EPC 管理模式

.EPC是什么單詞的縮寫EPC （Engineering、Procurement、Construction）工程項(xiàng)目模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和設(shè)計(jì)的完美結(jié)合，也是成功運(yùn)用這種模式達(dá)到縮短工期、降低投資目的的典范。曾經(jīng)因其建筑工程承包業(yè)以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業(yè)項(xiàng)目而著稱于世。EPC的關(guān)鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標(biāo)準(zhǔn)化的過程控制與程序，因此在西方發(fā)達(dá)國家廣泛采用。這是其實(shí)現(xiàn)簡潔高效的設(shè)計(jì)、制造與施工的基礎(chǔ)。 EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用。不僅業(yè)主將工程首先視為投資項(xiàng)目，而且建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時(shí)，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經(jīng)濟(jì)的方法。為了有效地參與競爭，一般都將整個(gè)項(xiàng)目劃分成若干相對(duì)獨(dú)立的工作包。由不同的專業(yè)分包商負(fù)責(zé)各個(gè)工作包的設(shè)計(jì)、制造或提供材料與構(gòu)件并負(fù)責(zé)施工與安裝。分包商的設(shè)計(jì)工作由建筑師負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，工程構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調(diào)，而在大型項(xiàng)目中，通常由管理經(jīng)理（CM）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。雖然這種協(xié)調(diào)對(duì)施工程序進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但仍然有許多一時(shí)難以確定或未預(yù)料到的問題留給專業(yè)分包商在項(xiàng)目進(jìn)行過程中逐步解決。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設(shè)計(jì)和管理上的準(zhǔn)確銜接。這種雙重的協(xié)調(diào)反饋、依靠項(xiàng)目相關(guān)各方均能遵循公認(rèn)的控制程序、規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。 EPC模式的系統(tǒng)性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術(shù)。設(shè)計(jì)和施工過程中不會(huì)為解決同樣問題發(fā)生重復(fù)勞動(dòng)。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內(nèi)及時(shí)供貨的材料、半成品與構(gòu)件。 EPC模式的另一重要特點(diǎn)是咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設(shè)計(jì)，但設(shè)計(jì)階段只到初步設(shè)計(jì)或擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)的深度，不出詳細(xì)設(shè)計(jì)即施工圖，而后者是由承包商完成的。特別是一些較獨(dú)立的分包工程的施工圖設(shè)計(jì)，有時(shí)亦稱二次設(shè)計(jì)，是由專業(yè)分包商獨(dú)立完成的，但需由建筑師批準(zhǔn)。如鋼結(jié)構(gòu)工程、裝飾工程。分包商的分包工程施工報(bào)價(jià)中自然已含有設(shè)計(jì)費(fèi)用，不再單獨(dú)提出。有時(shí)設(shè)計(jì)人員也會(huì)選定重要或用量大的標(biāo)準(zhǔn)化材料、構(gòu)件或設(shè)備，但必須明確說明，以便使專業(yè)分包商容易確認(rèn)所選定的構(gòu)件。但在國內(nèi)目前比較常采取的方式是由設(shè)計(jì)院提供專業(yè)完整的施工圖設(shè)計(jì)，然后分包給專業(yè)施工單位完成施工任務(wù)，只有少量的專業(yè)施工圖由專業(yè)承包商完善設(shè)計(jì)并施工建造。在從事EPC工程項(xiàng)目的公司中，一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)EPC項(xiàng)目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項(xiàng)目管理組，以工作組（Work Team）的模式運(yùn)行，由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活動(dòng)。同時(shí)，公司的各管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對(duì)工作組的工作行使領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)和控制功能，以確保工作組的活動(dòng)符合公司、業(yè)主和社會(huì)的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。 EPC工程項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)理。EPC的項(xiàng)目經(jīng)理并不在于掌握多少技術(shù)，認(rèn)識(shí)多少朋友，而是對(duì)項(xiàng)目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力。盡管對(duì)EPC項(xiàng)目經(jīng)理在專業(yè)技術(shù)方面的要求相對(duì)較低，但他必須要熟悉工程設(shè)計(jì)、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調(diào)管理，這些綜合知識(shí)的要求是遠(yuǎn)高于普通的項(xiàng)目管理的。EPC模式即設(shè)計(jì)-采購-建造（Engineering-Procurement-Construction）模式，在我國又稱之為“工程總承包”模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然力風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險(xiǎn)；一般采用總價(jià)合同。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項(xiàng)目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對(duì)部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購在工程實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)。在EPC標(biāo)準(zhǔn)合同條件中規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計(jì)，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。EPC合同條件的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主重點(diǎn)進(jìn)行竣工驗(yàn)收。企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型有多難核心提示：對(duì)于我國傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)而言，要實(shí)現(xiàn)EPC轉(zhuǎn)型，主要驅(qū)動(dòng)力要么依靠技術(shù)，要么依靠綜合管理能力，顯然朝EPC模式轉(zhuǎn)型并非容易。 2007年3月13日，原建設(shè)部頒布了新的施工總承包企業(yè)特級(jí)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，在資信、人員、科技進(jìn)步等諸多方面對(duì)特級(jí)施工總承包企業(yè)提出了更高的要求。從這一要求可以清楚地看出，原建設(shè)部正在積極推動(dòng)施工企業(yè)從施工總承包向工程總承包方向轉(zhuǎn)型。工程總承包是當(dāng)今國際建筑市場上一種流行的建設(shè)項(xiàng)目管理模式，其中以EPC業(yè)務(wù)模式為主。 EPC模式的優(yōu)點(diǎn)是什么 作為工程總承包典型模式之一的EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式，即設(shè)計(jì)采購施工總承包。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作，Procurement是指整個(gè)建設(shè)工程的采購，包括工程建設(shè)的大型設(shè)備、附屬設(shè)備以及建設(shè)過程中的材料，Construction是指施工總承包的建設(shè)過程。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明投資意圖和要求，工程要達(dá)到的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，其余工作均可由工程總承包單位來完成；業(yè)主也無需再聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；工程總承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然力風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)等大部分風(fēng)險(xiǎn)。EPC模式在一些規(guī)模較大、工期較長，且具有相當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性的工程上廣泛應(yīng)用，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。相對(duì)于我國目前設(shè)計(jì)、采購、施工分離的方式，EPC具有節(jié)約工期、降低成本、責(zé)任主體明確的優(yōu)點(diǎn)。 施工總承包企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型有多難 我國工程建設(shè)行業(yè)設(shè)計(jì)、采購，施工行業(yè)的融合和一體化是一種大趨勢。目前國際上，具備EPC能力的企業(yè)主要依靠三種力量驅(qū)動(dòng)，即綜合管理能力、技術(shù)能力、核心設(shè)備制造能力。目前，在國內(nèi)，由技術(shù)能力驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型EPC的企業(yè)已經(jīng)比較多，這些企業(yè)主要集中在化工、有色、黑色、電力等行業(yè)，主要由設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型而來，應(yīng)該說很多企業(yè)已經(jīng)取得初步成功，他們依靠自己在工藝和技術(shù)方面的優(yōu)勢，通過提升綜合管理能力、采購能力和后期的服務(wù)能力，來提升整體的工程管理能力，已經(jīng)在實(shí)際運(yùn)行中取得初步的成功。 對(duì)于我國傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)而言，要實(shí)現(xiàn)EPC轉(zhuǎn)型，主要的驅(qū)動(dòng)力要么依靠技術(shù)，要么依靠綜合的管理能力，顯然朝EPC模式轉(zhuǎn)型并非容易。那么，傳統(tǒng)的施工總承包企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型到底有多難？從工程項(xiàng)目價(jià)值鏈的角度來看，在EPC模式下，工程總承包商要完成工程建設(shè)的計(jì)劃、組織、工程建設(shè)、運(yùn)營等相關(guān)工作（如下圖），具體包括前期的計(jì)劃、工藝的選型、方案的設(shè)計(jì)、施工的過程管理以及后期的設(shè)備調(diào)試等工作。 在國外，采用EPC業(yè)務(wù)模式的工程總承包商，經(jīng)過長期的實(shí)踐，基本具有與業(yè)務(wù)相匹配的能力：第一，公司主要收入來源是為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù)，包括工程總承包和項(xiàng)目管理等。在強(qiáng)大的總包管理能力的支持下，這些工程承包商有條件將具體作業(yè)層的工作分包出去，并對(duì)分包商進(jìn)行有效管理；第二，公司通常功能齊全，可以提供全過程服務(wù)，包括M（項(xiàng)目管理）、E（設(shè)計(jì)）、P（采購）、C（施工）、T（開車服務(wù)）等。即使存在某些環(huán)節(jié)自己不能完成，也能依靠戰(zhàn)略伙伴來完成相關(guān)工作；第三，公司理念上是技術(shù)集成商，其能力體現(xiàn)在通過高效管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)和技術(shù)的集成與加工。這些公司不僅擁有大量技術(shù)人才，還擁有大量的管理人才；第四，公司以提供工程項(xiàng)目建設(shè)服務(wù)為主業(yè)，企業(yè)的組織運(yùn)營以項(xiàng)目管理為中心，因此對(duì)工程項(xiàng)目高效率、高質(zhì)量的管理是盈利的保證。公司的組織設(shè)計(jì)往往采用矩陣制模式來適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要，同時(shí)完善的項(xiàng)目管理體系保證項(xiàng)目運(yùn)作高效；第五，公司的融資能力是其爭取工程項(xiàng)目的競爭力組成部分之一。多數(shù)公司的融資能力主要表現(xiàn)在：協(xié)助業(yè)主爭取政府、銀行和其他金融機(jī)構(gòu)融資的能力；單獨(dú)或聯(lián)合投資商組成項(xiàng)目公司，承擔(dān)BOT等項(xiàng)目的能力；為所承擔(dān)工程項(xiàng)目提供流動(dòng)資金的能力等等。 從EPC模式對(duì)工程企業(yè)的能力要求可以清楚地看出，目前我國施工總承包企業(yè)在能力上依然面臨很大差距。其一，國際上以EPC模式從事工程建設(shè)服務(wù)的企業(yè)多數(shù)是綜合能力比較強(qiáng)的大型企業(yè)，雖然我國也有很多大型建筑企業(yè)，但其服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)方面真正能按國際建筑工程公司模式進(jìn)行運(yùn)作的很鮮見；其二，我國施工總承包企業(yè)在技術(shù)投入方面也比較欠缺，不注重技術(shù)開發(fā)和科研成果的應(yīng)用，沒有形成自己的專利技術(shù)和專有技術(shù)，普遍缺乏國際先進(jìn)水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)；我國施工總承包企業(yè)缺乏高素質(zhì)的人才團(tuán)隊(duì)；EPC模式需要懂項(xiàng)目管理，懂國際語言，懂法律，懂財(cái)務(wù)控制，懂客戶管理的復(fù)合型人才，這些人才是國內(nèi)建設(shè)企業(yè)普遍缺乏的。其三，國內(nèi)建筑企業(yè)不僅面臨人才數(shù)量的短缺，在如何讓現(xiàn)有人才發(fā)揮其應(yīng)有的作用方面也存在管理上的問題，很多企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制不到位。其四，在內(nèi)部組織上，國內(nèi)大型施工總承包企業(yè)內(nèi)部管理比較松散，甚至一些具有特級(jí)資質(zhì)的總承包企業(yè)，其總部管控能力非常薄弱，總部往往難以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目總體控制、采購實(shí)施、施工管理、試運(yùn)行（開車）等方面的有效管控，更不用說按照國際建筑工程公司的矩陣式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行了。 建筑施工企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型之路到底有多遠(yuǎn) 目前，我國采用EPC業(yè)務(wù)模式的企業(yè)大多是由工業(yè)設(shè)計(jì)單位轉(zhuǎn)型而來，以石油、化工、有色、黑色金屬的設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型最為成功和快速。在實(shí)施EPC業(yè)務(wù)模式比較成功的設(shè)計(jì)院，在20年以前就開始進(jìn)行轉(zhuǎn)型。據(jù)了解，一個(gè)設(shè)計(jì)院從開始轉(zhuǎn)型到成功運(yùn)作工程總承包項(xiàng)目，最快也需要58年。設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢在于其具備工藝和技術(shù)能力，而施工總承包企業(yè)就不具備這樣的能力，其轉(zhuǎn)型之路恐怕需要更長的時(shí)間。即使從事自己熟悉的工程建設(shè)業(yè)務(wù)，目前施工總承包在EPC轉(zhuǎn)型上有哪些不足？ 設(shè)計(jì)能力的不足。做EPC項(xiàng)目的起點(diǎn)應(yīng)該是技術(shù)的策劃，技術(shù)的起點(diǎn)是工藝的熟悉，這一點(diǎn)是施工企業(yè)的不足，由于是對(duì)技術(shù)，特別是技術(shù)工藝能力的欠缺，導(dǎo)致施工企業(yè)甚至不敢想EPC項(xiàng)目。 采購能力的不足。施工企業(yè)在一般的施工總承包過程中，承擔(dān)的采購工作主要是建筑材料和設(shè)備的安裝，大型設(shè)備的選型能力薄弱，幾乎沒有參與過大型設(shè)備的采購，也不熟悉大型設(shè)備的選型和采購談判，由于缺少練兵，既沒有經(jīng)驗(yàn)也沒有這方面的人才。 設(shè)備調(diào)試能力的不足。由于施工總包企業(yè)承接的是技術(shù)含量相對(duì)薄弱環(huán)節(jié)，參與調(diào)試和試運(yùn)行環(huán)節(jié)的工作不多，自然也缺少這方面的能力。 項(xiàng)目整體策劃能力的不足。施工總承包企業(yè)參與的是工程建設(shè)環(huán)節(jié)中的施工一個(gè)環(huán)節(jié)，主要能力還局限于工施工組織一個(gè)環(huán)節(jié)，幾乎沒有參與過工程的計(jì)劃、組織和運(yùn)營環(huán)節(jié)，所以整體策劃、組織、管理能力當(dāng)然不足。 如何補(bǔ)我國建筑施工企業(yè)在能力上的不足 EPC的意識(shí)。目前施工總承包企業(yè)對(duì)于EPC能力的培養(yǎng)有幾種錯(cuò)誤的意識(shí)：一是無知者無畏，有的企業(yè)做了幾個(gè)小型的EPC項(xiàng)目，小的成功讓他們覺得做EPC不過如此，錯(cuò)誤的認(rèn)為做成12個(gè)小的項(xiàng)目就塑造了EPC的管理體系；二是悲觀主義，認(rèn)為自己什么能力都不具備，而不去研究。EPC意識(shí)的培養(yǎng)是從學(xué)習(xí)EPC的基本知識(shí)開始的，學(xué)然后知不足，在學(xué)習(xí)中尋找差距，首先需要研究EPC對(duì)企業(yè)能力的要求，尋找企業(yè)自身的差距，EPC體系對(duì)工程企業(yè)的能力是比較全面的，能力的建設(shè)需要比較長的時(shí)間，所謂有備無患，經(jīng)過長期的資源積累，長期的能力塑造，才有可能培養(yǎng)出能力；中國目前的200多家特級(jí)資質(zhì)的施工總承包集團(tuán)，毫無疑問，多數(shù)都要朝EPC運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型，在企業(yè)內(nèi)部逐步加強(qiáng)EPC體系建設(shè)的培訓(xùn)，是宜早不宜遲的。 逐步在內(nèi)部加強(qiáng)EPC管理體系建設(shè)。能力建設(shè)的起點(diǎn)是總承包各個(gè)環(huán)節(jié)管理能力的建設(shè)，需要從總體的報(bào)價(jià)能力、工藝能力、設(shè)計(jì)能力、采購能力、協(xié)調(diào)能力等諸多環(huán)節(jié)進(jìn)行加強(qiáng)；在這些能力建設(shè)的過程中，最重要的是吸收、培養(yǎng)具備這些能力的人才，制作適應(yīng)EPC業(yè)務(wù)的管理運(yùn)營手冊。目前一些總承包企業(yè)正在逐步建設(shè)這個(gè)體系，如電子建設(shè)行業(yè)的總包企業(yè)正在調(diào)整內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)，增加技術(shù)人員的比例，減少施工作業(yè)層面的人員比例；電力建設(shè)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)著手建設(shè)整個(gè)項(xiàng)目管理體系，做基于wbs的各類運(yùn)行手冊等等，這些都對(duì)推動(dòng)EPC業(yè)務(wù)的發(fā)展很有益處； 在實(shí)戰(zhàn)中迅速彌補(bǔ)局部的能力缺陷。EPC的建設(shè)，既是一種意識(shí)，更是一種實(shí)踐，一旦機(jī)會(huì)來臨，施工總承包企業(yè)不要放棄，即使是承接小型的項(xiàng)目，多數(shù)總承包企業(yè)往往也存在能力的不足，所以迅速彌補(bǔ)能力不足非常重要。如何進(jìn)行能力建設(shè)？一是要加強(qiáng)儲(chǔ)備，比如技術(shù)、工藝的能力，在施工總承包的過程中就要有意識(shí)的加強(qiáng)，一旦機(jī)會(huì)來臨，迅速通過整合過去工程中的各類資源，來迅速彌補(bǔ)能力的不足；二是在實(shí)踐中加強(qiáng)總結(jié)完善和加強(qiáng)學(xué)習(xí)；總結(jié)要基于實(shí)際，而又要高于實(shí)際，著眼于長遠(yuǎn)；學(xué)習(xí)是能力提升的捷徑，EPC的實(shí)踐來自于市場的需要，在國際上已經(jīng)存在很多成型的管理方式，雖然難以拿來主義，但是借鑒的價(jià)值總是存在的，通過借鑒其他企業(yè)、國外的優(yōu)秀模式，能縮短成功的時(shí)間；對(duì)多數(shù)施工總承包企業(yè)而言，通過小型E