信息化在企業(yè)中定位V

1,本次培訓的目標,架起業(yè)務和IT的橋梁，理順業(yè)務部門和IT部門的關系促使IT部門成為以服務為導向的組織，提高服務級別及客戶滿意度了解信息人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,2,幾個常見問題,術業(yè)有專攻,對嗎?(思唯)酒香不怕巷子深近墨者黑老虎屁股摸不得班門弄斧眼見為實良藥苦口利于病,忠言逆耳利于行執(zhí)行與操作,一樣嗎?什么叫平臺?什么叫戰(zhàn)略?什么叫策略?成功的事多還是失敗的事多?有成功嗎?(過程和結果),3,業(yè)務部門與IT部門的沖突,企業(yè)領導的疑問：IT部門不斷伸手要錢，IT投資不斷增加，難道IT投資真實個“無底洞”？怎么樣才能讓我看到IT投資的實效？花巨大資金“養(yǎng)”這個部門是否值得？業(yè)務部門的責難：信息系統(tǒng)總是出現問題，信息部門的人都是干什么吃的？公司為信息部門投入了那么多，怎么一點改善都沒有？我們怎么沒有感覺到IT帶來的收益？IT部門的委屈：一天到晚忙忙碌碌，通宵達旦加班，工作得不到認可，郁悶！IT初期需要高投入，回報確實長期的，怎么才能算清楚？信息中心難道永遠是“有苦勞沒功勞”，總是受氣的“童養(yǎng)媳”？,4,IT部門如何消除與其它部門的矛盾？,明確IT部門的定位提高需求管理的能力建立高效的運維管理機制,5,目錄,明確IT部門的定位,第一部分,提高需求管理的能力,第二部分,建立高效的運維管理機制,第三部分,6,指導,驅動,反饋,提升,使用,確定或變更,資源知識信息能力其他,業(yè)務戰(zhàn)略,IT治理責任：制定IT戰(zhàn)略時考慮業(yè)務價值制定戰(zhàn)略的實施流程確保流程提供可衡量的結果獲得結果并改善確保結果符合戰(zhàn)略要求,衡量,IT與業(yè)務的關系,績效輸出風險資產,IT戰(zhàn)略,結果,流程,7,IT部門定位,定位：通過為業(yè)務部門提供支持和服務來創(chuàng)造價值。,8,IT定位的兩層含義,這里的定位有兩層含義：一、為其它部門提供支持和服務，二、創(chuàng)造價值。首先，信息部門本身并不直接創(chuàng)造價值，是依托其它部門的管理及業(yè)務需要而存在的。因此，為其它部門提供信息化相關支持和服務是信息部門的職責所在；同時，雖然信息部門并不產生直接利潤或者收益，但通過信息化的手段提高其它部門的效益，降低運行成本，同樣為組織創(chuàng)造了價值，從而也就體現了自身的價值所在。,9,如何從被動轉為主動引導業(yè)務？,要解決這個問題需要從以下幾方面著手。1、做事先做人，要讓集團各個層面了解到，信息部門是誠心地對待企業(yè)，而不是有什么私自的想法。2、要讓業(yè)務部門感受到信息系統(tǒng)的好處，所以我們在深入到業(yè)務部門的時候，一是去了解業(yè)務，另外也是去幫助他們解決問題，有的事通過系統(tǒng)很快就解決了。這樣就會讓他們感覺到信息部門的人是他們的朋友。3、系統(tǒng)有一個好處就是固化流程，能保證政策得到很好地執(zhí)行，當我們認為某一個流程應該這樣調整，和高層領導溝通好之后，別人有時候不容易接受，我們只要認為自己是對的就要堅持，他們遲早會接受、會理解的。,10,信息化規(guī)劃過程模型,11,信息化規(guī)劃架構模型,1.應用,數據,基礎架構2.IT實施計劃,決策,樣梯隊3.戰(zhàn)略,流程和管控,行業(yè)應用或標桿,12,信息化規(guī)劃架構模型示例,13,目錄,明確IT部門的定位,第一部分,提高需求管理的能力,第二部分,建立高效的運維管理機制,第三部分,14,需求的特點,需求的特點：需求的提出是進行切實可行的系統(tǒng)開發(fā)而存在的客觀必然。需求性的描述可以是抽象的，也可以是具體的；它針對的可以是產品本身，也可以是產品開發(fā)的方式。需求性的提出是建立在可驗證的基礎上的，就是說，我們能夠根據需求而通過設定某種檢驗標準對最終產品進行評估，并給出或是或非的唯一回答。在測試中，我們永遠不能說產品完全解決了需求，只能說它更加接近于滿足需求。,15,需求的重要性,需求的重要性：開發(fā)軟件系統(tǒng)最困難的部分就是準確說明開發(fā)什么。最困難的概念性工作是編寫出詳細的需求，包括所有面向用戶、面向機器和其它軟件系統(tǒng)的接口。此工作一旦做錯，將會給系統(tǒng)帶來極大的損害，并且以后對它修改也極為困難。需求是產品的根源，需求工作的優(yōu)劣對產品影響最大。就像一條河流，如果源頭被污染了，那么整條河流也就被污染了。,16,IT人員對待需求的三種態(tài)度,“被動型”是指IT人員被動地對待需求管理中的各項活動，能少干則少干，能偷懶則偷懶。他們認為需求是用戶的事情而不是自己的事情。“主動型”是指IT人員積極地開展需求管理中的各項活動。他們把獲取準確的需求當作自己的職責，會想盡一切辦法克服需求開發(fā)和需求管理過程中的困難，而不是找借口推卸責任。俗話說“良好的開端是成功的一半”，“主動型”是開發(fā)成功產品的必備條件。“領先型”是需求管理的最高境界。IT人員發(fā)掘了連用戶自己都沒有意識到的需求，導致用戶跟著新產品跑而不是新產品圍著用戶轉，這叫引導消費。需求管理做到這個份上，才能使產品立于不敗之地，長盛不衰。,17,在需要收集過程中要問哪些問題？,5W1H,18,問答分析方法,問答分析方法很簡單：刨根究底地問，如果問題都被解答了，那么需求也就分析清楚了。一個人可以“自問自答”地分析需求，幾個人分析需求則稱為“研討”。問答分析最重要的問題是：“是什么”和“為什么”。每個需求都應當用陳述句說明“是什么”，如果“是什么”的內涵不夠清晰，則應補充說明“不是什么”。如果“是什么”和“不是什么”并不是“理所當然”的，那么應當解釋“為什么”，以便加深讀者的理解。追究“是什么”和“為什么”的目的是獲得正確、清楚的需求。,19,需求變更的控制,需求變更控制的目的：如果需求變更帶來的好處大于壞處，那么允許變更，但必須按照已定義的變更規(guī)程執(zhí)行，以免變更失去控制。如果需求變更帶來的壞處大于好處，那么拒絕變更。需求變更控制過程中最難辦的事情是莫過于“拒絕客戶提出的需求變更請求”。但是無原則地退讓將使開發(fā)小組陷入困境。解決這個問題最好的辦法是事先建立“游戲規(guī)則”：開發(fā)方與客戶方達成“事不過三”的約定（符合中國人的習慣），即允許客戶變更三次需求；如果客戶第四此變更需求，開發(fā)方有權拒絕，除非客戶愿意補償開發(fā)方的損失。如果事先沒有“游戲規(guī)則”的話，開發(fā)方需要一些社交技巧來減緩矛盾。例如建議在開發(fā)該產品新版本時修改需求。,20,目錄,明確IT部門的定位,第一部分,提高需求管理的能力,第二部分,建立高效的運維管理機制,第三部分,21,內容介紹,企業(yè)IT部門發(fā)展階段IT人員發(fā)展階段,22,IT在不同階段中不同的價值,IT組織的發(fā)展階段模型（來源：AMT-企業(yè)資源管理研究中心編譯）,23,IT應用對CIO的要求,信息技術應用有三個階段：IT支撐業(yè)務，IT實現業(yè)務和IT推動業(yè)務。這個過程，一方面是IT技術本身的發(fā)展，能實現的功能越來越多。另一方面是業(yè)務對技術的要求越來越復雜。IT與業(yè)務的結合越來越深入。三個階段是由信息技術的發(fā)展階段、信息技術與業(yè)務結合的復雜程度決定的,24,IT人力資源發(fā)展圖,資深高級系統(tǒng)分析專家,資深基礎架構系統(tǒng)專家,高級系統(tǒng)分析員,基礎架構系統(tǒng)專家,系統(tǒng)分析員,高級系統(tǒng)管理員,高級程序員,系統(tǒng)管理員,程序員,應用維護員,信息部經理,首席信息執(zhí)行官,項目經理,技術層發(fā)展,信息部門職位系列,規(guī)劃分析,應用系統(tǒng)建設,應用系統(tǒng)維護,基礎架構運維,系統(tǒng)管理員,基礎架構維護員,管理層發(fā)展,25,第六部分,IT戰(zhàn)略-應用,數據,基礎架構,在企業(yè)中應用有哪些?什么是ERP?ERP的總圖是什么?ERP關注點?如何保障ERP安全?報表是干什么的?,26,第六部分,Q&A,ERP總圖,27,第六部分,三分技術,七分管理,十二分數據數據為什么重要?ERP上線必須具備條件?,ERP關注點,28,第六部分,應用不停,數據不丟,如何保障ERP安全,29,第六部分,三,報表,30,第六部分,一:ERP:承接戰(zhàn)略業(yè)務及管控模式,做好原始數據收集.報表:為企業(yè)高層的溝通體系提供支持重在:數據!二:重新看IT定位:通過滿足業(yè)務部門的需求,間接實現自身的價值.那么自身價值通過什么來實現:E