人力資源管理(一)(2013版)復(fù)習(xí)資料

精品資料人力資源管理 2013年版第1章 人力資源作為經(jīng)濟(jì)資源，具有資本屬性：1.是投資的產(chǎn)物 2.在一定時期內(nèi)可能源源不斷帶來收益的資源 3.在使用過程中會出現(xiàn)有形磨損和無形磨損。戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)：1.基礎(chǔ)工作的健全程度 2.組織系統(tǒng)的完善程度 3.領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度 4.綜合管理的創(chuàng)新程度 5.管理活動的精確程度第2章 激勵的首要因素是激發(fā)動機(jī) 激勵是管理的核心激勵的理論為為：1.內(nèi)容型激勵理論：馬斯洛的需要層次理論，阿德福的ERG理論，赫茨伯格的雙因素理論2. 過程型激勵理論：弗魯姆的期望理論，亞當(dāng)斯的公平理論，波特勞勒的綜合激勵過程模，斯金納的強(qiáng)化理論影響人的工作動機(jī)的因素：1.激勵因素（個人發(fā)展前景，晉升機(jī)會，得到認(rèn)可，責(zé)任感，成就感） 2.保健因素（上司監(jiān)督，薪金，公司政策，工作條件，同事關(guān)系，安全性）亞當(dāng)斯界定六種由于不公平感而產(chǎn)生的可能行為：1.改變投入 2.改變產(chǎn)出 3.認(rèn)知扭曲 4.離開 5.作用于他人 6.改變比較對象績效：受到工作的努力程度，個人的能力，工作認(rèn)知三個因素影響人力資源開發(fā)與管理的主要目的在于，為組織提供與崗位匹配的員工，激發(fā)在崗員工人人潛力，不斷完善工作關(guān)系和工作條件。 第3章 工作分析與人員測評是整個人力資源開發(fā)與管理過程的基礎(chǔ)性工作工作包涵以下內(nèi)容：1.工作是組織內(nèi)部最基本的構(gòu)成要素（結(jié)構(gòu)組成） 2.工作是同類崗們（職位）的統(tǒng)稱 3.工作是人進(jìn)入組織的中介 4.工作與組織相互支持職位：某一時間內(nèi)某一主體所擔(dān)負(fù)的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責(zé)集合職權(quán)：是職位依法被賦予的某種權(quán)力，以保障履行職責(zé)，完成工作任務(wù)職系：職責(zé)繁簡難易、輕重大小，所需資格條件也并不相同，但工作性質(zhì)相似的所有職位集合工作分析是績效管理的重要前提和客觀依據(jù)：科學(xué)的工作分析是績效管理取得成功的基礎(chǔ)，首先，工作分析可以為績效考核提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，幫助考核人員針對不同職位進(jìn)行考核指標(biāo)的設(shè)計，使績效考核有據(jù)可依。 2.明確的績效標(biāo)準(zhǔn)為在崗人員設(shè)立了一個標(biāo)桿，以提高工作績效。工作說明書是進(jìn)行工作評價、確定薪酬等級的依據(jù)，包括工作描述、任職資格現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)的所有職能包括：人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、培訓(xùn)與開發(fā)等，都以工作分析為基礎(chǔ)和前提。 正確的工作分析是企業(yè)招募人才的基礎(chǔ) 直接管理者在工作分析中起著承上啟下的作用調(diào)查分析信息數(shù)據(jù)是整個工作分析中的核心步驟（工作分析）項目組長的責(zé)任：1.審核和批準(zhǔn)項目規(guī)劃方案、實施計劃、建議；2.負(fù)責(zé)項目實施過程控制 3.負(fù)責(zé)整個項目結(jié)果的評價 4.負(fù)責(zé)項目實施過程中的其他重要決策實施階段是整個工作分析過程的核心階段選擇搜集信息的方法應(yīng)考慮：1.工作分析的目標(biāo) 2.所分析職位的不同特點(diǎn) 3.時間的成本和產(chǎn)出周期觀察法是工作分析中最簡單、最常用的方法 觀察形式分為：公開觀察和隱蔽觀察觀察法：適用于短期的外顯行為特征的分析，適用于比較簡單、不斷重復(fù)、容易觀察的工作分析觀察法需注意霍桑效應(yīng)當(dāng)人們在感受到被關(guān)注時會提高工作效率觀察法要遵循以下原則：1.穩(wěn)定原則 2.信任原則 3.隱蔽原則 4.詳盡原則 5.代表性原則 6.溝通原則訪談法最大優(yōu)點(diǎn)：能夠簡單而迅速地收集多方而把關(guān)于體力和腦力勞動的資料，而且由于工作本身也是自己行為的觀察者，他常?？梢蕴峁┢渌椒ú灰子^察到的信息，更有利于發(fā)現(xiàn)問題。弊端：1.耗時較多，成本較高 2.分析人員對某一工作固有的觀念會影響其對分析結(jié)果的正確判斷，而工作者會出于自身利益的考慮采取不合格的態(tài)度或者夸大自己工作的重要性、復(fù)雜性，導(dǎo)致工作信息失真 3.訪談雙言的談話技巧會影響訪談的效果。 訪談法不能單獨(dú)使用，與其他方法一起使用問卷法：適合用于腦力工作者，管理者，工作不確定因素較大的員工（軟件設(shè)計員，行政總裁）問卷分成：1.職務(wù)定向（強(qiáng)調(diào)工作本身的條件和結(jié)果） 2.人員定向（了解工作行為）問卷分類：1.結(jié)構(gòu)式（選擇題） 2.開放式（問答題） 3.混合式問卷法優(yōu)點(diǎn)：1.費(fèi)用低、速度快 2.調(diào)查范圍廣，可用于多種目的、多樣用途的職務(wù)分析 3.調(diào)查樣本量大，適用于需要對很多工作者進(jìn)行調(diào)查的情況，且結(jié)果可以數(shù)量化問卷法缺點(diǎn)：1.不易激起被調(diào)查者的興趣 2.問卷內(nèi)容少就不能獲得足夠的信息，內(nèi)容太長易使人產(chǎn)生厭倦 3.不能面對面的交流，不容易了解被調(diào)查者真實的態(tài)度和動機(jī)功能性職務(wù)分析法的基礎(chǔ)是DPT理論（data,people,thing）功能性職務(wù)分析法包括以下四部分：1.任務(wù)描述 2.工作特點(diǎn)分析（工作者的功能量表） 3.員工特點(diǎn)分析（正確完成工作所必備的條件）培訓(xùn) 能力 個性（適應(yīng)性，果斷性，壓力承受能力） 身體狀況 4.功能性職務(wù)分析法包含四個因素：需得到多大程度的指導(dǎo) 需要運(yùn)用的推理和判斷能力應(yīng)達(dá)到什么程度 完成工作所要求具備的數(shù)學(xué)能力有多高 所要求的口頭及評議表達(dá)能力如何工作日志法適用于管理或其他隨意性大、內(nèi)容復(fù)雜的崗位工作分析工作日志法優(yōu)點(diǎn)：信息可靠性強(qiáng)，適用確定有關(guān)工作責(zé)任、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、勞動強(qiáng)度等方的信息；可避免遺漏；費(fèi)用少；可收集到最詳盡的資料信息。工作日志法缺點(diǎn)：將注意力集中于活動過程，而不是結(jié)果；適用此方法必須做到，任職者對此項工作的情況和要求很清楚；整理信息的工作量大，歸納工作煩瑣；填寫者因不認(rèn)真可能會漏填某些內(nèi)容，從而影響分析結(jié)果；填寫日志會影響正常工作，若由第三者填寫，人力投入量會很大，不適于處理大量的業(yè)務(wù)；存在誤差，需對記錄分析結(jié)果進(jìn)行必要的檢查。工作參與法：只適合于比較簡單的工作職務(wù)分析工作專業(yè)化：流水線上應(yīng)用最廣泛工作專業(yè)化的基本條件：1.機(jī)械動作的節(jié)拍決定工人所在崗位的工作速度 2.工作具有簡單重復(fù)性 3.對工人的技術(shù)要求較低 4.每人工作只完成每件工作任務(wù)中很小的工序工作擴(kuò)大化：零上加零工作設(shè)計的綜合模型包括：工作設(shè)計的主要因素，績效成果目標(biāo)因素，環(huán)境因素，組織內(nèi)部因素，員工個人因素第四章企業(yè)制定人力資源規(guī)劃的主要原因是環(huán)境的不斷變化薪酬福利計劃包含：薪酬結(jié)構(gòu)，工資總額，工資關(guān)系，福利項目，績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系人力資源規(guī)劃協(xié)調(diào)性原則要處理好五個關(guān)系：整體與局部，當(dāng)前和長遠(yuǎn)，需要和可能，數(shù)量和質(zhì)量，速度和效益編制人力資源規(guī)劃必須以科學(xué)的人力資源預(yù)測為基礎(chǔ)內(nèi)部供給分析從以下考慮：1.現(xiàn)有人力資源分析 2.人力資源流動分析 3.人員質(zhì)量分析根據(jù)技能清單編制的員工情況報告分為三類：1.工作性報告 2.規(guī)定性報告 3.研究性報告馬爾科夫模型關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率供過于求調(diào)整方法：1.裁員 2.提前退休 3.變相裁員（鼓勵員工辭職，買斷工齡，實行下崗政策） 4.工作輪換 5.工作分享（縮短員工的平均工作時間，通過靈活調(diào)整工作時間） 供不應(yīng)求的調(diào)整方法：外部招聘，內(nèi)部招聘，延長工作時間，工作擴(kuò)大化，外包人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)，是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ) 人力資源戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定的企業(yè)人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略，包括企業(yè)人力資源的使命和價值觀，人力資源發(fā)展的目標(biāo)、方向、方針與政策人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃包括：數(shù)量，結(jié)構(gòu)，素質(zhì)規(guī)劃和政策、預(yù)算規(guī)劃“顧客的滿意度”已成為判定企業(yè)在高度競爭的全球市場中能否獲得成功的關(guān)鍵因素人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃理論基礎(chǔ)包括：戰(zhàn)略管理理論，組織理論戰(zhàn)略管理包括：戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略實施明茲伯格的5P模型：計劃，模式，定位，觀念（perspective），計謀（ploy）20世紀(jì)90年代，戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)，使人們將關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向了企業(yè)間各種形式的聯(lián)合組織是社會的細(xì)胞和基本單元，是社會運(yùn)行的基礎(chǔ)組織的共同特點(diǎn)：有自己的目標(biāo)，是由個人和群體組成的，通過專業(yè)分工和協(xié)調(diào)合作來實現(xiàn)目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的程序：1.環(huán)境評估 2.設(shè)定目標(biāo)與戰(zhàn)略 3.擬定方案 4.實施與控制內(nèi)在環(huán)境，評估員工數(shù)量，素質(zhì)，培訓(xùn)制度體系外在環(huán)境，評估人口政策，教育政策，經(jīng)濟(jì)發(fā)展，科技發(fā)展第5章招聘包括：招募，選拔聘用 人員招募是招聘系統(tǒng)中的首要環(huán)節(jié)擇優(yōu)招聘的根本目的和要求 招募人員的選擇是招募成敗的關(guān)鍵招募成本招募總費(fèi)用 / 聘用人數(shù) 包括：人事費(fèi)用，業(yè)務(wù)費(fèi)用，一般開支特色招募：舉辦電話熱線，接待日，體驗營等活動發(fā)布招募信息的原則：面廣，及時，層次，最佳廣告媒介：報紙，雜志，廣播電視，宣傳資料，互聯(lián)網(wǎng)人員選拔是招聘工作中最關(guān)鍵的一步，技術(shù)性最強(qiáng)的一步人員選拔原則：科學(xué)性，有效性，簡明性，可行性筆試最薄弱的環(huán)節(jié)是命題技術(shù) 流水式面試外企招聘常用的方法面試提問方式：1.開放式提問（為什么，為何，什么，哪個） 2.清單式提部 3.假設(shè)式提問 4.重復(fù)式提問5.確認(rèn)式提問 6.封閉式提問（用是或否來回答） 7.追問式提問情景模擬：現(xiàn)代人才測評中最具特色，最復(fù)雜的一項技術(shù)第6章人員素質(zhì)測評：主要用來挑選中高層管理人員，技術(shù)人員 “測”以量化的方式對人的能力水平及傾向、個性特點(diǎn)和行為特征進(jìn)行測量， “評”是以定性化的方式個人穩(wěn)定的素質(zhì)特點(diǎn)包括：能力因素，個人風(fēng)格因素，動力因素心理差異：1.個性傾向差異（興趣，需要，動機(jī)，理想，世界觀等） 2.個性心理特征差異（能力，氣質(zhì)，性格）個體素質(zhì)差異是人力資源素質(zhì)測評存在的客觀基礎(chǔ)我國職業(yè)分類體系將職業(yè)劃分為8個大類人員素質(zhì)則評標(biāo)準(zhǔn)化原則包括：程序的標(biāo)準(zhǔn)化，施測條件的標(biāo)準(zhǔn)化，測量工具的標(biāo)準(zhǔn)化，施測方法的標(biāo)準(zhǔn)化高爾頓應(yīng)用等級評定表，問卷法，自由聯(lián)想法的先驅(qū)世界上第一個智力測驗量表比奈西蒙量表，智力測驗的創(chuàng)始人心理測驗分為：1.認(rèn)知測驗（成就測驗，智力測驗，能力傾向測驗） 2.人格測驗（態(tài)度，興趣，品德，性格）國外流行的是斯坦福比奈量表和韋克斯勒量表能力傾向測試中最具有代表性的是行政能力傾向測試，是我國公務(wù)員錄用考試中的一個重要科目人格測評的主要形式：量表法，投射法，作業(yè)法自陳量表法人格測評最常用的一種形式卡特爾16PF人格測驗法在我國使用的最為廣泛面試成功的基礎(chǔ)：首先在于應(yīng)聘者對自己的準(zhǔn)確定位，以及確立在此定位基礎(chǔ)上的整體訴求策略面試測評的標(biāo)準(zhǔn)是一個體系，由項目，指標(biāo)，標(biāo)度構(gòu)成評價中心又稱評價中心技術(shù)，核心技術(shù)是情境模擬測試文件筐測驗可考察被測者的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力，應(yīng)急能力，分析能力，決策能力文件筐測驗應(yīng)考慮：成本因素，評價因素第7章 第一節(jié)培訓(xùn)的目的：1.向本企業(yè)員工傳授其他更廣泛的技能 2.利用培訓(xùn)來強(qiáng)化員工的獻(xiàn)身精神企業(yè)文化精神層次的培訓(xùn)：參觀廠史展覽，請先進(jìn)人物宣講企業(yè)傳統(tǒng)，請企業(yè)負(fù)責(zé)人講企業(yè)目的，宗旨，企業(yè)哲學(xué)文化制度層次的培訓(xùn)：考勤制度，獎懲制度，福利制度 文化物質(zhì)層次的培訓(xùn)：了解廠容廠貌，了解主要產(chǎn)品、設(shè)備、品牌、商標(biāo)；了解廠旗、廠標(biāo)、廠服業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)：生產(chǎn)工藝和流程第2節(jié) 在職員工培訓(xùn)應(yīng)注意的問題：1.重視員工的參與 2.重視開發(fā)在職員工的潛力在職員工培訓(xùn)內(nèi)容包括五個層次：1.知識更新 2.能力培養(yǎng) 3.思維變革 4.觀念變化 5.心理調(diào)整（第五深度的培訓(xùn)）普通員工培訓(xùn)：技能和技巧的提高、行為規(guī)范的調(diào)整基層管理人員培訓(xùn)：先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，基本的管理方法，溝通、協(xié)調(diào)技巧和時間管理（管理工作的技能、技巧）中層管理人員培訓(xùn)：發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力，用人能力、控制和協(xié)調(diào)能力，經(jīng)營決策能力，組織設(shè)計技巧的培訓(xùn)高層管理人員培訓(xùn)：政治法律意識，分析決策能力，戰(zhàn)略思維能力，創(chuàng)新精神，市場觀念，財務(wù)管理，公關(guān)能力，崗位勝任能力，團(tuán)隊建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 培訓(xùn)需求分析是實施培訓(xùn)管理的首要環(huán)節(jié)，是確定培訓(xùn)目標(biāo)和制訂培訓(xùn)計劃的前提，同時也是進(jìn)行培訓(xùn)評估的重要依據(jù)。 需求分析員工培訓(xùn)工作的起點(diǎn)培訓(xùn)需求分析是指在規(guī)劃與設(shè)計每個培訓(xùn)項目之前，由培訓(xùn)部門，主管人員及相關(guān)工作人員采取各種方法和技術(shù)，對組織及其成員的目標(biāo)、知識、技能方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，從而確定培訓(xùn)的必要性及培訓(xùn)內(nèi)容的過程。培訓(xùn)需求層次分析：1.組織層次分析（對組織的戰(zhàn)略、資源、環(huán)境等因素的分析） 2.工作崗位層次分析 3.個人層次分析培訓(xùn)需求分析方法：1.任務(wù)分析法（適用于決定新進(jìn)員工需要哪些培訓(xùn)）（還可以采用“任務(wù)分析記錄表”和“工作盤點(diǎn)法”） 2.績效分析法（適用于決定現(xiàn)職工的培訓(xùn)需求）實施培訓(xùn)計劃是整個員工培訓(xùn)過程的中心環(huán)節(jié)員工培訓(xùn)過程包括：執(zhí)行、檢查、反饋、修正員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化過程就是員工培訓(xùn)目標(biāo)實現(xiàn)的過程培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化分為四個層面：1.依樣畫瓢式的運(yùn)用 2.舉一反三 3.融會貫通 4.自我管理受訓(xùn)者的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化水平受到以下因素影響：1.管理者的支持 2.同事的支持 3.受訓(xùn)者自身努力的程度員工培訓(xùn)評估的模型（指標(biāo)）和方法：成本收益分析法，效用評估法，CIPP評估模型柯克帕特里模型，迄今為止運(yùn)用最廣泛的模型，將培訓(xùn)效果分為四個層次（柯氏四級評估法）：1.反應(yīng)層（一級評估，受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的看法） 2.學(xué)習(xí)層（受訓(xùn)者通過培訓(xùn)學(xué)到了什么） 3.行為層（考察受訓(xùn)者受培訓(xùn)后在實際工作中行為的變化） 4.結(jié)果層（考察培訓(xùn)是否改變了組織績效）第8章 第一節(jié)績效管理包括：戰(zhàn)略分解、績效計劃制定、過程控制、績效考核、績效反饋績效管理目的：為了持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)績效概念本身的復(fù)雜性和多維性 績效是保障組織戰(zhàn)略目標(biāo)最終達(dá)成的所有要素的總和績效的多維性主要來源于其變動性的價值性 組織內(nèi)外環(huán)境的變化是其最重要的誘因績效價值觀變化的主要因素是組織戰(zhàn)略 資本存量和資本使用效率現(xiàn)代市場化組織運(yùn)營發(fā)展的核心因素多維績效階段：平衡計分卡（BSC）、卓越模型（EFQM） 第2節(jié) 績效管理活動主要包括：戰(zhàn)略分解、績效計劃制定、過程控制、績效考核、績效反饋組織戰(zhàn)略是對組織目標(biāo)進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性、風(fēng)險性特征組織戰(zhàn)略作用：價值導(dǎo)向、組織變革的起點(diǎn)，組織變革的依據(jù)績效管理過程中戰(zhàn)略分解有兩種類型：1.縱向分解（層級式分解） 2.橫向分解（專業(yè)式分解）員工個人的績效目標(biāo)有三個來源：1.組織的績效目標(biāo) 2.崗位職責(zé) 3.內(nèi)外部客戶的需求績效管理的對象是員工創(chuàng)造績效過程中的具體行為 績效評估的重心是對績效考核的過程控制績效溝通是連接績效計劃和評估的中間環(huán)節(jié)，貫穿于績效管理循環(huán)的整個過程績效溝通三個目的：1.應(yīng)對變化，保持工作過程的適應(yīng)性（首要目的） 2.獲取信息，保持員工和經(jīng)理工作行為的一致性（信息是記載績效問題的途徑和渠道） 3.實施管理，保持績效管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性信息收集的方法：觀察法，工作記錄法，他人反饋法，錨定法，舉證法，第三方數(shù)據(jù)績效考核實現(xiàn)兩個目的：1.管理目的 2.發(fā)展目的 第三節(jié) 20世紀(jì)90年代以前，企業(yè)績效考核以財力指標(biāo)為主平衡計分卡75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具 平衡計分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的使命、核心價值觀，愿景、戰(zhàn)略使命：是組織存在的核心目的，反映了組織存在的理由核心價值觀是指導(dǎo)組織決策和行動的永恒原則 戰(zhàn)略是平衡計分卡的核心財務(wù)層面衡量指標(biāo)：營來收入，資本報酬率，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）客戶層面指標(biāo)：市場份額、客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)：質(zhì)量，反應(yīng)時間，推出新產(chǎn)品學(xué)習(xí)和成長層面指標(biāo)：創(chuàng)造長期的成長和改善必須建立的基本框架：人、系統(tǒng)和組織程序第9章 第一節(jié)從以下角度理解薪酬：1.薪酬的基礎(chǔ)是雇傭關(guān)系 2.薪酬的主體是雇主 3.薪酬的客體是雇員 4.薪酬的本質(zhì)是一種等價交換過程 薪酬具有確定性，公開性，合法性特點(diǎn)基本薪酬既為員工提供了基本生活保障和穩(wěn)定生活來源，也是確定可變薪酬的一個主要依據(jù)，基本薪酬的變動主要取決于社會通脹水平、同類勞動者基本薪酬變化和影響員工績效的員工知識、技能和經(jīng)驗的變化。薪酬的構(gòu)成狹義薪酬：基本薪酬、績效薪酬、激勵薪酬、福利薪酬（間接薪酬）基本薪酬具有常規(guī)性、穩(wěn)定性、基準(zhǔn)性、綜合性特點(diǎn)激勵薪酬（可變薪酬），具有補(bǔ)充性，激勵性，靈活性，戰(zhàn)略性特點(diǎn)， 分為短期薪酬和長期薪酬（給高管和技術(shù)人員股票期權(quán)，員工持股）績效薪酬（成就薪酬），常見的形式：績效加薪，一次性獎金，個人特別績效獎全面薪酬：貨幣性薪酬，即經(jīng)濟(jì)性薪酬（外在薪酬），包括直接經(jīng)濟(jì)薪酬（基本工資、績效工資、激勵工資、職位消費(fèi)、股票期權(quán)）和間接經(jīng)濟(jì)薪酬（生活福利，員工培訓(xùn)，帶薪休假，保障計劃，住房資助）。非貨幣性薪酬，即非經(jīng)濟(jì)性薪酬（內(nèi)在薪酬），包括成果型（晉升、提高社會地位、工作成就感、自我價值實現(xiàn)）和過程型（便利工作條件、舒適工作環(huán)境、工作挑戰(zhàn)、參與公司決策）。三種激勵機(jī)制：物質(zhì)激勵，精神激勵，團(tuán)隊激勵薪酬對企業(yè)的功能：1.資本增殖功能（薪酬是企業(yè)投入的人工成本，是企業(yè)剩余價值的來源，能為企業(yè)帶來預(yù)期的資本收益） 2.資源配置功能（薪酬是勞動力市場的價格，是優(yōu)化企業(yè)人力資源配置的有效杠桿） 3.控制成本功能（薪酬成本的可控程度較高，通過合理控制企業(yè)的薪酬成本，企業(yè)將降低總成本） 4.文化塑造功能 5. 組織協(xié)調(diào)功能薪酬對社會的功能：1.價格信號功能 2.公平標(biāo)準(zhǔn)功能 3.宏觀調(diào)控功能第2節(jié) 薪酬按不同層次分為：1.宏觀薪酬水平 2.微觀薪酬水平 3.個人薪酬水平個人薪酬水平按照勞動者的不同工作性質(zhì)分為：1.各種職業(yè)的薪酬水平 2.腦力和體力勞動者的薪酬水平 3. 政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和企業(yè)的薪酬水平 薪酬水平既間接反映了國民生產(chǎn)總值中勞動者所占的份額，也直接反映了不同勞動者之間的薪酬相對水平薪酬水平是否合理，關(guān)系到社會經(jīng)濟(jì)生活的各個方面：1.從宏觀來看，薪酬水平的高低和增長快慢，在很大程度上決定著國民收入中積累與消費(fèi)的比例關(guān)系 2.從微觀上看，薪酬水平在企業(yè)附加價值增加額一定時，直接關(guān)系到資本分配率的高低，關(guān)系到人工成本大小和產(chǎn)品競爭力的強(qiáng)弱 3.從勞動者方面看，薪酬水平是否合理，直接關(guān)系到勞動力再生產(chǎn)的質(zhì)量，勞動者積極性的發(fā)揮，關(guān)系到能否通過薪酬水平表現(xiàn)出差別來引導(dǎo)勞動力的流動，實現(xiàn)人力資源的合理開發(fā)、配置和充分利用生產(chǎn)力水平是制定薪酬水平的客觀依據(jù)，勞動生產(chǎn)率是衡量生產(chǎn)力水平的重要指標(biāo)政府對薪酬調(diào)控的宏觀經(jīng)濟(jì)政策主要指：貨幣政策、財政政策、收入政策薪酬平均率實際平均薪酬/薪酬區(qū)間中間值 越接近1，薪酬水平越理想， 大于1，用人單位支付的薪酬總額過高 薪酬平均率大于1的原因：1.員工的年資較高 2.員工的工作表現(xiàn)極佳 3.新聘任的員工具有較高的資歷和工作經(jīng)驗 增薪幅度本年度平均薪酬水平上年度平均薪酬水平 越大，說明企業(yè)平均薪酬水平增加的強(qiáng)度越大 平均增薪率本年增薪幅度/上年平均薪酬水平 越大，說明人工成本增長越快 相鄰等級的薪酬區(qū)間的疊幅取決于兩個因素：1.薪酬變動比率 2.相鄰薪酬等級的區(qū)間中間值之差實施以員工崗位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是工作評價第三節(jié)薪酬設(shè)計原則：1.公平性（基礎(chǔ)原則） 2.競爭性（綜合指標(biāo)） 3.激勵性 4.經(jīng)濟(jì)性 5.合法性 6.戰(zhàn)略性通過薪酬體系來激勵員工的責(zé)任心和工作積極性是最常見和最常運(yùn)用的方法薪酬設(shè)計的主要目的是吸引和留住人才經(jīng)濟(jì)原則與競爭原則和激勵原則實際上三者并不對立也不矛盾，而是統(tǒng)一的，當(dāng)三個原則同時作用于企業(yè)的薪酬體系時，競爭原則和激勵原則就受到經(jīng)濟(jì)原則的制約，這時企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬體系的吸引力和激勵性了，還會考慮企業(yè)承受能力的大小，利潤的合理積累等問題。經(jīng)濟(jì)性原則另一方面是要合理配置勞動力資源，當(dāng)勞動力資源數(shù)量過剩或配置過高，都會導(dǎo)致企業(yè)薪酬的浪費(fèi)。薪酬設(shè)計的目的是建立科學(xué)合理的薪酬制度 薪酬設(shè)計流程包括7個步驟：1.確定薪酬原則和策略 2.工作分析（確定薪酬的基礎(chǔ)） 3.工作評價 4.薪酬調(diào)查5. 工資結(jié)構(gòu)設(shè)計 6.工資分級及定薪 7.薪酬體系的實施和修正工作評價方法：1.排序法 2.套級法 3.因素比較法 4.評分法（應(yīng)用最普遍）排序法優(yōu)點(diǎn)：簡單操作，無需復(fù)雜的量化技術(shù)，不必請專家，主管者可自行操作，因而評價的成本較低，又可保證企業(yè)重要崗位得到較高的工資 缺點(diǎn)：1.缺乏嚴(yán)格詳細(xì)具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，評價的主觀隨意性較強(qiáng)，導(dǎo)致評價結(jié)果間差異較大，從而降低評價的信度 2.缺乏精確的度量手段，只能找出各項工作之間的相對價值，并不能確定它們價值差異的具體大小，因而無法據(jù)此去確定某項工作的具體工資額排序法適用于規(guī)模較小，結(jié)構(gòu)簡單，崗位類別較少，評價者對各種崗位十分了解的小型企業(yè)套級法（預(yù)先制定一套參照用的職務(wù)級別標(biāo)準(zhǔn)）只適用于小型的，結(jié)構(gòu)簡單的企業(yè)因素比較法優(yōu)點(diǎn)：可根據(jù)在各個薪酬因素上得到的評價結(jié)果計算出一個具體的薪酬金額，更加精確地反映出崗位之間的相對價值關(guān)系 使用因素比較法應(yīng)注意兩個問題：1.薪酬因素的確定要慎重，要選擇最能代表崗位間差異的因素 2.要根據(jù)市場變化及時調(diào)整基準(zhǔn)崗位的工資水平薪酬調(diào)查5個步驟：1.確定薪酬戰(zhàn)略 2.確定薪酬調(diào)查的范圍和對象 3.進(jìn)行薪酬調(diào)查 4.形成薪酬調(diào)查報告 5.應(yīng)用薪酬調(diào)查結(jié)果工資結(jié)構(gòu)：指一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各工作崗位的相對價值與其對應(yīng)的實際工資數(shù)之間保持什么樣的關(guān)系，這種關(guān)系不是隨意的，而是與企業(yè)的薪酬分配原則與策略密切相關(guān)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計是企業(yè)薪酬政策與管理價值的集中體現(xiàn)薪幅范圍的大小與工資等級數(shù)成反比，工資等級數(shù)越多，每一等級變化范圍就越小，企業(yè)工資等級系列平均在1015級之間。第10章 職業(yè)具有兩大屬性：1.社會屬性（職業(yè)是勞動者所進(jìn)行的社會生產(chǎn)活動或社會性工作，是社會分工體系中勞動者所獲得的一種勞動角色） 2.經(jīng)濟(jì)屬性（勞動者從事某項職業(yè)能夠創(chuàng)造財富，并從中取得經(jīng)濟(jì)收入）生涯的發(fā)展是以人為中心的，三個層面構(gòu)成：時間，經(jīng)歷，投入程度生涯特征：終身性，獨(dú)特性，發(fā)展性，綜合性職業(yè)生涯：指員工個人職業(yè)的發(fā)展變化歷程，包括員工職業(yè)地位在一個或幾個組織中的縱向和橫向的變化職業(yè)生涯基本意義：1.是個體概念（個體的行為經(jīng)歷） 2.是職業(yè)的概念（一個人一生中的職業(yè)經(jīng)歷或歷程）3. 時間概念（職業(yè)生涯期） 4.是發(fā)展和動態(tài)的概念（個人的具體職業(yè)內(nèi)容和職業(yè)的發(fā)展變化歷程）職業(yè)生涯管理：組織和員工本人對職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估、反饋的一個綜合管理過程包含兩層含義：組織職業(yè)生涯管理，個人職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理的作用：1.可以使員工掌握職業(yè)發(fā)展的方法，獲得公平持續(xù)的發(fā)展2. 可以使員工獲得適宜的發(fā)展 3.可以實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一 4.是組織吸引和留住人才的重要措施造成員工跳槽原因：1.才能發(fā)揮問題 2.職位與社會角色問題 3.報酬待遇太低，比較收入差距過大，人才難留直線經(jīng)理扮演四種角色：教練、評估者、顧問、推薦人許多經(jīng)理不愿參與員工的職業(yè)規(guī)劃活動的原因：1.他們感到不具備足夠的資格來回答員工有關(guān)職業(yè)發(fā)展的問題 2. 沒有足夠的時間 3.認(rèn)為自己缺乏良好的人際溝通技能，不能透徹地理解職業(yè)生涯問題職業(yè)生涯管理中的責(zé)任：1.員工的責(zé)任：與直線經(jīng)理面談 明確開發(fā)需求 確定未來的職業(yè)發(fā)展方向 2. 直線經(jīng)理責(zé)任：在職輔導(dǎo)、咨詢、溝通、獲取來自其他方面的信息 3. 人力資源部門責(zé)任：提供信息和建議、提供專業(yè)服務(wù)如測試、咨詢4. 組織責(zé)任：開發(fā)職業(yè)生涯管理支持系統(tǒng)、培育支持性的組織文化第二節(jié)職業(yè)生涯發(fā)展階段分為：1.職業(yè)準(zhǔn)備期（職業(yè)生涯的起點(diǎn)） 2.選擇期 3.適應(yīng)期 4.穩(wěn)定期（職業(yè)生涯的主體） 5.衰退期 6.退出期職業(yè)選擇理論：帕森斯的職業(yè)人員匹配理論，兩種類型：1.條件匹配 2.特長匹配霍蘭德人格類型職業(yè)類型匹配理論 職業(yè)活動人格分類：1.現(xiàn)實型（實際型），喜歡從事技藝性或機(jī)械性工作，獨(dú)立鉆研，完成任務(wù)，人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力差，如操作工，制圖，農(nóng)民，技師，機(jī)械師，司機(jī)2. 調(diào)研型：喜歡思考，從事智力性，獨(dú)立性，自主性工作，不重視實際，理想化，如科學(xué)研究，技術(shù)發(fā)明，計算機(jī)程序設(shè)計，實驗員，科研人員，科技文章作者3. 藝術(shù)型：作曲家，畫家，作家，演員，記者，詩人，攝影師，雕刻家，室內(nèi)裝飾專家4. 社會型（服務(wù)型）喜歡與人交往，樂于助人，關(guān)心社會問題，缺乏機(jī)械能力，如：社會學(xué)家，導(dǎo)游，咨詢?nèi)藛T，社會工作者，心理治療醫(yī)生，精神病工作者，護(hù)士5. 企業(yè)型（決策型，領(lǐng)導(dǎo)型）性格外向，直率，果敢，精力充沛，自信心強(qiáng)，支配他人的能力，忽視理論，如廠長，經(jīng)理，推銷員，律師，政治家，調(diào)度員6. 傳統(tǒng)型（常規(guī)型），從事有條理的工作，按部就班，踏實穩(wěn)重，講求準(zhǔn)確性，愿意執(zhí)行他人命令，拘謹(jǐn)，保守，缺乏創(chuàng)新，如財務(wù)，速記員，打字員，辦公室職員，統(tǒng)計員，計算機(jī)操作者，圖書管理員，秘書職業(yè)錨理論，施恩提出的 職業(yè)錨：又稱職業(yè)系留點(diǎn)，指當(dāng)個體做出職業(yè)選擇時，他所堅持的職業(yè)取向或擇業(yè)的中心。 職業(yè)錨類型：1.技術(shù)職能型職業(yè)錨 2.管理型職業(yè)錨 3.安全穩(wěn)定型職業(yè)錨 4.獨(dú)立自主型職業(yè)錨（自由職業(yè)者，咨詢專家，零售業(yè)主） 5.創(chuàng)造性職業(yè)錨職業(yè)錨功能：1.識別功能 2.促進(jìn)員工與組織相互接納的功能 3.提升員工價值的功能第3節(jié) 員工職業(yè)生涯規(guī)劃：指通過對員工的工作及職業(yè)發(fā)展的設(shè)計，協(xié)調(diào)員工個人需求和組織需求，實現(xiàn)個人和組織的共同成長、發(fā)展的一種人本主義的管理工具。員工職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容：1.自我剖析 2.目標(biāo)設(shè)定 3.目標(biāo)實現(xiàn) 4.反饋與修正制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃時要考慮的要素：1.個人基本情況 2.對個人能力、興趣、潛力、職業(yè)生涯需要及追求目標(biāo)的評估 3.個人外部環(huán)境分析，社會的需求、企業(yè)與組織的需求、家庭的期望、技術(shù)的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)的興衰、政策法規(guī)的影響以及個人與組織在職業(yè)生涯選擇、規(guī)劃與機(jī)會方面的溝通情況等職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素：1.教育背景 2.家庭影響 3.個性與職業(yè)理想與個體相關(guān)的影響因素（知己）：教育背景，家庭，人格特性，動機(jī)與需求價值觀外部影響因素（知彼）：社會環(huán)境，組織環(huán)境，機(jī)會和運(yùn)氣抉擇：職業(yè)抉擇，路線抉擇，目標(biāo)抉擇，行動措施不同類型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃：1. 財務(wù)人員 職業(yè)特點(diǎn)：工作繁雜，工作接觸范圍廣 個性特點(diǎn)：關(guān)注細(xì)節(jié)，遵守規(guī)范和規(guī)則 2.營銷人員 職業(yè)特點(diǎn)：專業(yè)技術(shù)要求低，工作壓力大，流動性強(qiáng) 個性特點(diǎn)：商務(wù)談判能力，信息分析能力，人際溝通能力3. 生產(chǎn)類人員