anp_-銷售人員考評辦法(doc7).doc

銷售人員考評辦法*公司是*省最早做手機代理商之一，起時主要是代理以諾基亞為主的洋品牌，時至今日發(fā)展成為省內(nèi)最強的手機代理商主要得益于，在2001年著眼于國產(chǎn)品牌的崛起需要一個強大的推廣隊伍來應(yīng)對洋品牌的品牌優(yōu)勢，出于建立推廣型的代理公司，分設(shè)有銷售部和市場部，各司銷售和市場推廣工作，但隨著國產(chǎn)手機異軍突起，公司的代理品牌和產(chǎn)品線突然膨脹，原來分工合作已不能各個廠家配合要求，銷售與市場之間工作重點錯位的情況越越多，更為嚴重的是兩個團隊疲于奔波各個品牌臨時性工作，根本無暇于顧既定工作的細化落實。 為了實現(xiàn)精細化營銷，建立專業(yè)專注的銷售市場隊伍，我們毅然選擇了改革，那就是一拆多，實施事業(yè)部組織管理模式，把原有的銷售人員和市場人員打亂重新進行組合，分成多個獨立的銷售隊伍，在實施新的組織管理模式的同時也暴露出一些新的問題，原來的銷售人員不重視市場工作，原來的市場人員認為市場工作最重要，而做為經(jīng)銷代理企業(yè)，銷售工作是壓倒一切的，銷售是所有工作的起點和終點，在這一原則性問題必須做到統(tǒng)一認識，銷售人員工作考評必須是建立在銷售量基礎(chǔ)之上；但考慮到隊伍太年輕，員工平均年齡在24歲，我們要允許其有失誤和波動，更要給其沖擊規(guī)模的空間，那就是銷售任務(wù)浮動不封閉制。 再就是實施分公司操作后，各分公司可能為了實現(xiàn)短期效益，銷售會出現(xiàn)涸澤而漁問題，特別對于銷售隊伍存在“鐵打的營盤，流水的兵”不良傾向，對于進一步做好公司整體商譽的維護和建設(shè)工作是一項挑戰(zhàn)，具體體現(xiàn)在就是對老客戶的維護，保證較高的客戶滿意度和“在線率”就是重要指標(biāo)。 具有較強的市場推廣能力是公司初具成效的企業(yè)競爭力，對此我們必須堅持和發(fā)揚，特別是這一優(yōu)勢適應(yīng)國產(chǎn)手機需要市場推廣型的隊伍來配合其弱勢品牌應(yīng)對洋品牌的強勢品牌優(yōu)勢；怎么讓銷售人員重視和切實落實市場工作，關(guān)鍵在于市場工作指標(biāo)的量化考評順應(yīng)渠道扁平化和清晰化趨勢，掌控終端突顯其重要，搶占距離顧客一米之內(nèi)的制高點就是產(chǎn)品形象體現(xiàn)和店員積極推薦。 移動通訊行業(yè)是一種“朝令夕改”的新鮮行業(yè)，由于手機行業(yè)的價格類似于股票價格，俗稱“海鮮價”，即手機的價格不僅每天都在變化，而且在批發(fā)渠道，同一天的手機價格，上午與下午的價格都不同；此時建立一支快速反應(yīng)的隊伍顯得尤為重要，必須做到令行禁止，政令暢通，具有較高的執(zhí)行力。 “一拆多”直接結(jié)果就是人員的急速膨脹和組織結(jié)構(gòu)擴大，林子大了什么鳥都有，但有一點必須是“人人有事做，事事有落實”，加強新增員工的隊伍紀律建設(shè)和新提拔的業(yè)務(wù)骨干的組織領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)教育也是急切的問題。 同時為了適應(yīng)自主經(jīng)營、獨立核算的事業(yè)部管理模式，需要加強物流和資金流的統(tǒng)一管理，特別是對于特殊客戶采用的帳期操作，必須加強應(yīng)收款及時催收工作，提高資金周轉(zhuǎn)率，避免和杜絕不良賬款的產(chǎn)生，這在考核制度要有所要求。 為了建立公正、公平的考核制度需要考慮不同區(qū)域市場容量、市場成熟度、任務(wù)量起點都不一樣，怎么平衡區(qū)域差異也是一大課題。 產(chǎn)品資源和隊伍的迅速增加，伴隨著銷售費用的迅速增加，怎么在千差萬別的區(qū)域市場中不影響市場推廣需要的前提下控制費用，調(diào)動每位銷售人員的費用節(jié)約意識最為重要。 組織層次的拉開需要更多銷售管理角色，同時也為有志之士打開了提升空間，怎么選拔優(yōu)秀人才到合適的崗位是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力所在，建立鼓勵先進，扶持弱者，淘汰不思進取者的人文化用人機制。 為此經(jīng)過實踐的摸索和嘗試走出了一條具有本企業(yè)特色的銷售人員績效考評辦法，實現(xiàn)銷售與市場兩手都要抓，兩手都要硬。下面是筆者所實施的一種有效的績效考評辦法： 1、 業(yè)績指標(biāo)：第一個月根據(jù)業(yè)務(wù)分管區(qū)域市場特點，暫定一個目標(biāo)銷量，根據(jù)當(dāng)月完成比例乘基準分100，為當(dāng)月業(yè)績得分，公式：當(dāng)月業(yè)績得分=當(dāng)月個人銷量/|本月目標(biāo)銷量|*100，即考評基本得分；下月考核目標(biāo)（本月計劃實際完成）/2，每月?lián)擞嬎愠鱿略驴己四繕?biāo)；若遇到管轄區(qū)域變化和產(chǎn)品種類變化，同時調(diào)整所發(fā)生月的考核目標(biāo)。本項指標(biāo)上不封頂下不封底。如果對獨立經(jīng)營的分公司負責(zé)人進行考核，所有業(yè)績類指標(biāo)適合采用利潤來代替銷量。 2、 客戶建設(shè)指標(biāo)：考慮到易操作性，本指標(biāo)主要考核易量化的原有客戶和新增客戶數(shù)目的增減變化，所有當(dāng)月與公司直接發(fā)生貿(mào)易往來（有利于鼓勵企業(yè)渠道的扁平化和渠道的掌控性）的客戶方視作本月有效客戶，對于當(dāng)月與上月相比有效客戶每減少一個客戶負激勵1分，每增加一個客戶正激勵1分；本項指標(biāo)考評分值范圍5。 3、 終端建設(shè)指標(biāo)：硬環(huán)境，按照ABC分類法將考核區(qū)域目標(biāo)客戶分類，按照二八原則（每20%店實現(xiàn)了80%的銷量，80%的店實現(xiàn)了20%的銷量）重點考核A類和B類店的形象建設(shè)，包括：是否醒目位置，是否生動化等；軟環(huán)境，重點A類和B類店的的店員主推性，同類產(chǎn)品店員是否向顧客第一推薦；每店每項指標(biāo)達標(biāo)正激勵1分，否則負激勵1分。本項指標(biāo)考評分值范圍10。 4、 執(zhí)行效率指標(biāo)：對于當(dāng)月上級臨時統(tǒng)一要求貫徹執(zhí)行的任務(wù)是否及時按量完成；每滯后一次負激勵1分，封底10；當(dāng)月無滯后正激勵1分，連續(xù)三個月無滯后則從第4個月正激勵2分。 5、 工作紀律指標(biāo)：對于公司統(tǒng)一要求的規(guī)章制度（如考勤、銷售報表），每發(fā)生一次負激勵1分，封底10分；當(dāng)月無發(fā)生正激勵1分，連續(xù)3個無違反則第4個月起正激勵2分。 6、 超期款指標(biāo)：(主要針對哪些負責(zé)的客戶有款期的考核對象)，對于這些客戶款期的一定要有明確對回款期限，否則這款就易形成呆帳，本項指標(biāo)也就無法執(zhí)行。對于超期款按天累計金額，月底匯總，每一萬元給予1分(具體分值可根據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)進行測定)的負激勵，封頂20分；對于嚴重還可增加滯納金考核。 7、 團隊建設(shè)指標(biāo)：(本項指標(biāo)主要針對業(yè)務(wù)主管以上人員)，主要有團隊凝聚力、團隊業(yè)績提升、團隊培養(yǎng)三個方面組成，如果所管轄的下級人員在5人以上可采用不計名的民主評議的方式來實現(xiàn)；否則采用團隊人員數(shù)量是否減小，團隊業(yè)績是否增長，團隊是否涌現(xiàn)銷售狀元來評定。本項指標(biāo)考評分值范圍5。 8、 貢獻系數(shù)調(diào)整：考慮每個區(qū)域市場考核目標(biāo)起點不一樣，對整體貢獻程度也不一樣，特設(shè)置本指標(biāo)予于調(diào)整。方法一：(適合對人數(shù)眾多的基層銷售人員考評使用)本指標(biāo)考評分值范圍5分，按照個人當(dāng)月實際銷量與同一層次考核對象的平均銷量的比值，大于1則為正激勵，比值乘于5；小于1則為負激勵，比值乘于-5。方法二：(適合對區(qū)域經(jīng)理或分公司的考評使用)以上各項考評綜合得分加上考評對象當(dāng)月實際銷量(或利潤)占整體當(dāng)月銷量(或利潤)的百分比乘于調(diào)整系數(shù)(整體考核對象數(shù)量N/N+1)即為貢獻調(diào)整后的考評最后綜合得分。例，某公司銷售部有10個銷售經(jīng)理，甲10月份各項考評綜合得分為90，第一子公司10月實現(xiàn)銷售額300萬，10月份整個銷售部銷售額為1000萬，則甲10月最后考評綜合得分為(90+300/1000*100)*(10/11)=109；若甲10 月份各項考評綜合得分為120分，則貢獻調(diào)整后考評最后綜合得分為136分。 9、 月度考核：每月考評按業(yè)績完成比例得基本分，然后在此基礎(chǔ)上進行其他各項評分加減，并進行貢獻系數(shù)調(diào)整，最后得分為本月度銷售人員考評最后綜合得分，乘于薪資標(biāo)準。 10、狀元獎勵：設(shè)立銷售狀元獎和最佳銷售團隊獎，邀請獲獎人在月度總結(jié)會上做經(jīng)驗介紹，并當(dāng)場頒發(fā)獎勵，建議對個人的獎勵是現(xiàn)金，對團隊是集體活動，如云臺山一日游等。 11、費用控制獎：根據(jù)不同產(chǎn)品的毛利情況設(shè)置不同的單臺費用標(biāo)準乘于銷量減去電話費和差旅費用等個人費用，所得節(jié)約額的70%獎于個人，對于超額的30%個人承擔(dān)。當(dāng)然所有費用必須是合理的支出。 二、季度考評 1、 高增長獎：對于連續(xù)三個月個人業(yè)績平均增長率達到50%以上，可申請晉升工資級別一級(需要建立寬帶薪酬制)或可參加競聘上一級崗位。 2、 晉升獎：對于個人貢獻達到人均貢獻率的2倍以上者，或?qū)τ趥€人連續(xù)三個月平均增長率達到50%以上，并且個人貢獻率不低于人均貢獻率者，可申請增加助手一名，若在將來幾個月仍能保持連續(xù)三個平均10%以上的業(yè)績增長，則可申請崗位晉升一級，若業(yè)績出現(xiàn)下降則立即撤回助手，否則可考慮保持現(xiàn)狀。 3、 淘汰制：對于連續(xù)三個月考評分低于80分者可考慮降級、換崗或待崗；對于連續(xù)三個月考評分低于60分者可考慮淘汰。 本考評是一種動態(tài)考評，充分考慮到銷售的浮動性，并且鼓勵每個人積極向上，力爭上游，每個人都不可能躺在歷