基于波特五力模型的唯品會競爭環(huán)境分析

.唯品會競爭力調(diào)查報告基于波特五力模型視角競爭環(huán)境分析班級：12級人力資源管理三班 夏靈芝（2012210327）王婧雯（2012210325）楊 婧（2012210324）房素文（2012210312）一、引言唯品會是廣州唯品會信息科技有限公司旗下的B2C電子商務(wù)網(wǎng)站，是一家專門做特賣的網(wǎng)站，于2008年12月正式上線運行，僅僅用了三年的時間，就在紐交所成功上市。2014年7月在艾瑞咨詢最新發(fā)布的“2014年中國網(wǎng)絡(luò)限時特賣市場研究報告”，唯品會2013年以38.1%的市場份額領(lǐng)跑中國限時特賣市場。唯品會在短短不到十年的時間里取得了飛速的發(fā)展，目前已經(jīng)成為國內(nèi)最大的品牌折扣網(wǎng)站，可謂異軍突起。然而目前中國電商行業(yè)的競爭已經(jīng)進入到異常慘烈的階段，京東、當當、易購等輪番進行價格戰(zhàn)，唯品會面臨的市場壓力也不容小覷。因此，分析其自身的競爭力以及其所處的競爭環(huán)境是非常必要的。二、唯品會的行業(yè)競爭力現(xiàn)狀分析區(qū)別于其他網(wǎng)購品牌，唯品會定位于“一家專門做特賣的網(wǎng)站”，在國內(nèi)開創(chuàng)了特賣這一獨特的商業(yè)模式。加上其“零庫存”的物流管理以及與電子商務(wù)的無縫對接模式，唯品會得以在短時間內(nèi)在電子商務(wù)領(lǐng)域生根發(fā)芽。從唯品會2015年2月份發(fā)布的財報顯示，唯品會第四季度凈營收13.6億美元，較上年同期增長108.9%，此增長主要是由于活躍用戶人數(shù)和總訂單數(shù)量的增加。唯品會第四季度活躍的用戶人數(shù)為1220萬，相比于上年同期增加了114.2%，同時，第四季度總訂單數(shù)為3530萬份，同比增加了99.6%；運營利潤為6080萬美元，較上年同期增長105.7%。（一）4F服務(wù)理念唯品會秉承4F的服務(wù)理念，在激烈的電商競爭場上真誠的服務(wù)每一位顧客：FAST，有限的折扣上架時間；FASHION，享受時尚的生活方式；FUN，無窮無盡的購物樂趣；FINE，卓越的品質(zhì)與體驗。（二）獨特的商業(yè)模式1、差異化定位，填補市場空白以低廉價格淘到心儀品牌的產(chǎn)品，是每個消費者的需求，但是我國卻并沒有出現(xiàn)能夠?qū)I(yè)地、成規(guī)模地為消費者提供低折扣優(yōu)質(zhì)品牌產(chǎn)品的平臺。用戶購買打折產(chǎn)品的訴求長期存在卻一直的不到滿足，于是市場出現(xiàn)了空白區(qū)域，唯品會正式瞅準了市場空白帶來的商機，將自己定位于專門提供品牌特賣的網(wǎng)站，以低至1折的品牌購物確實迎合了多數(shù)消費者品牌與優(yōu)惠兼得的心理。2、“饑餓營銷”的經(jīng)營模式中國品牌特賣市場雖然發(fā)展相對落后，競爭對手卻仍然存在，在經(jīng)營模式上，唯品會選擇了“閃購”這種國內(nèi)還不太常見的方式，更直白地講就是限時限量的搶購模式，屬于饑餓營銷的一種手段。這種限時搶購的模式能夠保持產(chǎn)品在消費者心中的新鮮度，每天推出不同品牌的搶購，不停地刺激著消費者，甚至會讓其上癮，養(yǎng)成一種每天關(guān)注有什么品牌在進行特賣搶購的習慣。“閃購”策略可以讓唯品會在廣告上非?！傲邌荨保瑓s不影響消費者的到達率。3、完善的配套服務(wù)，真正吸引和留住顧客依靠“正品低價”的口號和“限時搶購”的模式，唯品會吸引了千萬用戶注冊消費，然而對保證消費者的持續(xù)消費，完善的配套服務(wù)組合才是其打造“回頭客”的關(guān)鍵。唯品會為消費者提供了一個完善的配套服務(wù)，創(chuàng)造了一個沒有顧慮的網(wǎng)絡(luò)購物環(huán)境，使得消費者在有過一次購物經(jīng)歷后仍愿意在唯品會進行再次消費，逐步形成顧客粘性。擁有大量具有高粘性的用戶后，這些用戶與朋友之間的口口相傳成為了免費卻最高效的廣告，SNS平臺更是提高了這種口碑營銷的速度和范圍，迅速為唯品會贏得了更多的新顧客。三、唯品會波特五力模型競爭環(huán)境分析（一）同行業(yè)競爭者之間的競爭唯品會作為一家電商企業(yè)，雖然取得了一定成績，但卻同樣面臨著同行業(yè)之間嚴峻的競爭壓力。電商的本質(zhì)是服務(wù)，服務(wù)消費者、合作品牌、供應(yīng)商，服務(wù)一切與之相關(guān)的環(huán)節(jié)。簡言之電子商務(wù)就是關(guān)于服務(wù)和質(zhì)量。電商業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使自己的企業(yè)具有競爭優(yōu)勢以獲得更大利潤。因此，各企業(yè)之間就會形成競爭與沖突。現(xiàn)有企業(yè)的競爭往往表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等各個方面。對于唯品會而言，首要競爭壓力來自同時期發(fā)展的傳統(tǒng)大型電商行業(yè)，比如淘寶、京東商城、天貓等。對比唯品會和其他傳統(tǒng)大型電商，二者有一定相似點，比如都有品牌特賣、產(chǎn)品質(zhì)量都有一定保障等。相應(yīng)的，唯品會相對于這些競爭者也有其獨特的優(yōu)勢，第一，技術(shù)突破了傳統(tǒng)電商門檻：它擁有嗅覺靈敏的買手團隊，要從商品中挑選出受歡迎的品類；第二是倉儲和物流的效率更高。由于是特賣模式，其庫存周轉(zhuǎn)率極快，相比于傳統(tǒng)電商的長期售賣模式，其物流標準化程度更高。第三，在其特殊的閃購模式中，每天都有一次銷售峰值，網(wǎng)站頁面也是根據(jù)這種商業(yè)模式特殊設(shè)計的，比如不設(shè)搜索欄，而且每天顯示的展示品牌都會變化，讓消費者養(yǎng)成“逛”的習慣。這些特點無疑增強了唯品會的銷售能力和競爭實力。但是，傳統(tǒng)電商在某些方面還是優(yōu)于唯品會，比如其購買時間靈活性較大；商品種類更加齊全；消費群體更加廣泛；價格梯度大為顧客提供了更多選擇；售后服務(wù)更加貼近顧客等。據(jù)統(tǒng)計，2014年，僅雙十一當天，傳統(tǒng)電商的代表天貓的交易總額就達到了571億元，這顯然給唯品會帶來了巨大的競爭壓力。其次，來自同類品牌折扣網(wǎng)站的競爭，比如聚尚網(wǎng)、上品折扣網(wǎng)等。這些網(wǎng)站跟唯品會銷售類似產(chǎn)品，其特點也是以特價模式進行銷售，為區(qū)別于普通折扣網(wǎng)站，唯品會提出了“以服務(wù)立商的品牌理念”，以服務(wù)立商，換來的是消費者的信賴和品牌合作商的支持，這是邊際效益遞增的有效方法，是長期運營的根本。這一理念有效地防止了抄襲和跟風，使唯品會在折扣網(wǎng)站中獨占鰲頭。發(fā)展至今，同類折扣網(wǎng)站雖對唯品會還有一小部分影響，但已遠遠趕不上唯品會的步伐。第三類是專營某一類產(chǎn)品的特賣網(wǎng)站，如聚美優(yōu)品、麥包包等。這一類電商雖然在綜合實力上不如唯品會，但是在其專營領(lǐng)域，在規(guī)模、商品選擇、價格等方面，卻比唯品會更具有優(yōu)勢，給唯品會帶來了一定負面影響。（二）潛在進入者潛在進入者是指那些暫時對企業(yè)不構(gòu)成威脅但具有潛在威脅的競爭者，這些進入者會帶來新的生產(chǎn)能力，但與此同時，它們的進入對于現(xiàn)有的企業(yè)來說，會瓜分現(xiàn)有企業(yè)的市場份額，加劇行業(yè)內(nèi)的競爭，降低利潤。對于唯品會而言，其潛在進入者就是一些大品牌商以及品牌制造商。這些企業(yè)發(fā)展比較完善，自身存在規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，有巨大的品牌影響力。若這些企業(yè)想自主建立網(wǎng)絡(luò)銷售渠道。那么這對唯品會的影響是非常大的。大品牌商家以及品牌制造商往往在多年的實體店經(jīng)營中建立了良好的品牌形象和口碑，若一旦決定自主建立網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，將能很好的與其線下實體店鋪相結(jié)合，用網(wǎng)上銷售的低價吸引實體店中大量的客源。較之唯品會，其自營網(wǎng)站有以下幾點優(yōu)勢：首先，自營店的產(chǎn)品質(zhì)量將比唯品更具有可靠性，說服力，消費者將更傾向于相信品牌自營店中產(chǎn)品的品質(zhì)；其次，對于一個扮演中介角色的唯品會，自營店將會有更大的讓利空間及價格自主權(quán)，自營店的成本會低于將產(chǎn)品放于唯品會上銷售的成本，這樣在產(chǎn)品制造成本相同的情況下，可以將銷售成本減小，既不需要線下實體店的管理費用，也可以將價格定于低于唯品會上的價格。這就使得唯品會將或多或少面臨著一些潛在進入者的挑戰(zhàn)。而如今隨著政府扶持的力度加大，電商行業(yè)入門門檻越來越低，很多品牌也都設(shè)立了自己的網(wǎng)店，這意味著唯品會在與品牌合作時議價能力受到了一定程度上的限制，這樣一來，之前依附唯品會等類似平臺獲得品牌口碑或積累下自己的知名度的商家將會對唯品會帶來巨大的挑戰(zhàn)。（三）購買者的議價能力價格敏感度和相對議價能力是購買者議價能力的兩個基本因素。價格敏感度決定買方討價還價的欲望有多大；相對議價能力決定購買者在多大程度上能成功地壓低價格。唯品會既滿足高消費人群對品牌的挑剔要求,又滿足中低收入人群對品牌的向往。唯品會的明智之舉在于舍棄一線頂級奢侈品牌, 唯品會逐步將眼光從“一線奢侈品牌”轉(zhuǎn)向“二三線奢侈品牌”，運用獨特的閃購運營模式，專門經(jīng)營品牌尾貨，價格親民，大量代銷國內(nèi)的二三線品牌商庫存，以較大的折扣為消費者提供品牌貨品。唯品會將自己定位于二三線城市，這些區(qū)域線下零售業(yè)發(fā)展較之于一線城市，發(fā)展不夠完善，商業(yè)體系不夠健全，品牌認知度不高，也很少有一個專門做打折商品的商場，唯品會“品牌折扣+限時搶購+正品保險”的網(wǎng)上特賣會形式，能有效吸引價格敏感人群，加上其閃購的模式，能夠刺激消費，并對商品的質(zhì)量有較高的滿意度，更為精準地鎖定更為廣闊的價格敏感人群，讓消費者更容易“成癮”，培養(yǎng)起持續(xù)的消費習慣，保持較高的重復(fù)購買率。據(jù)了解，唯品會近75%的買家為女性，以二三線城市為主，月收入2000-8000，符合唯品會的中高端非奢侈品定位。這類消費者的購買欲望旺盛，活躍度高，會一直持續(xù)穩(wěn)定增加在唯品會的購買消費。唯品會的顧客忠誠度和黏性極高。2011年，唯品會共吸引新用戶133萬，流失的老用戶只有11.5萬。平均每位用戶每年消費4.88次，老用戶消費頻率更是高達7.4次?；仡^客總共貢獻了銷售額的92%。用戶年均消費額達152美元。唯品會在“名品時尚折扣”領(lǐng)域處于全國領(lǐng)先的優(yōu)勢，憑借全平臺的精品閃購模式的優(yōu)勢，目前唯品會已經(jīng)吸引了近3000個國內(nèi)外名牌入駐，其中400余家為獨家合作，建立了尾貨網(wǎng)絡(luò)出售獨家授權(quán)。這些品牌商的庫存、名品尾貨，相當于從供給端給予了唯品會推動，唯品會利用知名品牌的品牌吸引力，吸引了消費者的注意，提高了用戶的粘度，消費者在唯品會淘便宜，這是三方受益的模式，唯品會只是做了品牌方與消費者之間的通路，類似于線下的奧特萊斯。奧特萊斯發(fā)展至今，說明這種名品折扣模式有市場，在電商領(lǐng)域會更有市場，由于其大力度的折扣加上品質(zhì)保證，使其吸引一定的忠實消費群體，較之線下實體店和其他購物網(wǎng)站如天貓?zhí)詫?、京東商城等購物網(wǎng)站，消費者在唯品會上的購買成本大大減小且能獲得質(zhì)量保證，這樣一來，消費者在獲得相同的效用時，消費者更偏向于線上購買，購買者的價格敏感度相對而言就會有所降低；其次，其特有的限時搶購活動和唯品所缺少的消費者與賣方聯(lián)系渠道，每個品牌只上線4-6天，從某種意義上來講也降低了購買者相對議價能力，綜上而言，購買者的議價能力較低。（四）供應(yīng)商議價能力一個企業(yè)要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。當供應(yīng)商所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供應(yīng)商的議價能力就增強。唯品會采用直接招收品牌供應(yīng)商的方式，唯品會在“名品時尚折扣”領(lǐng)域處于全國領(lǐng)先的優(yōu)勢，憑借全平臺的精品閃購模式的優(yōu)勢，目前唯品會已經(jīng)吸引了近3000個國內(nèi)外名牌入駐，其中400余家為獨家合作，建立了尾貨網(wǎng)絡(luò)出售獨家授權(quán)。合作流程包括商定細節(jié)、簽訂合同、安排上線、售后結(jié)算、戰(zhàn)略合作五個環(huán)節(jié)。方式靈活，流程簡單，并省去了中間環(huán)節(jié)，與各個供應(yīng)商直接簽訂合同，節(jié)省了各類中間費用。唯品會甚至與供貨商簽署“獨家銷售協(xié)議”，增強了其對供應(yīng)商的掌控力。在合作優(yōu)勢上，唯品會給予供應(yīng)商的有成本近“零”、消化庫存、不占資金、回款最快、品牌宣傳、目標客戶等多方面優(yōu)勢。這無疑對供應(yīng)商有很大的誘惑力。因此，供應(yīng)商為了能夠更好地與唯品會合作，不會制定過高的價格策略。另外，隨著唯品會規(guī)模的不斷擴大，唯品會在市場上的知名度得以提高，越來越多的品牌供應(yīng)商也更傾向于與唯品會合作，截至去年底，唯品會的注冊用戶達2680萬，其中93.2%的訂單來自回頭客。目前已將5800個品牌納入其合作方名單。據(jù)說，唯品會逆襲之后，一個明顯的變化是，之前沈亞要經(jīng)常去拜訪品牌商，談合作，現(xiàn)在反而是越來越多的品牌商老板去拜訪沈亞。在品牌合作方面，唯品會也希望借助拓展獨家合作來鞏固自己的護城河。隨著意愿加盟唯品會的供應(yīng)商不斷增多，唯品會可選擇的機會增多，從而其與供應(yīng)商的議價能力也得到了提高。（五）替代品的威脅替代品的威脅是指不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于其所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為。這種源于替代品的競爭會影響企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)產(chǎn)品的銷售造成一定的阻礙。尤其是當替代品的效益大于原企業(yè)的產(chǎn)品，替代品的品質(zhì)、價格、功能更能得到消費者青睞時，替代品對原企業(yè)產(chǎn)生的威脅就越大。替代品的威脅包括三個方面：替代品在價格上的競爭力、替代品質(zhì)量和性能的滿意度以及客戶轉(zhuǎn)向替代品的難易程度。對于唯品會而言，替代品的威脅來源主要是線下實體品牌折扣店以及商場活動促銷產(chǎn)品等。一方面，在價格的競爭力上，折扣店和商場活動促銷由于場地租金、人工服務(wù)等費用，可以得到的折扣相對較少，且實體店品牌種類遠不如唯品會線上資源來的豐富，所以唯品會在價格競爭上具有優(yōu)勢。另一方面，在同等的折扣下，消費者在實體店可以享受到來自導(dǎo)購更加貼切的服務(wù)，也可以直接體驗商品，比如衣服可以直接試穿，化妝品可以試用，消費者可以直觀的感受到來自替代品質(zhì)量和性能的體驗，從而提升對替代品的滿意度，而這是唯品會線上購物所不具有的。因此，在這樣的情況下，消費者可能更傾向于去實體店購買。這是唯品會所受到的來自替代品的主要威脅。但是，由于主要消費者群體受到自身消費水平、工作時間、消費需求傾向等主觀因素影響，總體上消費者還是會傾向于唯品會的線上消費方式來節(jié)約時間金錢，所以客戶轉(zhuǎn)向替代品的難度比較大。綜上分析，唯品會所具有的折扣力度、品牌種類優(yōu)勢以及線上消費時間優(yōu)勢是一般的線下實體品牌折扣店所無法比拼的。因此，唯品會來自替代品的威脅應(yīng)該來說是較小的。四、唯品會發(fā)展策略建議（一）持續(xù)特賣模式，拓展市場唯品會的成功是由于其自身的特賣模式，從整個行業(yè)的發(fā)展情況來看，特賣這個市場才剛起步，唯品會所擁有的