)造絕對優(yōu)勢，努力把“蛋糕”做大。2）采取低成本擴張的策略青島啤酒低成本擴張策略的提出既是自身發(fā)展的需要，又是外部環(huán)境的要求。青島啤酒根據(jù)被購并企業(yè)的具體情況，堅持破產(chǎn)收購、政策兼并、控股聯(lián)合三種方式。這樣可以最大限度地保證購并的低成本。目前，青島啤酒所購并的近40家企業(yè)，收購投資加上技術(shù)改造投資，比正常建廠的投資降低了23。3）系統(tǒng)地投入資源，使新入盟企業(yè)真正成為青島啤酒的成員青島啤酒在兼并一個企業(yè)后的通常做法是：在充分利用原有資源的同時，注入必要的啟動資金，設立財務總監(jiān)建立有效的財務預警系統(tǒng)，全面監(jiān)控財務運作；派出技術(shù)設備總監(jiān)，負責引進青島啤酒的先進生產(chǎn)工藝和技術(shù)；導入青島啤酒管理模式，改造原有管理系統(tǒng)，注入新鮮思想觀念。4）重視本企業(yè)文化與被兼并企業(yè)文化的融合在品牌運營和保護上，嚴格控制使用“青島啤酒”商標。被兼并企業(yè)仍使用在當?shù)赜杏绊懙脑放?，由青島啤酒注入工藝、技術(shù)、管理等成套模式，提高其產(chǎn)品質(zhì)量和管理能力，然后加注“青島啤酒系列產(chǎn)品”和青島啤酒的圖案標識等。這樣既不損害“青島啤酒”這一知名品牌，又充分利用了“名牌效應”，形成“青島啤酒”系列的家族產(chǎn)品，全方位地占有市場，迅速提高市場占有率。當購并企業(yè)的技術(shù)和管理達到足夠水平，條件完全成熟時，集團公司可以考慮在嚴格的監(jiān)控下，將主品牌“青島啤酒”向外地移植。5）加強并購后的整合管理對于新購并的企業(yè)，青島啤酒公司派出工作組，貫徹青島啤酒的企業(yè)文化和管理思想。為防范快速擴張產(chǎn)生的失控風險，縮短管理鏈條，青島啤酒公司實行了事業(yè)部制管理。按區(qū)域劃分，先后成立了華南、華東、淮海、魯中、北方等事業(yè)部，形成了集團公司事業(yè)部子公司的三層管理架構(gòu)，使集團公司成為決策中心、投資中心和資本運作中心，事業(yè)部成為利潤中心和區(qū)域管理中心，下屬子公司則成為成本中心和質(zhì)量控制中心。這樣既可以縮短公司的管理鏈，增強應變能力，提高管理效率，又可以使各個分散企業(yè)互為補充統(tǒng)一協(xié)調(diào)市場，避免市場混亂，還有利于聚成拳頭攻打關(guān)鍵市場。（160）4.試述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式及應注意的問題 （一）實現(xiàn)方式 1）規(guī)模效應，只在合理的規(guī)模經(jīng)濟性范圍內(nèi)，企業(yè)通過擴大活動規(guī)模是固定成本能在更多的產(chǎn)出量上進行分攤，是