人力資源管理案例研究騰訊

人力資源管理案例研究 課程方案報(bào)告 騰訊愿景與管理制度的結(jié)合 小組成員 舒鳳嬌 20132373069 案例描述 周靜慧 20132373095 提煉問題，分析應(yīng)用理論 任小同 20132373066 分析的結(jié)果：領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人分析，基于愿景的招聘，基 于愿景的培訓(xùn) 陳碧瑩 20132373001 分析的結(jié)果：基于愿景的考核，基于愿景的激勵(lì) 趙瓏 20132373093 分析的結(jié)果：基于愿景的文化建設(shè)；相應(yīng)的管理實(shí)踐 或者理論研究的建議 精選文庫 2 目錄 一、案例描述 .3 二、提煉的問題 .5 三、分析應(yīng)用的理論 .5 四、分析的結(jié)果 .6 五、相應(yīng)的管理實(shí)踐或者理論研究的建議 .18 六、參考文獻(xiàn) .18 精選文庫 3 一、一、案例描述案例描述 1.1 騰訊的背景 深圳市騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司成立于 1998 年 11 月，由馬化騰、張志東、許晨曄、 陳一丹、曾李青五位創(chuàng)始人共同創(chuàng)立。1 是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，也 是中國服務(wù)用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。2 騰訊多元化的服務(wù)包括：社交和通信服務(wù) QQ 及微信/WeChat、社交網(wǎng)絡(luò)平臺 QQ 空間、 騰訊游戲旗下 QQ 游戲平臺、門戶網(wǎng)站騰訊網(wǎng)、騰訊新聞客戶端和網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)騰訊視頻等。 3 2004 年 6 月 16 日，騰訊公司在香港聯(lián)交所主板公開上市（股票代號 00700） ，董事會 主席兼首席執(zhí)行官是馬化騰。 1.2 騰訊成功的歸因 時(shí)機(jī)：QQ 這款 IM 軟件在中國互聯(lián)網(wǎng)處于萌芽，而且快速發(fā)展的階段，人們的在互聯(lián) 網(wǎng)尋求溝通的欲望非常強(qiáng)烈，在天時(shí)、地立、人和的時(shí)候騰訊誤打誤撞的進(jìn)入了這一快領(lǐng) 域，在進(jìn)入領(lǐng)域之前 IM 軟件太少，這讓騰訊迅速強(qiáng)占全國市場可以說是一個(gè)機(jī)遇。 產(chǎn)品與文化：很多會把 MSN 自居為高端用戶，因?yàn)橛羞@樣的一個(gè)品牌形成，很多人用 QQ 都覺得自己不高端了，有這樣的心理。但是 QQ 產(chǎn)品在界面設(shè)計(jì)用戶 UE 還有功能方面， 那都是相當(dāng)人性化而且設(shè)計(jì)出來的東西完全貼近中國文化，而且在挖掘用戶需求下了足夠 的功夫，不是我偏見，我覺得 QQ 和 MSN 相比較我覺得 QQ 好。QQ 歸屬大眾，服務(wù)大眾。除 了在 IM 軟件技術(shù)上一直攻克了許多技術(shù)難關(guān)，還有圍繞 QQ 周邊做出來的附屬產(chǎn)品也為 QQ 加重了砝碼。在產(chǎn)品上 QQ 最值得大家學(xué)習(xí)的應(yīng)該是對這款 IM 軟件的及至的開發(fā)思想。使 QQ 一直保持領(lǐng)先優(yōu)勢 鎖定戰(zhàn)略形成：每一個(gè)行業(yè)都有競爭，在 IM 軟件市場競爭是非常激烈的，現(xiàn)在垂直的 IM 軟件都紛紛舉旗，為什么 QQ 還能夠保持用戶高速的增，幾乎現(xiàn)在每一個(gè)人都在使用 QQ， 那就是騰訊無形中產(chǎn)生了最致命的鎖定戰(zhàn)略。我個(gè)人認(rèn)為鎖定戰(zhàn)略是很難形成的，如 果一但形成那將是對這個(gè)行業(yè)致命的壟斷和打擊。鎖定戰(zhàn)略可以把一個(gè)企業(yè)傳送到藍(lán)海。 1.3 騰訊愿景 1.3.1 愿景的定義 “愿景”是愿望看見的景色。 “愿景”出現(xiàn)在 2005 年 4 月 29 日胡錦濤與原國民黨主席 精選文庫 4 連戰(zhàn)的會談公報(bào)中，后收錄于現(xiàn)代漢語大詞典第 5 版。一般而言，企業(yè)愿景大都具有 前瞻性的計(jì)劃或開創(chuàng)性的目標(biāo)，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。企業(yè)的愿景不只專屬于企業(yè)負(fù) 責(zé)人所有，企業(yè)內(nèi)部每位成員都應(yīng)參與構(gòu)思制訂愿景與溝通共識，透過制訂愿景的過程， 可使得愿景更有價(jià)值，企業(yè)更有競爭力。 1.3.2 騰訊的愿景 最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 不斷傾聽和滿足用戶需求，引導(dǎo)并超越用戶需求，贏得用戶尊敬； 通過提升企業(yè)地位與品牌形象，使員工具有高度的企業(yè)榮譽(yù)感和自豪感，贏得員工尊 敬； 推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的健康發(fā)展，與合作伙伴共同成長，贏得行業(yè)尊敬； 注重企業(yè)責(zé)任，關(guān)愛社會、回饋社會，贏得社會尊敬。 1.3.3 騰訊與各個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)頭企業(yè)的關(guān)系圖 1.4 整體資料梳理與總結(jié) 騰訊作為互聯(lián)網(wǎng)公司的幾大巨頭之一，幾乎在互聯(lián)網(wǎng)的各個(gè)行業(yè)之中都占有一席之地， 存在于我們生活的各個(gè)角落。從 1998 年 11 月 11 日正式注冊成立到現(xiàn)在 2016 年，這十幾 年中，大大小小幾十項(xiàng)應(yīng)用，不斷更新產(chǎn)品，迎合廣大用戶的需求。騰訊員工的幸福度很 高，成為騰訊的員工是許多人所期待的。騰訊的愿景使得騰訊在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有很大的競爭 力，并且這些前瞻性的方針給其定位了方向以及未來的目標(biāo)。 精選文庫 5 二、提煉的問題二、提煉的問題 2.1 馬化騰是如何向員工灌輸愿景意識，培養(yǎng)出騰訊的專注型人才的？ 2.2 騰訊為實(shí)現(xiàn)愿景是如何打造人力資源團(tuán)隊(duì)的？在招聘，培訓(xùn)，績效管理，激勵(lì)等 各個(gè)方面的具體的體現(xiàn)是？ 2.3 如何將愿景完美的融合于內(nèi)部組織形成一種企業(yè)文化，確保日益膨脹的內(nèi)部組織 高效運(yùn)轉(zhuǎn)的？ 三、分析應(yīng)用的理論三、分析應(yīng)用的理論 3.13.1 領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人 3.1.1 法定性權(quán)力、專家性權(quán)力、參照性權(quán)力 3.23.2 基于愿景的招聘基于愿景的招聘 3.2.1 勝任力素質(zhì)模型 3.2.2 招聘渠道 3.33.3 基于愿景的培訓(xùn)基于愿景的培訓(xùn) 3.3.1 培訓(xùn)需求分析 3.3.2 培訓(xùn)制度的推行與完善 3.43.4 基于愿景的績效管理考核基于愿景的績效管理考核 3.4.1SMART 目標(biāo)管理法 3.4.2 海氏系統(tǒng)法 3.53.5 基于愿景的激勵(lì)基于愿景的激勵(lì) 3.5.1 赫茨伯格雙因素理論 3.5.2 馬斯洛需求理論 3.63.6 基于愿景的文化建設(shè)基于愿景的文化建設(shè) 四、分析的結(jié)果四、分析的結(jié)果 精選文庫 6 4.14.1 領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人 4.1.1 案例回顧 這個(gè)被稱作“小馬哥”的潛行者，在中國互聯(lián)網(wǎng)大佬里，不是最先行的(早期 ICQ 有五 六十款模仿者)，不是最帥的(以前是張朝陽，現(xiàn)在是李彥宏)，也不是最有野心的(你當(dāng)然 會想到馬云)，而馬化騰的“強(qiáng)”表現(xiàn)在，認(rèn)真執(zhí)著，學(xué)習(xí)力驚人，同時(shí)尤其肯去傾聽不同 人的不同觀點(diǎn)，不會很主觀臆斷地去下結(jié)論。騰訊的 5 人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有合作也有制衡， “對外馬化騰知名度很大，但是對內(nèi)是相對民主的，就像資本主義的三權(quán)分立，大家都是 老板” 。 馬化騰雖然一股獨(dú)大，但并不絕對控股，這導(dǎo)致騰訊的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)從一開始就形 成了民主決策的氛圍，后來，當(dāng)騰訊公司發(fā)展到數(shù)千人的規(guī)模時(shí)，這種民主決策的風(fēng)格被 保留了下來。騰訊公司的會議也是， “集思廣益，是投票表決，是專業(yè)的，是公正的。 ” 業(yè)界對騰訊有敬畏也有憤怒。騰訊有點(diǎn)像互聯(lián)網(wǎng)界的微軟，憑借著強(qiáng)大的用戶基礎(chǔ)和 “后發(fā)制人”戰(zhàn)略，先后在休閑游戲、網(wǎng)絡(luò)游戲、門戶、電子商務(wù)等領(lǐng)域攻城略地，最近， 被談?wù)摰米疃嗟膭t是 QQ 郵箱、QQ 輸入法、QQ 旋風(fēng)、QQ 影音等的來勢洶洶。在這過程中， 騰訊的一些做法被某些同行指責(zé)為“抄襲” 。一貫謹(jǐn)慎的馬化騰喜歡使用“滲透”這個(gè)詞匯 來代替進(jìn)攻。這份謹(jǐn)慎使得騰訊在過去十多年里幾乎沒有犯過大錯(cuò)，同時(shí)代的中國互聯(lián)網(wǎng) 大佬，大都曾經(jīng)因?yàn)槊斑M(jìn)而吃過苦頭。 對外部人而言，馬化騰的兇猛王道只是一個(gè)壟斷者不斷擴(kuò)張的傳統(tǒng)故事，但對騰訊內(nèi) 部員工而言，讓騰訊一騎絕塵的并不僅僅是所謂的騰訊模式，更為重要的是馬化騰管理公 司的方式。其核心在于，永遠(yuǎn)認(rèn)為公司處于危險(xiǎn)之中的馬化騰，在“用戶體驗(yàn)，快速迭代” 這一戰(zhàn)略下，建立了一整套從運(yùn)營、產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新、管理，到數(shù)據(jù)挖掘、企業(yè)文化等的 學(xué)習(xí)型系統(tǒng)。當(dāng)這套系統(tǒng)被賦予一種明確的方向，發(fā)揮出的能量是可怕的。 在內(nèi)部演講中，馬化騰不斷強(qiáng)化這種方向感， “就像日常生活中人們對水和電的依賴一 樣，我們要做成互聯(lián)網(wǎng)上的水和電。 ”是的，互聯(lián)網(wǎng)之水。 4.1.2“除了身教還需言傳”地共造愿景 馬化騰在公司除了身教還需要言傳，因?yàn)椤爸皇巧斫虝幸欢ǖ呢?fù)作用，下面的產(chǎn)品 人員就會有一定的惰性，會覺得這個(gè)事情我們先不討論了，看 Pony 的” 。他開始努力推動(dòng) 馬化騰去花費(fèi)更多時(shí)間進(jìn)行產(chǎn)品人員的培訓(xùn)。不過馬化騰是一個(gè)比較內(nèi)向的人，尤其不擅 長在眾人面前演講，去年底，熊明華讓人根據(jù)馬化騰和廣州研發(fā)院在研發(fā) QQ 郵箱過程中提 出建議的郵件總結(jié)成一個(gè)演講稿， “逼”著他在公司的產(chǎn)品技術(shù)峰會上做了一個(gè)演講，結(jié)果 “他講得非常的成功” 。后來，這篇馬化騰關(guān)于產(chǎn)品的演講錄在互聯(lián)網(wǎng)上流傳廣泛。對內(nèi)部 精選文庫 7 演講馬化騰提到對人的要求很重要。他說：“我們提到要有激情，要好學(xué)，要開放，我不 一一展開，我想說的是，從很直觀的感受來說，我們很希望整個(gè)管理干部的氛圍是非常饑 渴的。要解決這些問題，你真的要當(dāng)成是自己家里的事情，要有很緊迫的使命感才有可能 做得到。如果說十幾年過去了，很多同事加入公司時(shí)間也很長了，慢慢、慢慢地“皮”了， 應(yīng)該主動(dòng)積極地把位置讓給下一代更主動(dòng)積極的團(tuán)隊(duì)或干部上來帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。 ” 4.1.3 身為“首席體驗(yàn)館”一絲不茍的工作態(tài)度 深夜兩點(diǎn)，一個(gè)被女同事稱為小馬哥、男同事叫做 Pony 的人打來電話提醒，他在騰訊 網(wǎng)站的首頁上發(fā)現(xiàn)了一個(gè)錯(cuò)別字。據(jù)悉，QQ 郵箱在 2008 年的 400 多個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)中，有近 300 項(xiàng)是由馬化騰本人發(fā)現(xiàn)和提出。馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡單，就是反復(fù)使用，過去 一年，他在與 QQ 郵箱研發(fā)團(tuán)隊(duì)的溝通過程中拒絕使用其他通訊工具，全部交流都通過 QQ 郵箱來進(jìn)行，近 300 個(gè)改進(jìn)意見正是在他使用的過程中被一一提出。有人曾問馬化騰一個(gè) 問題， “外界最讓你難以接受的誤解是什么？”馬化騰考慮了半天后回答， “產(chǎn)品出個(gè)什么 問題的，特別多的人罵你。 ”身為騰訊的“首席體驗(yàn)官” ，馬化騰要求每個(gè)“產(chǎn)品經(jīng)理要把 自己當(dāng)一個(gè)挑剔的用戶” 。這種長期以用戶身份來體驗(yàn)公司產(chǎn)品的做法，在騰訊自上而下形 成了不成文的規(guī)則。 此外，馬化騰還要求產(chǎn)品人員找到所有在其他博客、論壇里出現(xiàn)的關(guān)于騰訊產(chǎn)品的 評價(jià)。找到用戶評價(jià)還不行，還必須迅速反饋，每一個(gè)問題都必須給予回答并給出相應(yīng)解 決方案，而且還不能只是使用“知道了” 、 “謝謝”之類的敷衍話語。有時(shí)候馬化騰在網(wǎng)上 “閑逛”時(shí)發(fā)現(xiàn)有用戶提出的問題下面沒有騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的回答，他就親自動(dòng)手來回答用 戶提出的問題，然后同時(shí)給那位“失職”的產(chǎn)品經(jīng)理寫上封郵件。想要成為最受尊敬的互 聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，就要做到以用戶為中心，如果你不能夠很好地滿足用戶，最后體現(xiàn)在你的產(chǎn)品 就做得不是很到位。所以在產(chǎn)品和服務(wù)上精益求精也是馬化騰及其員工所追求的。 4.1.2 理論解讀 馬化騰屬于法定性權(quán)力、專家性權(quán)力及參照性權(quán)力。 法定性權(quán)力：指組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)所固有的合法的，法定的權(quán)力。 法定性權(quán)利取決于個(gè)人在組織中的職位。它可以被看作是一個(gè)人的正式或官方明確規(guī) 定的權(quán)威地位。有些人能使事情發(fā)生，是因?yàn)樗麄冇羞@么做的權(quán)力與權(quán)威。擁有法定性權(quán) 利的個(gè)人憑借與其職位、崗位相當(dāng)?shù)囊蠡蛑鲝?，來施加其影響?專家性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個(gè)人的特殊技能或某些專業(yè)知識而形成的權(quán)力。 專家性權(quán)力是知識的權(quán)力。有些人能夠通過他們在特殊領(lǐng)域的專長來影響他人。一位 精選文庫 8 外科醫(yī)生在醫(yī)院可以施加相當(dāng)大的影響力，是因?yàn)殡m然他沒有高于他人的正式職權(quán)，但其 他人都依賴于他的知識、技能和判斷力。 參照性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個(gè)人的品質(zhì)、魅力、資歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。 參照性權(quán)力是指由于領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系強(qiáng)度而產(chǎn)生的潛在影響。當(dāng)人們欽佩 一位領(lǐng)導(dǎo)者，將他視為楷模時(shí)，我們就說他擁有參照性權(quán)力。 4.1.3 深度透析 馬化騰作為五大創(chuàng)始人之一，擁有最多的股權(quán)，也是公司首席執(zhí)行官，是法定性賦予 權(quán)力，職務(wù)性賦予權(quán)力，通過員工對其依賴和贊同，外界對其人品的贊揚(yáng)，其創(chuàng)業(yè)背景可 知這份權(quán)利更是內(nèi)部員工與外部組織賦予他的參照性權(quán)力，他專業(yè)技術(shù)和獨(dú)到的眼光引進(jìn) 不少成功的項(xiàng)目以及他對各部門不斷的建議都是專家性權(quán)力的體現(xiàn)，他的個(gè)人魅力為其贏 得了更多股東、員工、外界媒體、用戶的支持擁戴和追隨。 4.24.2 基于愿景的招聘基于愿景的招聘 4.2.1 案例回顧 騰訊招聘要求： 招聘時(shí)就要招適合的人才而不是后期改造；匹配高級人才需求；內(nèi)部 挖潛，精兵簡政 4.2.2 理論解讀 4.2.2.1 勝任力素質(zhì)模型 1）概念及特征 概念：勝任素質(zhì)模型就是個(gè)體為完成某項(xiàng)工作、達(dá)成某一績效目標(biāo)所應(yīng)具備的系列不 同素質(zhì)要素的組合，分為內(nèi)在動(dòng)機(jī)、知識技能、自我形象與社會角色特征等幾個(gè)方面。這 些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對員工的個(gè)人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn) 生關(guān)鍵影響。 特征包括以下幾個(gè)層面：知識某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè) 知識） ；技能掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力（如英語讀寫能力、計(jì)算機(jī)操作能力） ；社會 角色個(gè)體對于社會規(guī)范的認(rèn)知與理解（如想成為工作團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)） ；自我認(rèn)知對 自己身份的知覺和評價(jià)（如認(rèn)為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威） ；特質(zhì)某人所具有的特征或其 典型的行為方式（如喜歡冒險(xiǎn)） ；動(dòng)機(jī)決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲 得權(quán)利、喜歡追求名譽(yù)） 。 2）測評要素 一般能力： 精選文庫 9 1、邏輯思維能力：通過分析與綜合、抽象與概括、判斷與推理，揭示事物的內(nèi)在聯(lián)系、 本質(zhì)特征及變化規(guī)律的能力。 2、語言表達(dá)能力：清楚流暢地表達(dá)自己的思想、觀點(diǎn)，說服動(dòng)員別人，以及解釋、敘 述事情的能力。 領(lǐng)導(dǎo)能力： 1、計(jì)劃能力：對實(shí)際工作任務(wù)提出實(shí)施目標(biāo)，進(jìn)行宏觀規(guī)劃，并制定實(shí)施方案的能力。 2、決策能力：對重要問題進(jìn)行及時(shí)有效的分析判斷，作出科學(xué)決斷的能力。 3、組織協(xié)調(diào)能力：根據(jù)工作任務(wù)，對資源進(jìn)行分配，同時(shí)控制、激勵(lì)和協(xié)調(diào)群體活動(dòng) 過程，使之相互配合，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力。 4、人際溝通能力：通過情感、態(tài)度、思想、觀點(diǎn)的交流，建立良好協(xié)作關(guān)系的能力。 5、創(chuàng)新能力：發(fā)現(xiàn)新問題、產(chǎn)生新思路、提出新觀點(diǎn)和找出新辦法的能力。 6、應(yīng)變能力：面對意外事件，能迅速地作出反應(yīng)，尋求合適的方法，使事件得以妥善 解決的能力。 7、選拔職位需要的特殊能力（該能力測評要素根據(jù)不同職位要求確定） 4.2.2.2 深度透析 騰訊正是選取了勝任素質(zhì)模型，基于勝任特征的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動(dòng) 機(jī)和特質(zhì)的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓(xùn)支 出。符合騰訊的招聘初衷，尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技 術(shù)人員或高層管理人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預(yù)測優(yōu)秀績效 方面的重要性遠(yuǎn)比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級分?jǐn)?shù)等顯得更為重要。 4.2.34.2.3 招聘方式與渠道的選擇招聘方式與渠道的選擇 4.2.3.1 案例回顧 在中國互聯(lián)網(wǎng)公司里，創(chuàng)始人與空降職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系很難平衡，往往會發(fā)生激 烈沖突，網(wǎng)易的丁磊曾經(jīng)引入職業(yè)經(jīng)理人，又自己將其驅(qū)逐，搜狐張朝陽也同樣如此。馬 化騰在人事調(diào)整上的節(jié)奏把控相當(dāng)?shù)轿?，這使得騰訊在引入職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)元老的退出 過程中沒有發(fā)生任何激烈的“流血”事件。對于在騰訊空降的職業(yè)經(jīng)理人，馬化騰的評價(jià) 是“融入得很好” 。唯一離開公司的創(chuàng)始人曾李青離開得也很瀟灑，在騰訊公司的官方網(wǎng)站 上，他仍然以終身名譽(yù)顧問的身份排在高管列表之中。騰訊的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)組合的穩(wěn)定性和職 業(yè)性在中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上僅有攜程創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以與之媲美，攜程梁建章、季琦、沈南鵬、 精選文庫 10 范敏四人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)先后輪番擔(dān)任公司 CEO，但公司卻依舊保持高速穩(wěn)定發(fā)展。 在管理上，馬化騰學(xué)習(xí)的一個(gè)對象是同城的華為，華為在電信服務(wù)、產(chǎn)品意識、 組織管理上都給騰訊很大的借鑒，有內(nèi)部人士說騰訊不僅僅是學(xué)華為，也學(xué)惠普、微軟。 這是一種實(shí)用主義的學(xué)習(xí)，但不管怎樣，華為的大公司管理基因還是帶給騰訊不少好處， 不少互聯(lián)網(wǎng)公司從幾百人到幾千人的管理沖突，并沒有在騰訊身上發(fā)生。 4.2.3.2 理論解讀 招聘可采取內(nèi)招與外招兩大基本方式。內(nèi)招快捷便利省事，員工積極性高，適應(yīng)能力 強(qiáng)，但易引發(fā)不公平內(nèi)部操作，且出現(xiàn)上任后員工易排斥新任領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象；外招，成本高費(fèi) 時(shí)，但人才篩選余地空間大，新領(lǐng)導(dǎo)崗位適應(yīng)時(shí)間長。 4.1.2.3 深度透析 在外部招聘時(shí)，騰訊堅(jiān)持招聘時(shí)就招適合的人才而不是后期的改造。外招人才的知識， 技能，文化水平縱容很高，但是若是個(gè)人的態(tài)度與企業(yè)愿景不符，追求的目標(biāo)不一致，靠 后期的改造是改變不了的況且加大成本也是費(fèi)精力的事，況且彼此的滿意度與認(rèn)可度均不 會高。在對內(nèi)招聘時(shí)騰訊堅(jiān)持內(nèi)部挖潛，精兵簡政，相信從很多項(xiàng)目會騰出很多人手，實(shí) 現(xiàn)內(nèi)部挖潛。要從本質(zhì)出發(fā)，該調(diào)轉(zhuǎn)、該調(diào)撥的，要有大局觀，應(yīng)該放就放。所以騰訊自 此一律采用嚴(yán)格規(guī)范的招聘制度流程，各階層所有員工必須奔向同一愿景，企業(yè)與員工間 形成默契，將公司打造成最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。 4.34.3 愿景培訓(xùn)愿景培訓(xùn) 4.3.1 培訓(xùn)需求 騰訊依托員工職業(yè)發(fā)展體系建立了完備的培訓(xùn)體系，加速員工成長。根據(jù)員工管理和 專業(yè)的職業(yè)發(fā)展雙通道體系，員工從進(jìn)入公司開始，就要接受全方位的培訓(xùn)，包括： 1、新人培訓(xùn)=3.5 天封閉培訓(xùn)（介紹公司、企業(yè)文化、制度流程等內(nèi)容，讓員工快速 了解騰訊，認(rèn)識未來的工作伙伴）+崗位培訓(xùn)（掌握崗位技能）+1 對 1 導(dǎo)師（在工作、生 活及文化方面幫助員工，給予他們更多經(jīng)驗(yàn)的傳遞） ； 2、職業(yè)培訓(xùn)=職業(yè)化素質(zhì)培訓(xùn)+專業(yè)技能培訓(xùn)（讓員工的職業(yè)化程度和專業(yè)水平獲得持 續(xù)不斷的提升） ； 3、管理培訓(xùn)：分層分級的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系，無論是后備干部、新任干部還是成熟干部， 無論是基層干部、中層干部還是高層管理干部，都可以在騰訊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培養(yǎng)體系中找到 對應(yīng)的培訓(xùn)方案。 4.3.2 騰訊學(xué)院 精選文庫 11 騰訊學(xué)院是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的第一所企業(yè)大學(xué)，創(chuàng)辦的初衷是為了更好地組織內(nèi)部員 工持續(xù)的培訓(xùn)，注重企業(yè)內(nèi)人才的系統(tǒng)發(fā)展與培養(yǎng)，做到內(nèi)容騰訊化，從而形成完善內(nèi)部 人才培養(yǎng)體系。騰訊學(xué)院期望做到的，不僅僅是員工培訓(xùn)，而是提升到人才發(fā)展的高度， 回歸企業(yè)人才培養(yǎng)的終極目的。 騰訊學(xué)院走整合企業(yè)內(nèi)部資源為主、外部培訓(xùn)為輔的培訓(xùn)思路。企業(yè)內(nèi)部的授課和課 程設(shè)計(jì)，主要由騰訊的中高管理層、技術(shù)管理員工來進(jìn)行，以求深化培訓(xùn)課程與師資的騰 訊化，讓騰訊公司的管理實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)沉淀為內(nèi)部分享的課程。基于此，騰訊學(xué)院實(shí)施了從 職業(yè)發(fā)展到領(lǐng)導(dǎo)力的兩大類培訓(xùn)體系。比如，新進(jìn)員工，主要是以企業(yè)內(nèi)訓(xùn)為主，接受公 司的理念、企業(yè)文化的學(xué)習(xí)。而在可以展望的將來，騰訊學(xué)院力求一半以上的領(lǐng)導(dǎo)力課程， 都由本院資源進(jìn)行課程設(shè)計(jì)并培訓(xùn)。 此外，騰訊學(xué)院仍會尋求外部培訓(xùn)，篩選出適合企 業(yè)理念和人才發(fā)展項(xiàng)目設(shè)計(jì)的課程和師資，開闊視野，吸收最新的案例分析和理念，吸收 前沿的商業(yè)理論和技能、接觸當(dāng)下的案例分析，以此來保持培訓(xùn)知識和技能的更新。為了 避免內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)的理念沖突的情況出現(xiàn)，騰訊學(xué)院在挑選外部培訓(xùn)項(xiàng)目持謹(jǐn)慎態(tài) 度，盡量保證外訓(xùn)和騰訊公司的發(fā)展理念、公司愿景和培訓(xùn)理念相一致。 4.44.4 基于愿景的績效管理考核基于愿景的績效管理考核 4.4.14.4.1 騰訊的績效管理體系騰訊的績效管理體系 績效考核體系構(gòu)成： 騰訊的績效管理體系包括關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 KPIs、公司績效管理、員工績效管理、年 度綜合評估等?？冃У挠行詡?cè)重于績效管理各環(huán)節(jié)流程制度的建設(shè)以及各級管理者績效 管理能力的提升?？冃Э己艘?KPI 為基礎(chǔ)，以業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)/工作結(jié)果對員工行為結(jié)果進(jìn)行 考核；以目標(biāo)為導(dǎo)向，依靠績效目標(biāo)的牽引和拉動(dòng)促使員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)；強(qiáng)調(diào)主管和員 工的共同參與，強(qiáng)調(diào)溝通和績效輔導(dǎo)。 考核方法： 集團(tuán)總部的考核采取基于計(jì)劃管理的考核方式 考核周期： 集團(tuán)總部的考核周期分為三類，即： 1、月度考核：適用于集團(tuán)總部所有員工，一般于次月 10 日前完成。 2、季度考核：適用于集團(tuán)總部所有員工，于每年 1、4、7、10 月的 15 日前完成上季 考核工作。 3、年度考核：適用于集團(tuán)總部所有員工，具體方案另行公布。 精選文庫 12 考核結(jié)果計(jì)算： 考核結(jié)果與員工當(dāng)月績效工資掛鉤，與年度績效工資掛鉤，與年度優(yōu)秀員工等相關(guān)評比掛 鉤。 1、一般情況取值方法為： 該項(xiàng)指標(biāo)得分=權(quán)重實(shí)際值/目標(biāo)值 2、要求控制、降低的指標(biāo)（如費(fèi)用等類指標(biāo)）： 該項(xiàng)指標(biāo)得分=權(quán)重（1實(shí)際值/目標(biāo)值） 3、部門（組織）或個(gè)人得分為綜合考評得分： 總得分=單項(xiàng)指標(biāo)得分 注：任何一項(xiàng)指標(biāo)的最低得分為0。 考核標(biāo)準(zhǔn) 1、考核結(jié)果包括綜合評語和考核等級（A、B、C、D、E） ?？己伺c評價(jià)相結(jié)合。 2、考核等級分為（A、B、C、D、E）五級，定義如下表： 3、為避免部門間考核過松或過嚴(yán)造成部門間不平衡，以及避免考核和稀泥、等同化的誤差， 精選文庫 13 對考核等級設(shè)立的參考比例與對部門績效的考評和部門領(lǐng)導(dǎo)者的考評結(jié)果掛鉤，各部門人 員考評等級按以下比例執(zhí)行。 4.4.2 理論解讀理論解讀 4.4.2.1SMART 目標(biāo)管理法 SMART 管理方法，又稱目標(biāo)管理法，是管理學(xué)中經(jīng)常使用的管理方法。是指由下級 與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此 而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。 所謂 SMART 原則，即是： 1. 目標(biāo)必須是具體的（Specific） 2. 目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable） 3. 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable） 4. 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant） 5. 目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based） 4.4.2.2 海氏系統(tǒng)法 海氏系統(tǒng)法又叫做“指導(dǎo)圖形狀構(gòu)成法” 。它是由美國薪酬設(shè)計(jì)專家愛德華。海于 1951 年研究開發(fā)出來的。海氏評分法著眼于確定不同工作對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的相對重要性， 特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定。 海氏法認(rèn)為所有職位所包含的最主要的付酬因素有三種：智能水平、解決問題的能力 和職位所承擔(dān)的責(zé)任。 智能水平： 智能水平指的是要使工作績效達(dá)到可接受的水平，所必需的專門業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實(shí)際 運(yùn)作技能的綜合，這些知識和技能可能是技術(shù)性的、專業(yè)性的，也可能是行政管理性的。 精選文庫 14 智能這一因素中包含有三種成分： （1）專門知識：對該職位要求的理論、實(shí)際方法與專門性知識的了解； （2）管理技巧：為達(dá)到要求績效水平而具備的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制及評價(jià)的能力與技 巧； （3）人際技巧：該職位所需要的激勵(lì)溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面主動(dòng)而活躍的活 動(dòng)技巧。 解決問題的能力： 解決問題過程包括考察與發(fā)現(xiàn)問題，分清問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的原因，針對性 地?cái)M出若干備選對策，在權(quán)衡與評價(jià)這些對策各自利弊的基礎(chǔ)上做出決策，然后據(jù)此付諸 實(shí)施等環(huán)節(jié)。解決問題的能力可以分解為兩個(gè)成分： （1）思維環(huán)境：環(huán)境對任職者思維所設(shè)定的限制的松緊程度，從幾乎一切都按規(guī)定辦的第 一級（高度常規(guī)的） ，到只作了含混規(guī)定的第八級（抽象規(guī)定的） ，此成分共分八級。 （2）思維難度：解決問題時(shí)當(dāng)事者需要進(jìn)行創(chuàng)造性思維的程度，從幾乎無需動(dòng)多少腦筋只 需按老規(guī)矩辦的第一級（重復(fù)性的） ，到完全無規(guī)范可供借鑒的第五級（無先例的） ，此成 分共設(shè)了五個(gè)等級。 解決問題的能力是用其智能的利用率來測量的，用一個(gè)百分?jǐn)?shù)來表示。 職位所承擔(dān)的責(zé)任： （1）行動(dòng)的自由度：職位能在多大程度上對其工作進(jìn)行個(gè)人性的指導(dǎo)與控制。這一方面是 從自由度最小的第一級（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級（一般性無指引的） ； （2）職務(wù)對后果形成所起的作用：這方面共分四級，第一、二兩級的作用屬于間接性的、 輔助性的，第三、四兩級的作用屬于直接性的、主角性的。 第一級是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務(wù)上做一點(diǎn)貢獻(xiàn)； 第二級是咨詢性作用，即出點(diǎn)主意和建議，補(bǔ)充些解釋與說明，或提供點(diǎn)方便； 第三級是分?jǐn)傂宰饔?，即共同?fù)責(zé)的，指跟本企業(yè)內(nèi)部（不包括本人的下級和上司）其他 部門或企業(yè)外部的別人合作，共同行動(dòng)，因而責(zé)任分?jǐn)偅?第四級是主要的，即由本人承擔(dān)主要責(zé)任，獨(dú)立承擔(dān)或雖然有別人參與，但別人是次要的、 附屬的、配角性的。 （3）職務(wù)職責(zé)：可能造成的經(jīng)濟(jì)性的正負(fù)的后果，也分為四級，即微小的、少量的、中級 的和大量的，每一級都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定。 4.4.3 深度透析深度透析 精選文庫 15 騰訊公司通過確定公司和職位的關(guān)鍵績效因素，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，建立員工績效管 理體系，使公司實(shí)際經(jīng)營管理行為與戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一，員工績效與組織績效統(tǒng)一，通過員工 績效的持續(xù)提高帶來公司績效的不斷改進(jìn)，增強(qiáng)公司的核心競爭力。在績效與公司戰(zhàn)略、 目標(biāo)和價(jià)值觀之間建立清晰的聯(lián)系，公平合理地評價(jià)員工績效，為浮動(dòng)薪酬發(fā)放、年度綜 合評定、薪酬分配、晉升與調(diào)配等積累數(shù)據(jù)，為人事管理與開發(fā)提供準(zhǔn)確的員工績效信息。 建立規(guī)范的績效溝通與反饋機(jī)制，向員工反饋績效評價(jià)和對比信息，為員工改進(jìn)績效提供 指導(dǎo)和幫助，同時(shí)激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，自我管理，創(chuàng)造職業(yè)生涯的輝煌。 4.54.5 基于愿景的激勵(lì)基于愿景的激勵(lì) 4.5.14.5.1 案例回顧案例回顧 騰訊激勵(lì)員工的手段 固定工資：我們根據(jù)員工崗位性質(zhì)以及所負(fù)責(zé)任為員工提供業(yè)內(nèi)富有競爭力的固定工 資，并且每年我們均會對績效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行薪酬調(diào)整。 年度服務(wù)獎(jiǎng)金：年度結(jié)束后，我們會為每一位在公司服務(wù)到年末的員工提供年度服務(wù) 獎(jiǎng)金。 績效獎(jiǎng)金：年度結(jié)束后，我們會根據(jù)員工績效表現(xiàn)為員工提供年度績效獎(jiǎng)金?？冃И?jiǎng) 金直接體現(xiàn)員工績效和貢獻(xiàn)，體現(xiàn)薪酬激勵(lì)的績效導(dǎo)向。 專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)：對于在年度內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和工作團(tuán)隊(duì)，我們還提供“星級員工” 、 “星 級團(tuán)隊(duì)”等公司級/系統(tǒng)級專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，以體現(xiàn)對優(yōu)秀員工/工作團(tuán)隊(duì)的即時(shí)認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。 股票期權(quán)：我們?yōu)橛兄居谠诠鹃L期發(fā)展、且績效表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)秀的骨干員工提供公司 股票期權(quán)，旨在讓員工能分享公司業(yè)績增長，使員工個(gè)人利益與公司發(fā)展的長遠(yuǎn)利益緊密 結(jié)合在一起。 員工保障計(jì)劃：我們?yōu)閱T工提供完善的保障計(jì)劃，包括國家規(guī)定的養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保 險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)，同時(shí)還提供最高保額 10 萬元的人身意外傷害保險(xiǎn)/壽險(xiǎn)，以及 每年一度的健康體檢。 員工帶薪休假計(jì)劃：我們?yōu)閱T工提供除法律規(guī)定的公休假日及婚假、產(chǎn)假等法定休假 外，工作滿一年以上的員工，根據(jù)工作年限可享受 7-15 天的帶薪年假。 其它福利計(jì)劃：我們?yōu)閱T工提供更多的福利，包括：各種員工俱樂部、年度旅游、免 費(fèi)班車/夜宵、婚育禮金以及入職周年紀(jì)念 Q 幣、員工救助計(jì)劃等，并可為員工解決深圳戶 口。 精選文庫 16 4.5.24.5.2 理論解讀理論解讀 4.5.2.1 赫茨伯格雙因素理論 雙因素理論，又稱“激勵(lì)保健理論（hygiene-motivational factors） ” ，是激勵(lì)理論 的代表之一，由美國心理學(xué)家赫茨伯格于 1959 年提出。該理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因 素主要有兩個(gè)：一是激勵(lì)因素，二是保健因素。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來滿意感， 而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。 保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情 緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再 如何進(jìn)行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積 極性，所以就保健因素來說：“不滿意”的對立面應(yīng)該是“沒有不滿意” 。 激勵(lì)因素是指能造成員工感到滿意的因素。激勵(lì)因素的改善而使員工感到滿意的結(jié)果， 能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率；但激勵(lì)因素即使管理層不給予其滿 意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵(lì)因素來說：“滿意”的對立面應(yīng) 該是“沒有滿意” 將赫茨伯格雙因素理論運(yùn)用于管理，首先在于對存在的各因素進(jìn)行質(zhì)的分析與劃分， 明確或創(chuàng)造出保健與激勵(lì)因素兩部分；其次，再進(jìn)行量的分析與劃分，既保障保健因素的 基本滿足程度，又盡量地加大激勵(lì)因素的成分，從而最終由此最大程度激發(fā)員工工作的積 極主動(dòng)性。 4.5.2.2 馬斯洛需求理論 馬斯洛需求層次理論是行為科學(xué)的理論之一，由美國心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛在 1943 年在人類激勵(lì)理論論文中所提出。書中將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分 為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。 精選文庫 17 1五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可 以變化，也有種種例外情況。 2需求層次理論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一 層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的 需要才顯示出其激勵(lì)作用。 3一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的 需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵(lì)力量。 4五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于 低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高 級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人對尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境 的。同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對行為起 決定作用。任何一種需要都不會因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴 和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。 5馬斯洛和其他的行為心理學(xué)家都認(rèn)為，一個(gè)國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè) 國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。在發(fā)展中國 家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較??；在 發(fā)達(dá)國家，則剛好相反。 4.5.34.5.3 深度透析深度透析 激勵(lì)對于組織經(jīng)營至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價(jià)值，能 精選文庫 18 力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低。騰訊公司重視對員工的激勵(lì),根據(jù)員工 的各種需求,采用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的種種措施,改善員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量, 以提高其滿意度,建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系,使騰訊公 司 在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 4.54.5 基于愿景的文化建設(shè)基于愿景的文化建設(shè) 進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)的二十一世紀(jì)，企業(yè)的競爭非常激烈。從表面看是產(chǎn)品與服務(wù)的競爭， 其深層次是管理與技術(shù)的競爭，更深層次是人才的競爭，最深層次是文化的競爭。所以， 企業(yè)界流行一句話：“小企業(yè)做事，大企業(yè)做人，一流企業(yè)做文化” 。 企業(yè)文化一詞源于 1982 年美國管理顧問迪爾(Terrence E. Deal)與肯尼迪(Allan A.kennedy)合著公司文化一書。在公司文化一書中，他們認(rèn)為：企業(yè)文化包括價(jià) 值觀、英雄人物、習(xí)俗儀式、文化網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)環(huán)境五要素。 威廉大內(nèi)認(rèn)為，企業(yè)文化是進(jìn)取、守勢、靈活性即確定活動(dòng)、意見和行為模式 的價(jià)值觀。 美國學(xué)者 Denison 的“Denison 企業(yè)文化模型”有其獨(dú)到之處。它是在對一千多家企 業(yè)、四萬多名員工長達(dá) 15 年研究的基礎(chǔ)上建立起來的。它用 60 個(gè)項(xiàng)目集中考察企業(yè)文化 的四個(gè)維度：應(yīng)變能力、愿景及目標(biāo)、一致性、員工參與。 我國學(xué)者孟凡馳認(rèn)為企業(yè)文化是以運(yùn)用文化的特點(diǎn)和規(guī)律、以人的管理為中心，以提 高人的素質(zhì)為基本途徑，以培育企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神為核心內(nèi)容，以塑 造企業(yè)形象為基本手段，以提高企業(yè)全面效益為根本目的的管理理論和管理方式。 一般認(rèn)為，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營過程中體現(xiàn)出來的一種文化，它可以分成 四個(gè)層面。首先是表層的，即物質(zhì)上的，這也是最可變的部分；其次是淺層的，即行為文 化；第三層是中層文化，即制度文化；最后是深層文化，即精神文化，這是精髓部分，也 是變化最小的部分。 基于以上表述和對網(wǎng)絡(luò)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的認(rèn)識，本文認(rèn)為：企業(yè)文化是一種柔性化的管 理方式，它以愿景為導(dǎo)向，以使命為依托，核心是精神層面的價(jià)值觀，主要包括企業(yè)家精 神、學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)文化、鍥而不舍的創(chuàng)新導(dǎo)向，以人為本的價(jià)值追求。 世界上持續(xù)成長，經(jīng)久不衰的企業(yè)如國際商用機(jī)器公司(IBM)、微軟公司(Microsoft Corporation)、英特爾公司(Intel)、摩托羅拉(Motorola)、施樂公司(Xerox)、惠普公司 (HP)、松下公司(Panasonic)、沃爾瑪公司(Walart)、迪斯尼公司(Disney)等，都擁有這樣 精選文庫 19 的文化。更重要的是，我要介紹的深圳騰訊公司也有著這樣優(yōu)秀的企業(yè)文化，而且更富有 個(gè)性。 4.5.14.5.1 團(tuán)隊(duì)文化：快樂活力型大學(xué)團(tuán)隊(duì)文化：快樂活力型大學(xué) 騰訊視員工為企業(yè)的第一財(cái)富。馬化騰說：“對于騰訊來說，業(yè)務(wù)和資金都不是最重 要的。業(yè)務(wù)可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調(diào)整，而人才卻是最不可輕易替代 的，是我們最寶貴的財(cái)富。 ” 根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，當(dāng)人的生理、安全，這樣低層次、物質(zhì)層面的需要得到 滿足后，就會看重社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)，這樣的高層次、精神層面的需要。騰訊擁有一 大批年輕活力、富有才華的知識型員工，對于他們來講，工作絕對不再僅僅是謀生的手段， 希望能從工作中獲取成就感，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。當(dāng)然，工作與生活中形形色色的煩惱是我 們每個(gè)人都無法避免的，追求個(gè)人需要及個(gè)人工作的樂趣也不能脫離組織的約束，在騰訊， 從來沒有停止過對快樂工作方式的探討，騰訊相信，努力使員工“工作并快樂著”更能激 發(fā)員工的創(chuàng)造力。 員工在一個(gè)企業(yè)或組織內(nèi)能夠快樂的工作，獲得好的工作感覺，以下六個(gè)方面是最重 要的： 1.明確性：讓員工清晰地了解組織的愿景、使命及方向，明確組織職責(zé)、工作任務(wù)、 目標(biāo)、程序； 2.進(jìn)取性：幫助員工設(shè)立合理的挑戰(zhàn)目標(biāo)，并使員工感受到自身工作的挑戰(zhàn)性和成就 感； 3.獎(jiǎng)勵(lì)性：明確績效導(dǎo)向，按工作業(yè)績認(rèn)可并獎(jiǎng)勵(lì)員工，同時(shí)對員工多采取鼓勵(lì)和認(rèn) 可而非批評和威脅； 4.責(zé)任性：對員工進(jìn)行合理地授權(quán)，讓員工工作獲得較大的自主性，鼓勵(lì)員工冒已經(jīng) 分析過的風(fēng)險(xiǎn)，并允許員工犯一定的錯(cuò)誤； 5.靈活性：鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，并認(rèn)真考慮與回復(fù)員工提出的建議，減少不必要的程序， 防止官僚化； 6.凝聚性：營造相互信任、相互尊重、相互合作的人際環(huán)境，讓員工感受組織的凝聚 力和自豪感。 騰訊公司致力于打造快樂活力的“騰訊大學(xué)” ，高度重視人力資本的持續(xù)增值，為員工 提供豐富的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機(jī)會，幫助員工持續(xù)成長，不僅追求產(chǎn)品及業(yè)務(wù)保持業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位， 還追求整體人才素質(zhì)在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，重要采取了如下的做法： 精選文庫 20 首先，重視管理者領(lǐng)導(dǎo)力。騰訊對各級管理者提出了很高的要求，因?yàn)閱T工工作的感 覺很大程度依賴于管理者的管理技巧與風(fēng)格，騰訊的每一位管理者都應(yīng)當(dāng)具備領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、 激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的能力，能使其團(tuán)隊(duì)員工的心理和技能都被調(diào)整到最佳狀態(tài)。在騰訊大家庭里， 對員工工作生活中的困惑和問題，管理者有責(zé)任與之做有效溝通、交流并協(xié)助其解決。對 管理者的考核不僅要看其工作業(yè)績，更要看他的團(tuán)隊(duì)的士氣和技能。 第二，重視營造良好的企業(yè)文化氛圍。騰訊引導(dǎo)每位員工都建立共同的愿景和使命， 騰訊的品脾和具備的巨大的互聯(lián)網(wǎng)用戶影響力讓每一位員工感受到自身工作的價(jià)值和成就 感；騰訊共同的價(jià)值觀使員工產(chǎn)生強(qiáng)大的內(nèi)聚力；騰訊的經(jīng)營理念和管理理念能讓員工真 正感受到自己得到了尊重和重視。 第三，重視內(nèi)部溝通。騰訊做為中國最早的互聯(lián)網(wǎng)即時(shí)通信提供商， “智慧溝通、靈感 無限”是騰訊內(nèi)部的一個(gè)永恒不變的主題。公司非常重視內(nèi)部溝通環(huán)境，每位新員工一入 職，人力資源部就會給他發(fā)放一本騰訊內(nèi)部溝通手冊 ，讓他感受到公司的溝通文化并且 告訴他在什么樣的情況下應(yīng)該采取什么樣的溝通的渠道以及內(nèi)部的溝通技巧等等。 第四，重視員工的職業(yè)發(fā)展。騰訊與 HP 商學(xué)院合作設(shè)計(jì)了一整套員工職業(yè)發(fā)展體系, 為不同能力和興趣的員工度身定做了管理和專業(yè)雙通道發(fā)展機(jī)制,有效解決“千軍萬馬擠管 理獨(dú)木橋”的問題,避免員工“官本位”思想。鼓勵(lì)員工在自己擅長的專業(yè)領(lǐng)域長期發(fā)展， 做出績效，也可以獲得和管理者一樣的職業(yè)發(fā)展和價(jià)值回報(bào)。騰訊內(nèi)部的“全員職業(yè)發(fā)展 通道管理”不僅使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了人力資本的不斷增值，更讓員工享受到了成長的快樂。 第五，重視工作生活的平衡。為促進(jìn)員工勞逸結(jié)合并增加相互間交流，騰訊經(jīng)常性組 織豐富多樣的業(yè)余活動(dòng)，讓員工在緊張工作之余享受快樂生活。公司成立了業(yè)余體育協(xié)會 （如右圖） ，每周一至五依次安排了羽毛球、排球、足球、籃球、網(wǎng)球、乒乓球活動(dòng)并定期 組織各類體育競賽。此外，還經(jīng)常組織旅游、文藝等活動(dòng)等等。各種活動(dòng)不僅豐富了員工 的生活，減輕了員工的工作壓力，讓員工可以擁有更加健康的身心投入到工作中去，而且 大大增強(qiáng)了騰訊的凝聚力和員工的自豪感。 第六， “快樂工作”同樣蘊(yùn)涵著辯證法?？鞓饭ぷ鹘^不意味著自由主義和放任，快樂工 作不等于要放棄規(guī)則和約束，個(gè)人的快樂不能建立在他人不快樂的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格完善的制 度保障實(shí)際上正是為了保障組織和團(tuán)隊(duì)共同的快樂，對于違反制度、觸發(fā)“騰訊高壓線” 的員工公司是絕對不會姑息的?？鞓饭ぷ饕膊坏扔诜艞墝T工績效目標(biāo)的壓力，倘若不努 力工作還能快樂勢必會讓那些努力工作的員工不快樂，騰訊也不會姑息工作停滯不前不能 創(chuàng)造績效的員工。正是因?yàn)轵v訊讓每位員工真正理解“快樂工作”的含義，所以騰訊的政 精選文庫 21 策和制度都能得到廣大員工的認(rèn)同和執(zhí)行。 高速發(fā)展的業(yè)務(wù)為員工提供了廣闊的發(fā)展空間；完善的培訓(xùn)機(jī)制和人力資源再開發(fā)， 使每一位員工都能在崗位上各施所能。所以，騰訊內(nèi)部員工的滿意度在業(yè)內(nèi)是非常高的， 騰訊也保持了行業(yè)內(nèi)非常低的離職率，騰訊在社會上樹立起了非常良好的雇主品牌，騰訊 不斷創(chuàng)造快樂活力的環(huán)境來吸引人才、留住人才，讓員工的精彩在騰訊得到延伸。 4.5.14.5.1 企業(yè)家精神：專注文化企業(yè)家精神：專注文化 騰訊的企業(yè)精神“銳意進(jìn)取，追求卓越”是經(jīng)過騰訊人長時(shí)期的實(shí)踐與理論的結(jié)合而 形成的一套擁有騰訊自己獨(dú)特的思維理念，總結(jié)騰訊的歷史，我們會發(fā)現(xiàn)這一切原來都可 以歸源于企業(yè)家的精神貢獻(xiàn)馬化騰的專注精神。 所謂“專注” ，就是集中精力、全心全意、堅(jiān)持不懈。一個(gè)專注的人，往往能夠把握住 所要進(jìn)行的事情的尺度，不急功近利、貪圖一時(shí)小利，而是發(fā)揮凝聚的效益，以追求更高 的目標(biāo)。即使處于逆境，特別是充滿誘惑的年代，能夠不為所動(dòng)，持續(xù)向目標(biāo)發(fā)動(dòng)沖擊。 馬化騰就是這樣一個(gè)人，一個(gè)崇尚專注的人。而他努力構(gòu)建的團(tuán)隊(duì)也在其影響下一步步走 向以專注型領(lǐng)導(dǎo)層為核心的專注型團(tuán)隊(duì)，在這個(gè)探索過程中我們可以發(fā)現(xiàn)專注已經(jīng)在騰訊 的企業(yè)文化里留下了深深的烙印，從而造就了專注于即時(shí)通信及相關(guān)增值業(yè)務(wù)的服務(wù)運(yùn)營 商騰訊王國。 專注文化是指企業(yè)以專注精神為核心、以專注戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合行業(yè)和企業(yè)自身特點(diǎn) 而定向形成的一系列包含企業(yè)經(jīng)營理念、管理制度和員工行為規(guī)范、各種物化表現(xiàn)等主要 內(nèi)容在內(nèi)的企業(yè)文化。 馬化騰的三問充分的揭示了騰迅對專注文化的理解 第一問：“這個(gè)新的領(lǐng)域你是不是擅長？”成長型企業(yè)往往以本身的靈活性作為后盾， 而盲目追求“小而全” ，而這樣的結(jié)果往往是企業(yè)不堪重任，從而走向危機(jī)。所以要求企業(yè) 專心圍繞自己的核心競爭力，將資源用到核心領(lǐng)域，重點(diǎn)發(fā)展自己的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，全心全意， 爭取在同行中遙遙領(lǐng)先，努力追求公司產(chǎn)品市場最大化。騰訊在其成長過程中，放棄了一 切跨行業(yè)的合作，專攻于其所擅長的市場，牢牢把握住客戶的真正需求，牢固以技術(shù)為核 心的公司理念，極端專注于技術(shù)開發(fā)和提升質(zhì)量，迅速占領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)即時(shí)通信市場。 第二問：“如果你不做，用戶會損失什么？”以顧客為導(dǎo)向，時(shí)刻站在用戶的角度評 價(jià)自己的產(chǎn)品，用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。騰訊的產(chǎn)品重視實(shí)用就如其老板馬化騰說的 “其實(shí)我是個(gè)很愛網(wǎng)絡(luò)的人，知道網(wǎng)迷最需要什么，所以為自己和他們開發(fā)最有用的東西， 如此而已。 ”給用戶最好的、實(shí)用的產(chǎn)品是騰迅所專注的地方，也是其成功的重要因素。 精選文庫 22 第三問：“如果做了，在這個(gè)新的項(xiàng)目中自己能保持多大的競爭優(yōu)勢？” “第三問”充 分體現(xiàn)了騰迅的務(wù)實(shí)作風(fēng)，追求務(wù)實(shí)的企業(yè)，會時(shí)刻針對市場中的絲毫變化，迅速衡量自 己的競爭優(yōu)勢，找出其中的不足與缺點(diǎn)，對其進(jìn)行專攻，而在這探索過程中不斷引進(jìn)新型 理念，補(bǔ)充企業(yè)的思想空洞，滿足企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域的營養(yǎng)需求，通過對機(jī)會的衡量，理性 的判斷進(jìn)入新領(lǐng)域后所能帶來的收益及其對公司未來發(fā)展的影響，雖然務(wù)實(shí)的企業(yè)堅(jiān)持慎 重，但對于該把握的機(jī)會，它們會毫不猶豫的采取行動(dòng)。在騰訊從尋呼解決方案轉(zhuǎn)向即時(shí) 通信產(chǎn)品為主的經(jīng)營模式的時(shí)候，這一問發(fā)揮了巨大的作用！ 4.5.34.5.3 創(chuàng)新導(dǎo)向：整合創(chuàng)新創(chuàng)新導(dǎo)向：整合創(chuàng)新 著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特(J. A. Schumpeter)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論一書中首次提出了“創(chuàng) 新理論” ，熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)新是企業(yè)家對生產(chǎn)要素的重新組合。并把創(chuàng)新劃分為五種：是生 產(chǎn)新品種，二是采用新的生產(chǎn)方法，三是開拓新市場，四是利用新原料，五是實(shí)施新的組 織方式。而企業(yè)文化正是實(shí)現(xiàn)這種突破和整合的“引擎”和“推進(jìn)劑” ，也就是說企業(yè)只有 通過文化管理，以自身主體創(chuàng)新的確定性來應(yīng)戰(zhàn)明天的不確定性。 在騰訊的企業(yè)理念中，有這樣幾句話：“不斷激發(fā)個(gè)人創(chuàng)意，完善創(chuàng)新機(jī)制，以全面 的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營模式創(chuàng)新，推動(dòng)公司的不斷成長。 ”騰訊建立了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的自 主創(chuàng)新平臺，在這個(gè)平臺上，公司發(fā)展一日千里。 “騰訊的技術(shù)創(chuàng)新氛圍很寬松，每個(gè)人的 想法都可以提出來，公司覺得可行就給予支持。目前公司推出的大量產(chǎn)品都來自普通研發(fā) 人員的創(chuàng)意，公司的文化是鼓勵(lì)員工