市場(chǎng)營(yíng)銷案例習(xí)題

.市場(chǎng)營(yíng)銷認(rèn)識(shí)與商機(jī)把握案例一 皮爾斯堡面粉公司的新轉(zhuǎn)變美國(guó)皮爾斯堡面粉公司，于1869年成立，從成立到20年代以前，這家公司提出“本公司旨在制造面粉”的口號(hào)。因?yàn)樵谀莻€(gè)年代，人們的消費(fèi)水平很低，面粉公司無(wú)須太多宣傳，只要保持面粉質(zhì)量，降低成本與售價(jià)，銷量就會(huì)大增，利潤(rùn)也會(huì)增加，而不必研究市場(chǎng)需求特點(diǎn)和推銷方法。1930年左右，美國(guó)皮爾斯堡公司發(fā)現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)加劇，銷量開(kāi)始下降。公司為扭轉(zhuǎn)這一局面，第一次在公司內(nèi)部成立商情調(diào)研部門，并選派大量推銷員，擴(kuò)大銷售量，同時(shí)把口號(hào)變?yōu)椤氨竟局荚谕其N面粉”，更加注意推銷技巧，進(jìn)行大量廣告宣傳，甚至開(kāi)始硬性兜售。然而隨著人們生活水平的提高，各種強(qiáng)力推銷未能滿足顧客變化的新需求，這迫使面粉公司從滿足顧客心理實(shí)際需求的角度出發(fā)，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析研究。1950年前后公司根據(jù)戰(zhàn)后美國(guó)人的生活需要開(kāi)始生產(chǎn)和推銷各種成品和半成品的食品，使銷量迅速上升。 1958年后，公司著眼于長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)，著重研究今后3年到30年的市場(chǎng)消費(fèi)趨勢(shì)，不斷設(shè)計(jì)和制造新產(chǎn)品，培訓(xùn)新的推銷人員。根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：（1）聯(lián)系營(yíng)銷環(huán)境分析方法，說(shuō)明促使皮爾斯堡公司的營(yíng)銷發(fā)生轉(zhuǎn)變的原因是什么？（2）聯(lián)系本案例，說(shuō)明市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的轉(zhuǎn)變和各階段的特點(diǎn)。（3）該公司的轉(zhuǎn)變對(duì)我國(guó)企業(yè)有何借鑒意義？案例二 寶潔公司為什么能夠成功？ 寶潔公司的格言:“我們生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品，以美化消費(fèi)者的生活”。一、從理解消費(fèi)者入手，生產(chǎn)消費(fèi)者需要的產(chǎn)品 寶潔公司是一個(gè)典型的以顧客為中心，用顧客需要來(lái)指導(dǎo)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷活動(dòng)的全球性大公司。P&G所獲得的對(duì)消費(fèi)者的理解有兩大用途：其一證實(shí)P&G信奉的通用準(zhǔn)則；其二找到因適應(yīng)當(dāng)?shù)夭町愋远枰薷牡牡胤?。二、持續(xù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品價(jià)值 創(chuàng)新是寶潔實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)器對(duì)創(chuàng)新模式的創(chuàng)新主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面，即： “360 度創(chuàng)新” 、“ 反向設(shè)計(jì)” 、“ 成本創(chuàng)新”。 三、經(jīng)營(yíng)品牌的核心價(jià)值以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制產(chǎn)品經(jīng)理體制是一種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品經(jīng)理只對(duì)一種產(chǎn)品負(fù)責(zé)，對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證各部門的行動(dòng)統(tǒng)一在“戰(zhàn)略或消費(fèi)者價(jià)值之下”。 以價(jià)值為核心的獨(dú)立品牌體系 每一個(gè)品牌都是獨(dú)一無(wú)二的，每個(gè)品牌必須獨(dú)立地建立顧客忠誠(chéng)度。 四、獨(dú)特的廣告策略P&G的每一個(gè)廣告都成為廣告界的話題。它依仗USP（Unique Selling Proposition），加上卓越的創(chuàng)意表現(xiàn)，使它的產(chǎn)品狂潮般地占領(lǐng)了中國(guó)的市場(chǎng)。根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：（1）以寶潔為例，思考營(yíng)銷與推銷的區(qū)別。（2）以寶潔的某一種產(chǎn)品為例，說(shuō)明其營(yíng)銷中的核心概念（基本需求、欲望、產(chǎn)品需求、產(chǎn)品、價(jià)值、市場(chǎng)）分別是什么。（3）寶潔的營(yíng)銷體現(xiàn)了哪一種市場(chǎng)觀念？寶潔公司是如何在營(yíng)銷實(shí)踐中應(yīng)用這種觀念的？案例三 假日經(jīng)濟(jì)：一塊冷熱不均的餡餅在習(xí)慣了多年的緊張工作之后，面對(duì)突然出現(xiàn)的長(zhǎng)假，仿佛一夜之間，“休假”成了人們談?wù)撟疃嗟脑掝}，而“假日經(jīng)濟(jì)”這一新名詞也頻頻出現(xiàn)在大大小小的傳媒上，成了注意力最旺的“新寵”。2000年“五一”，假日消費(fèi)像一個(gè)風(fēng)火輪，轉(zhuǎn)到哪里就火了哪里，猶如天上掉下的餡餅，讓商家個(gè)個(gè)喜笑顏開(kāi)。只是手忙腳亂的商家在蜂擁而至的消費(fèi)者面前顯得力不從心，不但屢屢與眾多商機(jī)擦肩而過(guò)，還惹得消費(fèi)者怨聲不斷。于是，商家們?yōu)橄乱粋€(gè)長(zhǎng)假憋足了勁。然而，當(dāng)“十一”如約而至之后，現(xiàn)實(shí)的境況卻與商家的期望相去甚遠(yuǎn)，盡管商場(chǎng)依然人聲鼎沸，卻未見(jiàn)購(gòu)物狂潮；盡管旅游點(diǎn)車來(lái)車往，卻未見(jiàn)人潮涌動(dòng)。從“五一”的火爆到“十一”的幾分涼意，不但讓不少商家大失所望，也讓跟著感覺(jué)走的商家們著實(shí)猜不透，假日經(jīng)濟(jì)“真經(jīng)”何在？從最具代表性的旅游市場(chǎng)看，鐵路部門“十一”期間發(fā)送旅客和客票收入分別比“五一”下降10.6%和9%，民航飛行航班和運(yùn)輸旅客比“五一”下降19%。而國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、國(guó)家旅游局的聯(lián)合調(diào)查統(tǒng)計(jì)則顯示，“十一”假期期間國(guó)內(nèi)旅游者達(dá)5 982萬(wàn)人次，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)旅游收入230億元，反比“五一”期間的4 600萬(wàn)人次和181億元有不小的增長(zhǎng)，這與許多旅游企業(yè)的冷清形成鮮明反差。消費(fèi)者的消費(fèi)行為發(fā)生了變化，而面對(duì)這些變化，許多企業(yè)又落在了后面。根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：（1）說(shuō)說(shuō)兩次“長(zhǎng)假”表現(xiàn)的市場(chǎng)特征有什么不一樣，為什么會(huì)有這樣的差別？（2）針對(duì)“長(zhǎng)假”，應(yīng)采取什么樣的營(yíng)銷策略？案例四 格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，格蘭仕攻占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)60%以上的份額，成為中國(guó)微波爐市場(chǎng)的代名詞。在國(guó)家質(zhì)量檢測(cè)部門歷次全國(guó)質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是唯一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對(duì)比。每年，格蘭仕投入上億元技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)用，獲得了幾十項(xiàng)國(guó)家專利和專有技術(shù)；今后，將繼續(xù)加大投入，使技術(shù)水平始終保持世界前列。由于格蘭仕的價(jià)格擠壓，近幾年微波爐的利潤(rùn)空間降到了低谷。今年春節(jié)前夕，甚至出現(xiàn)個(gè)別韓國(guó)品牌售價(jià)低于300元的情況，堪稱世界微波爐最低價(jià)格。國(guó)內(nèi)品牌的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直是韓國(guó)產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機(jī)。在近幾年的競(jìng)爭(zhēng)中，韓國(guó)品牌落了下風(fēng)。韓國(guó)公司在我國(guó)的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，屢次在一些重要指標(biāo)上被查出不符合標(biāo)準(zhǔn)，并且屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國(guó)公司是不多見(jiàn)的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，200多元的價(jià)格水平不正常，是一種明顯的傾銷行為。它有兩種可能：一是韓國(guó)受金融危機(jī)影響，急需擴(kuò)大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟(jì)危機(jī)；二是拋庫(kù)套現(xiàn)，做退出前的準(zhǔn)備。面對(duì)洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進(jìn)攻而是選擇了暫時(shí)退卻。日前，格蘭仕總部發(fā)出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場(chǎng)宣傳，鞏固和發(fā)展其它市場(chǎng)。這一決策直接導(dǎo)致了春節(jié)前后一批中小企業(yè)進(jìn)軍東北，爭(zhēng)奪沈陽(yáng)及天津市場(chǎng)。這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn)，有重新開(kāi)始的趨勢(shì)。格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時(shí)指出，其目的在于讓出部分市場(chǎng)，培養(yǎng)民族品牌，使它們能夠利用目前韓國(guó)個(gè)別品牌由于質(zhì)量問(wèn)題引起信譽(yù)危機(jī)的有利時(shí)機(jī)，在某一區(qū)域獲得跟洋品牌直接對(duì)抗的實(shí)力，形成相對(duì)的針對(duì)洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線，消除那些搞不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)口品牌。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，格蘭仕保持一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是對(duì)自己今后的鼓勵(lì)和鞭策。格蘭仕的目標(biāo)是打出國(guó)門。1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬(wàn)美元，比上年增長(zhǎng)兩倍，在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)名列前茅，其國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格平均高于韓國(guó)同類產(chǎn)品25%。前不久，在世界最高水平的德國(guó)科隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單，而且贏得了世界微波爐經(jīng)銷商的廣泛關(guān)注。今年格蘭仕的出口目標(biāo)是再翻一番。為繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，格蘭仕將有選擇地在國(guó)內(nèi)微波爐企業(yè)中展開(kāi)收購(gòu)工作。1998年收購(gòu)安寶路未果后，公司總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，今年將重點(diǎn)聯(lián)合政府部門實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。鑒于亞洲金融危機(jī)的影響短期內(nèi)可能不會(huì)消除，格蘭仕表示，并購(gòu)工作對(duì)海外品牌企業(yè)一視同仁。根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：（1）聯(lián)系營(yíng)銷環(huán)境分析方法，說(shuō)說(shuō)格蘭仕公司做出的戰(zhàn)略調(diào)整的依據(jù)是什么？（2）本案例中所體現(xiàn)出來(lái)的營(yíng)銷觀念是什么？案例五 煙草公司的定位某煙草公司的宇宙牌香煙基本上處于無(wú)庫(kù)存狀態(tài)，銷路暢通，但近年來(lái)形式發(fā)生變化，不容樂(lè)觀，首先市場(chǎng)部經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)試驗(yàn)得到如下信息：（1）越來(lái)越多的城市禁止在公共場(chǎng)所吸煙；（2）低價(jià)吸煙人數(shù)在減少，落后地區(qū)吸煙人數(shù)在增加；（3）實(shí)驗(yàn)表明，高檔香煙由每包10元升至每包12元，銷量變化不大，而低檔香煙由5元降至4元，銷量能提高18%。據(jù)此其市場(chǎng)部提出如下應(yīng)對(duì)策略：（1）將高檔香煙過(guò)濾嘴加長(zhǎng)，同時(shí)由 10元調(diào)至12元；（2）低檔香煙價(jià)格不變；（3）研制利用萵苣葉制造無(wú)害煙葉；（4）推出不同檔次的產(chǎn)品，將價(jià)格低廉產(chǎn)品重點(diǎn)推向不發(fā)達(dá)地區(qū)。根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：（1）該公司市場(chǎng)部還需要考慮的環(huán)境因素主要有哪些？（2）聯(lián)系本案例，試說(shuō)明環(huán)境因素的變化對(duì)營(yíng)銷決策的影響？案例六 孔府家酒的營(yíng)銷決策孔府家酒業(yè)有限公司（以下稱孔府家）是一家有著50年歷史的老廠，曾獲中國(guó)十大文化名酒品牌。20世紀(jì)90年代，一句“孔府家酒，叫人想家”令全國(guó)消費(fèi)者為之動(dòng)容。然而，風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹去，1997年，伴隨魯酒的整體發(fā)展遭遇的低谷，作為魯酒四大家族之一的孔府家集團(tuán)，由于受到原有孔府家品牌中低端形象及魯酒負(fù)面形象的影響，在白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，近年來(lái)的孔府家的外部環(huán)境越來(lái)越嚴(yán)峻，銷售狀況不容樂(lè)觀。 在接手孔府家之后，凱納對(duì)其進(jìn)行了全面診斷，力圖對(duì)癥下藥。經(jīng)過(guò)深入分析和調(diào)研，發(fā)現(xiàn)孔府家亟須解決以下五大方面的問(wèn)題。 第一，缺乏強(qiáng)有力的產(chǎn)品支撐?？赘揖朴?00多個(gè)單品，有每瓶?jī)稍嗟摹笆掷拙啤?，也有兩千多元的千年孔府酒，產(chǎn)品參差不齊。但是，孔府家酒沒(méi)有很突出的“明星產(chǎn)品”。 第二，渠道建設(shè)不完善，經(jīng)銷商積極性普遍不高。 第三，“家文化”的聲音越來(lái)越弱?？赘议_(kāi)中國(guó)白酒廣告之先河，一句“孔府家酒，叫人想家”曾紅遍大江南北，但孔府家賴以崛起的文化大旗未能與時(shí)俱進(jìn)，“小家文化”越來(lái)越難以引起消費(fèi)者的共鳴。 第四，傳播效果日益降低?？赘掖蟠螂娨?、報(bào)紙廣告，取得的效果卻很小。 第五，推廣力度不夠，終端銷售乏力?？赘业臓I(yíng)銷活動(dòng)少而且簡(jiǎn)單，終端銷售乏力，有的超市終端竟然出現(xiàn)月度“零銷售”的慘淡業(yè)績(jī)。 考慮到運(yùn)用常規(guī)的營(yíng)銷手段很難在較少資金的情況下迅速拉動(dòng)市場(chǎng)，孔府家尋求一種非傳統(tǒng)的傳播營(yíng)銷模式。結(jié)合孔府家酒自身所具有的獨(dú)特性，孔府家項(xiàng)目組有針對(duì)性地提出了“文化復(fù)興”的策略，針對(duì)孔府家的五大問(wèn)題，我們采取了“分進(jìn)合擊”的戰(zhàn)術(shù)，分別采取了針對(duì)性的措施，各個(gè)擊破，最終幫助孔府家掃除了障礙，迅速走上了復(fù)興的道路。 首先，打造明星產(chǎn)品“府藏” 基于孔府家沒(méi)有很突出的“明星產(chǎn)品”的現(xiàn)狀，同時(shí)考慮到孔府家的品牌戰(zhàn)略，孔府家決定開(kāi)發(fā)一支新產(chǎn)品。結(jié)合孔府家深厚的文化底蘊(yùn)，經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)研，孔府家為新品命名為“府藏”，孔府家酒本身帶有“府”，推出“府藏”別出心裁但又順理成章，競(jìng)品沒(méi)有這樣的天然優(yōu)勢(shì)，府藏具有更強(qiáng)的記憶點(diǎn)和區(qū)隔性。經(jīng)過(guò)反復(fù)的修改和調(diào)整，一款既符合孔府家酒的文化內(nèi)涵，又能區(qū)隔于其他競(jìng)品的“孔府家府藏酒”誕生了?？赘腋鼐?，定位于中高端，適宜于政務(wù)、商務(wù)消費(fèi)，滿足了消費(fèi)者需求的變遷，發(fā)展勢(shì)頭十分強(qiáng)勁，2008年，府藏酒取得了孔府家單品銷售額排行榜前三強(qiáng)的業(yè)績(jī)。 其次，鞏固與拓展渠道 針對(duì)渠道建設(shè)不完善，經(jīng)銷商積極性普遍不高的現(xiàn)狀，孔府家提出“鞏固與拓展并舉”的方針，從以下幾個(gè)方面入手，大力完善銷售渠道。 第一，鞏固現(xiàn)有經(jīng)銷商。為了鞏固現(xiàn)有經(jīng)銷商，我們采用了情感營(yíng)銷的方式，拜訪了一批重要客戶，對(duì)渠道利潤(rùn)進(jìn)行了重新合理分配，打消了其思想顧慮，一些騎墻的中小客戶也開(kāi)始全心全意地與孔府家合作。經(jīng)此一役，孔府家的銷售渠道得以鞏固。 第二，連環(huán)出擊，全面招商。招商的最大難題在于招商人員和招商政策，對(duì)于前者，孔府家制定了周密的招商管理制度，并培訓(xùn)出了有較高實(shí)戰(zhàn)水平的招商人員；對(duì)于后者，我們制定了專業(yè)的招商政策和招商手冊(cè)，迅速贏得了廣大經(jīng)銷商的關(guān)注 第三，從孔府“家”到“孔”府家 新白酒時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，孔府家依然高舉“家文化”大旗，取得的市場(chǎng)效果越來(lái)越弱。針對(duì)此種狀況，凱納認(rèn)為必須加以調(diào)整。 首先，“孔文化”才是品牌本源。白酒是中華民族優(yōu)秀文化的載體，儒家文化又最能代表中國(guó)文化，中國(guó)酒文化中所體現(xiàn)出來(lái)的“禮”和“德”，正是儒家哲學(xué)的核心，所以中國(guó)白酒是儒家思想的忠實(shí)傳播者，中國(guó)酒文化的實(shí)質(zhì)就是儒家文化。近年來(lái)，隨著中國(guó)的迅速崛起和構(gòu)建和諧社會(huì)之大勢(shì)，儒家文化在社會(huì)生活中的地位得到重新確立，孔府家酒遇到了重大的發(fā)展機(jī)遇，生活在一個(gè)孔孟思想和儒家文化占主流的社會(huì)，只有順應(yīng)主流文化才能不斷發(fā)揚(yáng)光大。 其次，“禮儀文化”更能體現(xiàn)孔府家酒的文化內(nèi)涵。為了更精準(zhǔn)地表達(dá)孔府家酒的文化內(nèi)涵，我們從寬泛而龐雜的“孔子大家文化”中選擇了一個(gè)更加具象、更能引起消費(fèi)者共鳴，與孔府家酒聯(lián)系更加緊密的“小文化”禮儀文化。自此，孔府家酒的品牌有了具有豐富內(nèi)涵的全新定位：中國(guó)禮儀文化酒。三大轉(zhuǎn)變，全面提升傳播效果 一變：從“品牌切入”轉(zhuǎn)為“產(chǎn)品切入”。孔府家之前的傳播策略是“品牌切入”，搞一刀切，其實(shí)就孔府家的現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，還無(wú)法做到全面開(kāi)花，只有將少數(shù)的資源集中投放在某一產(chǎn)品上才能夠使品牌聚焦，進(jìn)而刺激消費(fèi)者的感官，提升傳播的效果。綜合分析孔府家現(xiàn)有產(chǎn)品，孔府家最終選定了孔府家府藏酒。二變：從傳播“小家文化”轉(zhuǎn)為傳播“禮儀文化”。從品牌切入之后，孔府家繼續(xù)傳播“小家文化”，時(shí)過(guò)境遷，“小家文化”難引共鳴，且面臨同質(zhì)化嚴(yán)重的問(wèn)題，孔府家已經(jīng)不再適合去爭(zhēng)奪?？赘倚枰嫦蛩季S，回歸品牌本源，即“孔子大家文化”，準(zhǔn)確點(diǎn)講，就是中國(guó)禮儀文化。 在確定了“中國(guó)禮儀文化酒”的定位之后，孔府家又特別針對(duì)孔府家府藏酒提出了“重禮儀，敬尊者”的傳播口號(hào)，很好地詮釋了孔府家酒與儒家文化的淵源。后期，孔府家重新醞釀了一個(gè)新的口號(hào)：孔府家府藏酒獻(xiàn)給最尊敬的人。 三變：從“天女散花式”傳播轉(zhuǎn)為“聚焦式”傳播?？赘壹催x擇山東、濟(jì)寧、曲阜等幾個(gè)核心市場(chǎng)，重點(diǎn)選擇報(bào)紙、戶外、終端等幾種性價(jià)比較高的傳播媒介，力圖以小成本撬動(dòng)大市場(chǎng)。在建立、健全營(yíng)銷渠道的基礎(chǔ)之上，孔府家根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況推出一系列的營(yíng)銷活動(dòng)和公關(guān)活動(dòng)，將傳播和營(yíng)銷有機(jī)結(jié)合起來(lái)，捆綁造勢(shì)，保證了傳播效果的最大化。 其他措施，提高終端銷售力 1針對(duì)終端乏力的不利局面，我們靈活出招，策劃了多輪促銷、公關(guān)、事件營(yíng)銷活動(dòng)，極大地拉動(dòng)了終端銷售力。 2攜手名校教師，慶50年，品文化酒，共巡文化圣地。以此來(lái)表達(dá)對(duì)教師的尊重與支持。這些活動(dòng)還得到了國(guó)內(nèi)知名報(bào)紙環(huán)球時(shí)報(bào)的協(xié)助?；顒?dòng)提高了孔府家的知名度和美譽(yù)度，在同行中樹(shù)立了典范。 3圣地祈福，“2009首屆孔府家中國(guó)儒商文化之旅”影響深遠(yuǎn)。2008年12月8日，數(shù)百名來(lái)自全國(guó)各地的儒商身著漢服，由孔府家步行至孔廟大成殿，共同朝拜圣人孔子。圣地祈?；顒?dòng)吸引了大量的眼球，濟(jì)寧電視臺(tái)、曲阜電視臺(tái)、齊魯晚報(bào)等眾多媒體爭(zhēng)相報(bào)道，引起了巨大的社會(huì)效應(yīng)。 4尋找最尊敬的人。為提高孔府家府藏酒的傳播力度，孔府家以“獻(xiàn)給最尊敬的人”為傳播方向，面向全國(guó)重點(diǎn)市場(chǎng)（山東、上海、廣東）征集以此為主題（“尋找最尊敬的人”）的文章。征文一經(jīng)投放，即引起了巨大的社會(huì)反響和廣泛的社會(huì)支持，經(jīng)此一役，孔府家府藏酒更加深入人心，終端銷售額顯著提高。 根據(jù)以上材料回答下列問(wèn)題：（1）談?wù)勎幕蛩卦诋a(chǎn)品促銷中的作用。（2）為了扭轉(zhuǎn)銷售的不利局面孔府家采取的措施主要有哪些？（3）你還知道通過(guò)文化來(lái)促銷的酒類企業(yè)有哪些？談?wù)勀銓?duì)這種現(xiàn)象的看法。案例七 肯德基如何處理蘇丹紅事件 2005年3月15日，上海市相關(guān)部門在對(duì)肯德基多家餐廳進(jìn)行抽撿時(shí)，發(fā)現(xiàn)新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號(hào)”成分。16日上午，百勝集團(tuán)上?？偛客ㄖ珖?guó)各肯德基分部“從16日開(kāi)始，立即在全國(guó)所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品，同時(shí)銷毀所有剩余調(diào)料?！?月16日下午，百勝發(fā)表公開(kāi)聲明，宣布新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號(hào)”，并向公眾致歉。百勝表示，將嚴(yán)格追查相關(guān)供應(yīng)商在調(diào)料中違規(guī)使用“蘇丹紅一號(hào)”的責(zé)任?？系禄袊?guó)公司的部分產(chǎn)品，含有蘇丹紅事件在經(jīng)歷了近兩周的檢測(cè)和調(diào)查后，肯德基所屬的中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾2004年3月28日正式公布調(diào)查結(jié)果：經(jīng)過(guò)各級(jí)政府在不同城市對(duì)不同原料進(jìn)行抽檢，確認(rèn)所有問(wèn)題調(diào)料均來(lái)自江蘇宏芳香料(昆山)有限公司供應(yīng)給廣東中山基快富公司的兩批辣椒粉。中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)向全國(guó)消費(fèi)者保證，肯德基所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅?？系禄敬舜斡捎谔K丹紅問(wèn)題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱，針對(duì)蘇丹紅事件的教訓(xùn)，中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)決定采取三項(xiàng)措施防范部分食品生產(chǎn)供應(yīng)商不能嚴(yán)把食品安全關(guān)帶來(lái)的隱患：一是將在過(guò)去的基礎(chǔ)上加強(qiáng)原有的檢測(cè)能力，投資200萬(wàn)元建立一個(gè)現(xiàn)代化食品安全檢測(cè)研究中心，對(duì)所有產(chǎn)品及使用原料進(jìn)行安全抽檢，井對(duì)中國(guó)食品供應(yīng)安全問(wèn)題進(jìn)行研究。二是要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購(gòu)必要的檢測(cè)設(shè)備，對(duì)所有進(jìn)料進(jìn)行食品安全抽檢。三是強(qiáng)化選擇上游供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)防不能堅(jiān)持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：（1）面對(duì)“蘇丹紅一號(hào)”事件給肯德基帶來(lái)的環(huán)境威脅，百勝集團(tuán)都采取了哪些對(duì)策?試用市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的有關(guān)原理評(píng)價(jià)這些措施。（2）通過(guò)這起事件，你認(rèn)為企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)在與其營(yíng)銷環(huán)境的適應(yīng)與協(xié)調(diào)過(guò)程中應(yīng)注意哪些問(wèn)題?營(yíng)銷案例第二模塊市場(chǎng)購(gòu)買行為分析案例一 宜家的體驗(yàn)營(yíng)銷宜家簡(jiǎn)介宜家成立于1943年，總部位于瑞典Almhult市的一家跨國(guó)家居用品大型連鎖零售企業(yè)。其公司遍布全世界44個(gè)國(guó)家，擁有180家連鎖店，84萬(wàn)多名員工，年接待顧客2億人次，銷售額年平均增長(zhǎng)率達(dá)到15%。2000年，宜家在全球的銷售額達(dá)到690億瑞典克朗，2001年的銷售額為940億克朗，2003年超過(guò)1044億克朗，2004年約1170億克朗。美國(guó)商業(yè)周刊最新的品牌調(diào)查顯示，宜家公司名列全球前50名最知名品牌第43位，位列百事、哈利-戴維森和蘋(píng)果等品牌之前。其品牌價(jià)值為560億克朗（約合70億美元）。 宜家的理念：讓購(gòu)買成為一種休閑旅行服務(wù)理念：“使購(gòu)買家具更為快樂(lè)。”到宜家就像是“出外休閑的一次旅行”。舒適的宜家：在商場(chǎng)內(nèi)還有一些附屬設(shè)施，如咖啡店、快餐店和兒童的活動(dòng)空間。 煽情的宜家：“再現(xiàn)大自然，充滿陽(yáng)光和清新氣息，樸實(shí)無(wú)華的清新家居理念； 溫情的色彩”。宜家，體驗(yàn)式營(yíng)銷 兜售質(zhì)量主張質(zhì)量過(guò)硬的宜家：睡眠者日，體驗(yàn)新型宜家床墊；在廚房用品區(qū)的數(shù)碼計(jì)數(shù)器顯示了門及抽屜可承受開(kāi)關(guān)的次數(shù)：至今已有209440次；精致、人性化宜家：產(chǎn)品設(shè)計(jì)，以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向；獨(dú)具風(fēng)格的宜家：設(shè)置特色樣板間，體驗(yàn)不同家居風(fēng)格；可以拆分的大件產(chǎn)品，體驗(yàn)組裝之樂(lè)趣。宜家：拒絕主動(dòng)服務(wù) 顧問(wèn)信息指導(dǎo)拒絕主動(dòng)服務(wù)：工作人員不叫“銷售人員”，而叫“服務(wù)人員”；不得直接向顧客推銷； 提供給顧客產(chǎn)品目錄、尺、鉛筆、和便條，幫助做選擇。 顧問(wèn)信息指導(dǎo)：提供“導(dǎo)購(gòu)信息” ；放映錄像和使用掛圖；提醒顧客“多看一眼標(biāo)簽”。宜家，鎖定目標(biāo) DM營(yíng)銷 鎖定目標(biāo)：宜家在中國(guó)的目標(biāo)顧客是年齡在2545歲之間，受過(guò)良好教育，工作穩(wěn)定，高收入的人群。這部分人群并不代表大多數(shù)的中國(guó)消費(fèi)者，所以采用針對(duì)性強(qiáng)的DM方式，而非主要采用電視廣告。 產(chǎn)品目錄（DM）：采用39種語(yǔ)言編寫(xiě)，由宜家全球的150位專業(yè)家居設(shè)計(jì)師和攝影師參與制作，向宜家的顧客群體贈(zèng)閱。200多頁(yè)厚的目錄全冊(cè)全部采用彩色印刷。宜家，鐘情中國(guó) 卻面臨眾多挑戰(zhàn) 如說(shuō)宜家是“外來(lái)者”，“遲到者”，等。宜家為了吸收中國(guó)特色 走大眾路線，他們將店址由郊區(qū)轉(zhuǎn)向繁華地段，增加人員服務(wù)，宣傳方式增多。另外還徹底執(zhí)行大眾路線，即，降價(jià)。改變顧客習(xí)慣 創(chuàng)造美好生活改變很簡(jiǎn)單（Change Is Easy） 根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：（1）為何體驗(yàn)營(yíng)銷日益顯得重要？體驗(yàn)營(yíng)銷在消費(fèi)者購(gòu)買過(guò)程的不同階段都有何意義？（2）按照消費(fèi)者需要產(chǎn)生的過(guò)程來(lái)看，宜家的營(yíng)銷模式對(duì)這一過(guò)程有何作用？（3）顧客購(gòu)買家具的行為是屬于哪一種消費(fèi)者購(gòu)買類型？有何特點(diǎn)？（4）宜家的執(zhí)行大眾化路線，實(shí)行本土化營(yíng)銷的策略給家居企業(yè)何種啟示？案例二 希爾頓的微笑服務(wù)美國(guó)“旅館大王”希爾頓于1919年把父親留給他的12000美元連同自己掙來(lái)的幾千元投資出去。開(kāi)始了他雄心勃勃的經(jīng)營(yíng)旅館生涯。當(dāng)他的資產(chǎn)從1500美元奇跡般地增值到幾千萬(wàn)美元的時(shí)候，他欣喜而自豪地把這一成就告訴母親，想不到，母親卻淡然地說(shuō)：“依我看，你跟以前根本沒(méi)有什么兩樣.事實(shí)上你必須把握比5100萬(wàn)美元更值錢的東西：那就是除了對(duì)顧客誠(chéng)實(shí)之外，還要想辦法使來(lái)希爾頓旅館的人住過(guò)了還想再來(lái)住，你要想出這樣一種簡(jiǎn)單、容易、不花本錢而行之久遠(yuǎn)的辦法去吸引顧客。這樣你的旅館才有前途?！蹦赣H的忠告使希爾頓陷入迷惘：究竟什么辦法才具備母親指出的“簡(jiǎn)單、容易、不花本錢而行之久遠(yuǎn)”這四大條件呢？他冥思苦想，不得其解。于是他逛商店、串旅店，以自己作為一個(gè)顧客的親身感受，得出了準(zhǔn)確的答案：“微笑服務(wù)”。只有它才實(shí)實(shí)在在地同時(shí)具備母親提出的四大條件。從此，希爾頓實(shí)行了微笑服務(wù)這一獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)策略。每天他對(duì)服務(wù)員的第一句話是“你對(duì)顧客微笑了沒(méi)有？”他要求每個(gè)員工不論如何辛苦，都要對(duì)顧客投以微笑，即使在旅店業(yè)務(wù)受到經(jīng)濟(jì)蕭條的嚴(yán)重影響的時(shí)候，他也經(jīng)常提醒職工記住：“萬(wàn)萬(wàn)不可把我們的心里的愁云擺在臉上，無(wú)論旅館本身遭受的困難如何，希爾頓旅館服務(wù)員瞼上的微笑永遠(yuǎn)是屬于旅客的陽(yáng)光?！睘榱藵M足顧客的要求，希爾頓“帝國(guó)”除了到處都充滿著“微笑”外，在組織結(jié)構(gòu)上，希爾頓盡力創(chuàng)造一個(gè)盡可能完整的系統(tǒng)，以便成為一個(gè)綜合性的服務(wù)機(jī)構(gòu)。因此，希爾頓飯店除了提供完善的食宿外，還設(shè)有咖啡廳、會(huì)議室、宴會(huì)廳、游泳池、購(gòu)物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、旅行社、出租汽車站等一套完整的服務(wù)機(jī)構(gòu)和設(shè)施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客，真正有一種“賓至如歸”的感覺(jué)。當(dāng)他再一次尋問(wèn)他的員工們：“你認(rèn)為還需要添置什么？”員工們回答不出來(lái)，他笑了：“還是一流的微笑！如果是我，單有一流設(shè)備，沒(méi)有一流服務(wù)，我寧愿棄之而去住進(jìn)雖然地毯陳舊，卻處處可見(jiàn)到微笑的旅館?！备鶕?jù)以上案例回答下列問(wèn)題：（1）從消費(fèi)者的購(gòu)買行為角度分析希爾頓成功的原因。（2）微笑服務(wù)體現(xiàn)了一種什么觀念?希爾頓之所以能留住顧客僅僅是靠微笑服務(wù)嗎?案例三 金華公司的“不二價(jià)”在臺(tái)灣，制鞋也較發(fā)達(dá)，因而競(jìng)爭(zhēng)也激烈。臺(tái)北市的金華皮鞋公司在經(jīng)營(yíng)上出別人不敢輕易嘗試的新招，并常取得意想不到的成績(jī)。一天，地處延平北路的金華皮鞋公司門口，掛出了“不二價(jià)”的特大招牌。所謂“不二價(jià)”即不還價(jià)。這在當(dāng)時(shí)的延平北路可謂風(fēng)險(xiǎn)冒得太大。因?yàn)槿藗兊窖悠奖甭焚I東西，即使打心眼里喜歡某物，也還要還點(diǎn)價(jià)，否則就覺(jué)得吃了虧。人們已形成概念：買東西照標(biāo)價(jià)付錢是最傻不過(guò)的。久而久之，廠商們索性把售價(jià)提高兩倍左右，以便還價(jià)時(shí)折扣也好讓買賣雙方滿意。金華公司實(shí)施“不二價(jià)”不久，很多顧客對(duì)某雙皮鞋非常中意，可就是由于根深蒂固的“怕吃虧”心理，總覺(jué)得照標(biāo)價(jià)付錢虧了，使許多眼見(jiàn)成交的生意吹了。金華遇到了歷史上最冷清的時(shí)期。許多職工抱怨：“創(chuàng)什么新，干脆恢復(fù)原先的做法，制定虛泛價(jià)格，來(lái)滿足顧客撿便宜的心理?！惫纠习褰袟罱鸨颍饕馐撬龅?。聽(tīng)到職工們的抱怨，楊考慮：“以自己多年經(jīng)營(yíng)皮鞋的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，此次打出不二價(jià)新招，是有點(diǎn)令人發(fā)寒；但從價(jià)格上看，本公司售價(jià)是依據(jù)皮鞋質(zhì)料、做工、市場(chǎng)狀況而確定的，且比別人的標(biāo)價(jià)低一倍，自己沒(méi)有虧待顧客?！苯?jīng)再三權(quán)衡，他認(rèn)為“顧客會(huì)貨比數(shù)家，再來(lái)金華的。”便決定挺一陣子。果然不出楊老板所料，時(shí)隔不久，金華公司門庭若市，許多顧客到可以討價(jià)的商店購(gòu)買，打折后，皮鞋價(jià)格往往仍比“金華”為高。因此，顧客們紛紛回頭光顧金華。不二價(jià)的真正用意，總算被顧客了解并接受了。職員們愁眉鎖眼的臉上也露出笑顏。許多廠商看到“金華”的成功，紛紛效法，漸漸地搞起了不二價(jià)和公開(kāi)標(biāo)價(jià)?，F(xiàn)在到延平北路，再也不見(jiàn)以往那種漫天要價(jià)和顧客大殺價(jià)的現(xiàn)象了根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：（1）本案例中所描述的消費(fèi)者市場(chǎng)最突出的特征是什么？（2）除了習(xí)慣因素外，本案例中影響消費(fèi)者購(gòu)買行為的因素還有哪些？（3）“不二價(jià)”主要抓住了顧客的什么心理？案例四 樂(lè)凱膠片公司的渠道建設(shè)1993年，國(guó)內(nèi)彩色膠卷銷量4000萬(wàn)卷，1994年上升到1億卷，1995年則達(dá)到1.25億卷。中國(guó)彩卷市場(chǎng)總體上是城鎮(zhèn)大于鄉(xiāng)村。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1991年美國(guó)人均年消費(fèi)膠卷3.5個(gè)，而中國(guó)只有0.053個(gè)。據(jù)權(quán)威人士估計(jì)，中國(guó)的膠卷市場(chǎng)將以15%的速度增長(zhǎng)。中國(guó)彩卷市場(chǎng)上，日本富士是最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者，在中國(guó)境內(nèi)設(shè)有3000多家專賣店，占有40%的市場(chǎng)份額。柯達(dá)為第二大競(jìng)爭(zhēng)者，1996年，在中國(guó)建有1700多家專營(yíng)店，正在縮小與富士市場(chǎng)份額的差距。日本柯尼卡的快速?zèng)_擴(kuò)店也已遍及中國(guó)大陸，市場(chǎng)份額近10%。德國(guó)愛(ài)克發(fā)建有300多家沖擴(kuò)連鎖店，份額較少，但已把中國(guó)市場(chǎng)作為重要的目標(biāo)市場(chǎng)。樂(lè)凱公司目前的分銷是由總公司以出廠價(jià)交給自己的銷售公司，銷售公司再以批發(fā)價(jià)格向各器材店、市場(chǎng)、沖擴(kuò)店和其他零售店批發(fā)，最后由零售商賣給消費(fèi)者?？偣久磕甓家o銷售公司1000多萬(wàn)元的補(bǔ)貼，才能使其維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)?？偣窘o銷售公司每卷8.5元的出廠價(jià)，而銷售公司批發(fā)價(jià)為8.658.7元，微小的差價(jià)難以維持銷售公司的日常開(kāi)支。近年來(lái)，柯達(dá)、富士大搞連鎖專賣，柯尼卡和愛(ài)可發(fā)也不甘落后。為了擠垮樂(lè)凱，一些品牌連鎖店不收樂(lè)凱膠卷沖擴(kuò)，即使勉強(qiáng)接收，也是使用廢藥液或用柯達(dá)、富士頻道沖擴(kuò)，嚴(yán)重影響了質(zhì)量。公司李經(jīng)理正在思考對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行再建設(shè)，首先在每個(gè)城市建一些沖擴(kuò)中心店，然后建立大量的收貨點(diǎn)以彌補(bǔ)網(wǎng)點(diǎn)不足的建議。一方面，樂(lè)凱公司長(zhǎng)期以來(lái)一直在構(gòu)筑自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，早在20世紀(jì)80年代就在全國(guó)大中城市設(shè)立了32個(gè)樂(lè)凱彩擴(kuò)服務(wù)部，以此為基礎(chǔ)，目前它在全國(guó)已擁有近千家專賣店和1 400家特約彩擴(kuò)店?，F(xiàn)在，樂(lè)凱專賣店的建設(shè)以每天一家的速度增加。 另一方面，樂(lè)凱充分利用社會(huì)力量擴(kuò)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)。全國(guó)樂(lè)凱部重點(diǎn)加強(qiáng)了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，逐步向區(qū)域營(yíng)銷中心過(guò)渡。以樂(lè)凱部為基點(diǎn)，在各地選擇了一批信譽(yù)好、市場(chǎng)輻射能力強(qiáng)的商家作為樂(lè)凱的地區(qū)代理，建立起一個(gè)樂(lè)凱代理分銷體系，借助社會(huì)力量營(yíng)造市場(chǎng)、拓展市場(chǎng)。 對(duì)銷售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)公司注重從數(shù)量型擴(kuò)張向質(zhì)量效益型擴(kuò)展，堅(jiān)持“建一個(gè)成一個(gè)”。全國(guó)樂(lè)凱部、樂(lè)凱專賣店進(jìn)行了整合，并大力推行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理與服務(wù)模式，重點(diǎn)提高各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)品質(zhì)，樹(shù)立品牌形象。 當(dāng)前樂(lè)凱已在國(guó)內(nèi)建立了以三十多個(gè)樂(lè)凱部為中心，近千家樂(lè)凱專賣店，千余家特約沖擴(kuò)店，聯(lián)結(jié)數(shù)百個(gè)分銷代理商，輻射數(shù)萬(wàn)零售沖擴(kuò)點(diǎn)的分銷網(wǎng)絡(luò)。 優(yōu)良的質(zhì)量，得力的分銷網(wǎng)絡(luò)，加上各種適應(yīng)市場(chǎng)需求的營(yíng)銷策略，大大帶動(dòng)了產(chǎn)品銷售與市場(chǎng)拓展。 根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：(1) 根據(jù)生產(chǎn)者市場(chǎng)特點(diǎn)，試說(shuō)明樂(lè)凱公司在營(yíng)銷方面還應(yīng)做出哪些調(diào)整?(2) 結(jié)合本案例說(shuō)明生產(chǎn)者市場(chǎng)的特點(diǎn)。案例五 百事可樂(lè)公司的“紅包”百事可樂(lè)公司對(duì)返利政策的規(guī)定細(xì)分為五個(gè)部分：年扣、季度獎(jiǎng)勵(lì)、年度獎(jiǎng)勵(lì)、專賣獎(jiǎng)勵(lì)和下年度支持獎(jiǎng)勵(lì)，除年扣為“明返”外(在合同上明確規(guī)定為1)，其余四項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)為“暗返”，事前無(wú)約定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，事后才告之經(jīng)銷商。1季度獎(jiǎng)勵(lì)：在每一季度結(jié)束后的兩個(gè)月內(nèi)，按一定進(jìn)貨比例以產(chǎn)品形式給予。同時(shí)，百事可樂(lè)公司在每季度末派銷售主管對(duì)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)代表培訓(xùn)指導(dǎo)，幫助落實(shí)下一季度銷售量及實(shí)施辦法，增強(qiáng)相互之間的信任。合同上還規(guī)定每季度對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行一些項(xiàng)目考評(píng)，例如實(shí)際銷售量；區(qū)域銷售市場(chǎng)的占有率：是否維護(hù)百事產(chǎn)品銷售市場(chǎng)及銷售價(jià)格的穩(wěn)定；是否，執(zhí)行百事可樂(lè)公司的銷售政策及策略等等。2年扣和年度獎(jiǎng)勵(lì)：是對(duì)經(jīng)銷商當(dāng)年完成銷售情況的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。年扣和年度獎(jiǎng)勵(lì)在次年的第一季度內(nèi)，按進(jìn)貨數(shù)的一定比例以產(chǎn)品形式給予。3專賣獎(jiǎng)勵(lì)：是經(jīng)銷商在合同期內(nèi)，在碳酸飲料中專賣百事可樂(lè)系列產(chǎn)品，百事可樂(lè)公司根據(jù)經(jīng)銷商銷量、市場(chǎng)占有情況以及與百事可樂(lè)公司合作情況給予的獎(jiǎng)勵(lì)。專賣約定由經(jīng)銷商自愿確定，并以文字形式填寫(xiě)在合同文本上。在合同執(zhí)行過(guò)程中，百事可樂(lè)公司將檢查經(jīng)銷商是否執(zhí)行專賣約定。4下年度支持獎(jiǎng)勵(lì)：是對(duì)當(dāng)年完成銷量目標(biāo)、繼續(xù)和百事可樂(lè)公司合作，且已續(xù)簽銷售合同的經(jīng)銷商的次年銷售活動(dòng)的支持，此獎(jiǎng)勵(lì)在經(jīng)銷商完成次年第一季度銷量的前提下，在第二季度的第一個(gè)月以產(chǎn)品形式給予。為防止銷售部門弄虛作假，百事可樂(lè)公司規(guī)定考評(píng)由市場(chǎng)部、計(jì)劃部抽調(diào)人員組成聯(lián)合小組不定期進(jìn)行檢查，確保評(píng)分結(jié)果的準(zhǔn)確性、真實(shí)性，做到真正獎(jiǎng)勵(lì)與百事可樂(lè)公司共同維護(hù)、拓展市場(chǎng)的經(jīng)銷商。根據(jù)以上情況回答下列問(wèn)題：（1）百事可樂(lè)公司銷售返利政策有什么借鑒意義? （2）百事可樂(lè)公司返利政策采取“事前無(wú)約定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，事后才告之經(jīng)銷商”的做法有什么好處?案例六 強(qiáng)生公司如何應(yīng)對(duì)危機(jī)強(qiáng)生公司生產(chǎn)的泰樂(lè)諾膠囊是一種止痛藥，1981年就銷售435億美元，占強(qiáng)生公司總銷售額的?，占總利潤(rùn)的17。1982年9月末的一天，一位叫亞當(dāng)杰努斯的患者服了一粒藥后當(dāng)天死亡；同一天，另一對(duì)服了泰樂(lè)諾的夫婦，也在兩天后死掉了。消息迅速傳遍了美國(guó)。強(qiáng)生公司在止痛藥市場(chǎng)上的份額一度從353下跌到不足7，公司面臨巨大危機(jī)。強(qiáng)生公司迅速做出反應(yīng)：第一步，調(diào)查并澄清事實(shí)。(1) 公司迅速收集了有關(guān)受害者的情況、死因、有毒泰樂(lè)諾的批號(hào)、該藥的零售點(diǎn)、藥的生產(chǎn)日期、送往分銷網(wǎng)的途徑等，為此，公司特別請(qǐng)了100名聯(lián)邦調(diào)查局和州的偵探，追查了2000條線索，研究了57份報(bào)告。(2) 求助媒體，希望他們提供準(zhǔn)確及時(shí)的消息，以避免恐慌。通過(guò)調(diào)查，得出報(bào)告：有毒的膠囊是有人從藥店買了成品后摻入硫化氫又退回商店所致，并不是強(qiáng)生公司生產(chǎn)中出的問(wèn)題。強(qiáng)生公司把這個(gè)消息傳達(dá)給客戶和媒體，僅電報(bào)費(fèi)就花了50萬(wàn)美元。第二步，評(píng)估并遏止事件的影響?！疤?lè)諾中毒事件”使強(qiáng)生公司損失過(guò)億美元，但最主要的是對(duì)其商標(biāo)本身的影響。強(qiáng)生公司事后進(jìn)行民意調(diào)查，發(fā)現(xiàn)49的人回答他們?nèi)詴?huì)使用這種藥，于是，強(qiáng)生公司又把藥擺到了貨架上。第三步，使泰樂(lè)諾重振雄風(fēng)。強(qiáng)生公司為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，采取了“穩(wěn)住?？?，滲透新顧客群”的策略，具體步驟如下：(1) 請(qǐng)開(kāi)發(fā)此藥的麥克奈爾實(shí)驗(yàn)室的藥學(xué)博士托馬斯蓋茨在廣告中向使用該藥的美國(guó)人民致謝；(2) 鼓勵(lì)膠囊的使用者去試用泰樂(lè)諾藥片；(3) 公司承諾在“中毒事件”發(fā)生后扔掉泰樂(lè)諾的客戶，只要打一個(gè)免費(fèi)電話，就可得到2.5美元的贈(zèng)券；(4) 公司設(shè)計(jì)了一種新型的防破壞的包裝，增強(qiáng)人們的信任感。強(qiáng)生公司通過(guò)一系列周密的計(jì)劃和行動(dòng)，僅用了8個(gè)月就使公司重新贏得了35的市場(chǎng)份額，并一直維持到1986年，為強(qiáng)生公司贏得了巨額利潤(rùn)。根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：(1) 強(qiáng)生公司遇到如此嚴(yán)重的環(huán)境威脅，卻能在短短的8個(gè)月后就將危機(jī)化解，重新贏得市場(chǎng)，請(qǐng)用有關(guān)企業(yè)營(yíng)銷控制的原理對(duì)此做出分析。(2) 從這起事件中我們能得到什么啟發(fā)?營(yíng)銷案例第三模塊目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷案例一 萬(wàn)科的市場(chǎng)定位. 萬(wàn)科公司組建于1984年，最初從事錄像機(jī)進(jìn)口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬(wàn)科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機(jī)械加工、電氣工程等13大類。在企業(yè)發(fā)展方向上，其創(chuàng)始人王石曾提出，把萬(wàn)科建成一個(gè)具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。1992年前后，萬(wàn)科通過(guò)增資擴(kuò)股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國(guó)多個(gè)地區(qū)、多個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)展，另一方面向國(guó)內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達(dá)到其歷史頂點(diǎn)。雖然萬(wàn)科的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都是盈利的，但是，從1993年開(kāi)始，萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變：第一，在涉足的多個(gè)領(lǐng)域中，萬(wàn)科于1993年提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變過(guò)去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面；第二，在房地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)品種上，萬(wàn)科于1994年提出以城市中檔民居為主，從而改變過(guò)去的公寓、別墅、商場(chǎng)、寫(xiě)字樓什么都干的做法；第三，在房地產(chǎn)的投資地域分布上，萬(wàn)科于1995年提出回師深圳，由全國(guó)13個(gè)城市轉(zhuǎn)為重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)京、津、滬、深四個(gè)城市，其中以深圳為重中之重；第四，在股權(quán)投資上，萬(wàn)科從1994年開(kāi)始，對(duì)在全國(guó)30多家企業(yè)持有的股份進(jìn)行分期轉(zhuǎn)讓。 根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：（）什么是市場(chǎng)細(xì)分？結(jié)合本案例，說(shuō)說(shuō)萬(wàn)科的市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)是什么？（）在市場(chǎng)定位上，你認(rèn)為萬(wàn)科的做出的調(diào)整依據(jù)是什么？（）給合本案例，你認(rèn)為在市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位上應(yīng)注意哪些問(wèn)題？ 案例二 上海通用汽車的市場(chǎng)布局一、對(duì)中國(guó)汽車市場(chǎng)的分析在上海通用汽車進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，中國(guó)汽車市場(chǎng)正處于一個(gè)大變革的前夕。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，中國(guó)汽車市場(chǎng)潛力巨大。隨著中國(guó)汽車市場(chǎng)的快速發(fā)展，中國(guó)已經(jīng)成為全球第三大汽車消費(fèi)市場(chǎng)，中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)于汽車產(chǎn)品的需求與日俱增。世界汽車諸強(qiáng)逐步進(jìn)入中國(guó)，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化的格局全面呈現(xiàn)。二、上海通用的品牌系列1凱迪拉克群星超豪華2支柱品牌別克活力激情3大眾化雪佛蘭親和友善三、上海通用的目標(biāo)市場(chǎng)定位凱迪拉克：“敢為天下先”，品牌定位： “美國(guó)派”的豪華車消費(fèi)群體：具有膽識(shí)、遠(yuǎn)見(jiàn)、開(kāi)拓領(lǐng)先的高收入階層 ；薩博：強(qiáng)調(diào)個(gè)性且崇尚內(nèi)斂，品牌定位：個(gè)性化產(chǎn)品 ；消費(fèi)群體：低調(diào)的成功人士，為高檔進(jìn)口車消費(fèi)群中強(qiáng)調(diào)個(gè)性且崇尚內(nèi)斂生活方式的消費(fèi)者提供另一種選擇；歐寶：鎖定年輕新貴，品牌定位：“歐洲精品車”；消費(fèi)群體：事業(yè)比較成功，追求生活品質(zhì)的年輕新貴并且偏好精湛工藝且口味時(shí)髦、樂(lè)于張揚(yáng)個(gè)性的消費(fèi)群體別克：“ 大氣沉穩(wěn)，激情進(jìn)取”，品牌定位：“大氣沉穩(wěn)，激情進(jìn)取” 雪佛蘭：打造大眾化的國(guó)際品牌，品牌定位：適合中國(guó)普通老百姓的、值得信賴的大眾化的國(guó)際品牌。消費(fèi)群體：買得起車的人群 四、差異化競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)運(yùn)作策略市場(chǎng)細(xì)分清晰 別克品牌的定位，凱越和君威的目標(biāo)客戶是以事業(yè)為重，新賽歐和景程以家庭為重，希望穩(wěn)中求進(jìn)的消費(fèi)者。 雪佛蘭品牌面對(duì)的是熱愛(ài)生活，希望能通過(guò)努力不斷提高生活質(zhì)量的普通消費(fèi)者和追求個(gè)性的年輕人； 別克榮御現(xiàn)身，為國(guó)內(nèi)高檔行政級(jí)公商務(wù)車市場(chǎng)帶來(lái)全新選擇。群體定位準(zhǔn)確 別克品牌：中高級(jí)公商務(wù)用車和成功人士及白領(lǐng)階層的工作用車。 凱越HRV ：都市新銳一族、SOHO族、年輕人、白領(lǐng) 五、通用的汽車金字塔六大品牌個(gè)性鮮明，并分別針對(duì)需求區(qū)別明晰的不同消費(fèi)對(duì)象群從基礎(chǔ)品牌到高檔豪華品牌形成了一金字塔型品牌構(gòu)架。 處于 “金字塔”頂部的是凱迪拉克所代表的高檔豪華車品牌；在“金字塔”的中上部，則是為主流社會(huì)精英推出的高檔別克品牌；立足于“金字塔”基礎(chǔ)部分的當(dāng)屬雪佛蘭；而“金字塔”的底端則為上汽通用五菱旗下的五菱品牌所覆蓋。 根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：（）通用是如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的。它選取的主要的細(xì)分變量是什么？（）請(qǐng)用市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)原理對(duì)上海通用汽車的中國(guó)各目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行評(píng)估，并分析在具體的經(jīng)營(yíng)中有可能遇到哪些問(wèn)題？（）選取另一個(gè)你所熟悉的汽車品牌，比較一下它和上海通用市場(chǎng)策略的異同。 案例三 “螞蟻”撼“大樹(shù)”日本泡泡糖市場(chǎng)年銷售額約為740億日元，其中大部分被“勞特”所壟斷。可謂江山唯“勞特”獨(dú)坐，其他企業(yè)再想擠進(jìn)泡泡糖市場(chǎng)談何容易。但江崎糖業(yè)公司對(duì)此卻不畏懼。公司成立了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)班子，專門研究霸主“勞特”產(chǎn)品的不足和短處，尋找市場(chǎng)的縫隙。經(jīng)過(guò)周密的調(diào)查分析，終于發(fā)現(xiàn)“勞特”的四點(diǎn)不足：第一，以成年人為對(duì)象的泡泡糖市場(chǎng)正擴(kuò)大，而“勞特”卻仍舊把重點(diǎn)放在兒童泡泡糖市場(chǎng)上；第二，“勞特”的產(chǎn)品主要是果味性泡泡糖，而現(xiàn)在消費(fèi)者的需求正在多樣化；第三，“勞特”多年來(lái)一直生產(chǎn)單調(diào)的條板泡泡糖；缺乏新型式樣；第四，“勞特”產(chǎn)品的價(jià)格是110日元，顧客購(gòu)買時(shí)需多掏10日元的硬幣，往往感到不便。通過(guò)分析，江崎糖業(yè)公司決定以成人泡泡糖市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)，并制定了相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大產(chǎn)品：司機(jī)用泡泡糖，使用了高濃度薄荷和天然牛黃，以強(qiáng)烈的刺激消除司機(jī)的困倦；交際用泡泡糖，可清潔口腔，祛除口臭；體育用泡泡糖，內(nèi)含多種維生素，有益于消除疲勞；輕松性泡泡糖，通過(guò)添加葉綠素，可以改變?nèi)说牟涣记榫w。并精心設(shè)計(jì)了產(chǎn)品的包裝和造型，價(jià)格為50日元和100日元兩種，避免了找零錢的麻煩。功能性泡泡糖問(wèn)世后，像颶風(fēng)一樣席卷全日本。江崎公司不僅擠進(jìn)了由“勞特”獨(dú)霸的泡泡糖市場(chǎng)，而且占領(lǐng)了一定市場(chǎng)份額，從零猛升到25，當(dāng)年銷售額175億日元。 根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：（1）你認(rèn)為江崎公司成功的主要原因是什么？（2）江崎的成功對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)有什么借鑒作用？ 案例四yeMo促銷的轉(zhuǎn)變幾年以來(lái)，EyeMo在香港地區(qū)的滴眼劑領(lǐng)域中始終保持著領(lǐng)先地位，在消費(fèi)者調(diào)查中，EyeMo一直是名列第一的品牌，并且擁有最高的廣告知曉度。不過(guò)，作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者也面臨著一些挑戰(zhàn)。首先，過(guò)去兩年的銷售額顯示整個(gè)滴眼劑市場(chǎng)規(guī)模呈現(xiàn)縮減趨勢(shì)，與此同時(shí)，品牌的增長(zhǎng)也進(jìn)入停滯期。此外，消費(fèi)者調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，最經(jīng)常使用EyeMo的是30-39歲年齡組的人，恰好是屬于上一代的滴眼劑的使用者。年齡在20-29歲的白領(lǐng)女性中電腦與互聯(lián)網(wǎng)的重度頻繁使用者被認(rèn)為是最經(jīng)常使用滴眼劑的人，但這些人卻更喜歡競(jìng)爭(zhēng)品牌的年輕形象。公司決定對(duì)20-29歲的年輕白領(lǐng)女性進(jìn)行了調(diào)查，想了解她們的消費(fèi)習(xí)慣。調(diào)查主要從三方面進(jìn)行的。首先，要知道她們關(guān)心什么？調(diào)查顯示，對(duì)她們中的大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，一個(gè)典型的工作意味著至少在辦公室呆8小時(shí)，并且長(zhǎng)時(shí)間在電腦前，日光燈下工作，她們通常感到眼睛疲勞和發(fā)癢，而幾滴滴眼劑可以緩解這些癥狀，不過(guò)她們通常認(rèn)為這是無(wú)關(guān)緊要的小毛病，一忍了之。令她們無(wú)法忍受的是不好的個(gè)人形象和不受人歡迎。其次，跟她們交流的最有效的方式是什么？數(shù)據(jù)表明，現(xiàn)有的網(wǎng)上活動(dòng)中，電子郵件的使用率是100%，并且一些聊天工具也是比較廣泛。最后，她們是如何使用媒體的？對(duì)于EyeMo的目標(biāo)受眾來(lái)說(shuō)，因特網(wǎng)和電子郵件不僅僅是為了完成工作進(jìn)行信息搜索的工具，也是獲取許多樂(lè)趣和相關(guān)資訊的渠道。在以上調(diào)查的基礎(chǔ)上，公司決定針對(duì)目標(biāo)受眾的特點(diǎn)制定一個(gè)促銷方案，該方案的目標(biāo)是：將營(yíng)銷的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)常使用滴眼劑的人群；創(chuàng)造出使用滴眼劑的必要性的驅(qū)動(dòng)力；轉(zhuǎn)化EyeMo品牌形象以吸引年輕的用戶，非常需要維護(hù)長(zhǎng)期顧客關(guān)系。 根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：（）結(jié)合本案例說(shuō)明市場(chǎng)定位的決定依據(jù)是什么？（）結(jié)合本案例說(shuō)說(shuō)市場(chǎng)調(diào)查的意義和方法？（）如果你是老板，你對(duì)EyeMo的市場(chǎng)定位和目標(biāo)選擇會(huì)是什么？ 案例五 永葆青春的耐克70年代初，在美國(guó)慢跑熱正逐漸興起，數(shù)百萬(wàn)人開(kāi)始穿運(yùn)動(dòng)鞋。但當(dāng)時(shí)美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上占統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger(虎牌)組成的鐵三角，他們并沒(méi)有意識(shí)到運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的這一趨勢(shì)，而耐克緊盯這一市場(chǎng)，并選定以此為目標(biāo)市場(chǎng)，專門生產(chǎn)適應(yīng)這一大眾化運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)的運(yùn)動(dòng)鞋。為打進(jìn)“鐵三角”，耐克迅速開(kāi)發(fā)新式跑鞋，并為此花費(fèi)巨資，開(kāi)發(fā)出風(fēng)格各異、價(jià)格不同和多用途的產(chǎn)品。到1979年，耐克通過(guò)策劃新產(chǎn)品的上市和強(qiáng)勁的推銷，其市場(chǎng)占有率達(dá)到33，終于打進(jìn)了“鐵三角”。然而，到了后來(lái)，過(guò)去推動(dòng)耐克成功的青少年消費(fèi)者紛紛放棄了運(yùn)動(dòng)鞋，他們?cè)趯ふ倚路f的、少一點(diǎn)商業(yè)氣息的產(chǎn)品。此時(shí)耐克似已陷入困境，銷售額在下降，利潤(rùn)在下降。耐克大刀闊斧進(jìn)行改革的時(shí)候已經(jīng)到了。于是，耐克更新了“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋、運(yùn)動(dòng)鞋和多種訓(xùn)練用鞋，其戶外運(yùn)動(dòng)部門則把銷售的重點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)了雅皮士一代和新一代未知的顧客。它遵循的信條是：思路新穎。在美國(guó)，市場(chǎng)已經(jīng)飽和，只有不斷推陳出新的公司才能得到發(fā)展。耐克利用其敏銳的眼光去觀察選擇市場(chǎng)，放手去干，永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先。根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：（1）你認(rèn)為耐克永葆青春的主要原因是什么？（2）聯(lián)系本案例，說(shuō)說(shuō)耐克在市場(chǎng)定位上使用的策略和方法。（3）耐克如何推出新產(chǎn)品，怎樣獲得成功的?營(yíng)銷案例第四模塊營(yíng)銷組合策略案例一 免費(fèi)贈(zèng)送的妙用免費(fèi)贈(zèng)送是一種促銷方法，就其實(shí)質(zhì)而言是一種銷售促進(jìn)策略，日本萬(wàn)事發(fā)公司就是利用這一方法一炮打響的。相當(dāng)一段時(shí)間，萬(wàn)事發(fā)香煙的銷路打不開(kāi)，公司面臨關(guān)閉的威脅，于是公司決定以“免費(fèi)贈(zèng)送”進(jìn)行促銷。于是，公司老板在各主要城市物色代理商，通過(guò)代理商向當(dāng)?shù)匾恍┲尼t(yī)生、律師、作家、影星、藝人等按月寄贈(zèng)兩條該牌子香煙，而每過(guò)若干時(shí)日，代理商就會(huì)寄來(lái)表格，征求對(duì)香煙的意見(jiàn)。半年左右，萬(wàn)事發(fā)香煙贏得了一些較有身份和影響的顧客，接著利用這些名人做廣告，宣傳該牌子的香煙都是有身份的高貴人士所用，那些有點(diǎn)身份的人當(dāng)然會(huì)來(lái)購(gòu)買，而那些沒(méi)有多少財(cái)富或名氣的人礙于心理或面子的驅(qū)使，也買這種香煙，這樣，萬(wàn)事發(fā)香煙很快獲得眾多的顧客。 不僅日本萬(wàn)事發(fā)，美國(guó)企業(yè)巨人西屋電器公司也曾從這種方法中獲益。西屋電器公司曾經(jīng)開(kāi)發(fā)了一種保護(hù)眼睛的白色燈泡，為了打開(kāi)銷路，采取了免費(fèi)贈(zèng)送策賂，兩周后再派人到使用的用戶家中收集使用意見(jiàn)。在反饋意見(jiàn)中，有86的家庭主婦認(rèn)為，這種燈泡比別的燈泡好，眼睛的感覺(jué)舒服；78的主婦認(rèn)為，這種燈泡光線質(zhì)地優(yōu)良。于是，西屋電器公司以此作為實(shí)驗(yàn)性廣告資料，將用戶的評(píng)論意見(jiàn)公諸于眾，立即引起了消費(fèi)者注意，西屋電器公司的白色燈泡一下子成為暢銷品。根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：（1）萬(wàn)事發(fā)公司和西屋電器公司為什么采取免費(fèi)贈(zèng)送策略？（2）結(jié)合本案例說(shuō)說(shuō)企業(yè)采用免費(fèi)贈(zèng)送促銷應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？（3）結(jié)合本案例談?wù)劽赓M(fèi)贈(zèng)送對(duì)企業(yè)產(chǎn)品被消費(fèi)者接受的作用。案例二 HR公司的渠道策略HR公司是我國(guó)知名的家電企業(yè)之一，在國(guó)內(nèi)獲得了強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位之后，該公司從1998年開(kāi)始將目光投向國(guó)際市場(chǎng)。在進(jìn)入歐洲和美國(guó)之前，該公司的產(chǎn)品首先進(jìn)入了中東和東南亞地區(qū)市場(chǎng)，并在這些地區(qū)賺取了一些利潤(rùn)，但公司發(fā)現(xiàn)在這些市場(chǎng)無(wú)法創(chuàng)造世界性的品牌。公司的首席執(zhí)行官認(rèn)為，要想達(dá)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最高境界經(jīng)營(yíng)品牌，就必須進(jìn)入到名牌林立的歐美地區(qū)。他對(duì)此有一個(gè)形象的比喻：下棋找高手。他為HR公司選擇的高手就是歐洲和美國(guó)。1999年，公司用年薪25萬(wàn)美元聘請(qǐng)了美國(guó)人史密斯作為美國(guó)貿(mào)易部的總裁。史密斯認(rèn)為要讓美國(guó)人知道HR，事半功倍的做法是與足夠好的中間商合作。一開(kāi)始他就把目光投向美國(guó)最大的連鎖超市-沃爾瑪。沃爾瑪在全美國(guó)有2700多家連鎖店，每一家店內(nèi)都擺滿了來(lái)自世界各地的名牌產(chǎn)品。史密斯清楚，要讓這家在美國(guó)消費(fèi)者中享有很高聲譽(yù)的連鎖商店接受一個(gè)陌生的品牌十分困難，但一旦進(jìn)入沃爾瑪，HR公司的產(chǎn)品不僅能夠有一個(gè)穩(wěn)定的銷量，而且可以從沃爾瑪出色的經(jīng)營(yíng)管理中獲益良多。此外，史密斯也看中了沃爾瑪長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)家電的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和條件。整整兩年的時(shí)間，史密斯甚至沒(méi)有機(jī)會(huì)讓沃爾瑪看一眼HR的產(chǎn)品。直到有一天，他在沃爾瑪總部的對(duì)面豎起一塊HR的廣告牌，希望沃爾瑪高層管理者在工作間隙，眺望窗外的時(shí)候能發(fā)現(xiàn)HR。功夫不負(fù)有心人，沃爾瑪終于對(duì)這個(gè)整天等候在窗口的HR有了興趣。但史密斯說(shuō)：廣告并不是我們贏得沃爾瑪這樣的客戶的唯一原因，我們有很好的質(zhì)量，很好的服務(wù)及很好的技術(shù)支持。沃爾瑪選擇我們是因?yàn)槲覀兡軌蛱峁┧枰漠a(chǎn)品。根據(jù)以上案例回答下列問(wèn)題：（1）什么是分銷渠道？結(jié)合本案例說(shuō)說(shuō)分銷