中國電信全面預算管理操作實施手冊

中國電信中國電信 全面預算管理操作實施手冊全面預算管理操作實施手冊 （討論稿）（討論稿） 二二三年三年 目錄目錄 第一章第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系.6 第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理關系圖.6 第二節(jié)全面預算的概念、目的及作用.8 1.全面預算的概念.8 2.全面預算的目的及作用.8 第三節(jié)全面預算的組成部分.10 第二章第二章全面預算管理體系的組織架構與職責分工全面預算管理體系的組織架構與職責分工.11 第一節(jié)組織架構的總體設置與機構定位.11 第二節(jié)決策機構.12 1.組成部門.12 2.組成人員.12 3.預算管理主要職責.12 4.流入/流出表單或信息.13 第三節(jié)常設執(zhí)行機構.15 1.組成部門.15 2.預算管理主要職責.15 3.流入/流出表單或信息.16 第四節(jié)執(zhí)行機構.19 1.組成部門.19 2.銷售部門.19 3.營銷部門.21 4.固定資產投資部門.24 5.運行維護部門.26 6.戰(zhàn)略規(guī)劃部門.28 7.人力資源部門.30 8.行政部門.32 第三章第三章全面預算管理流程操作說明全面預算管理流程操作說明.35 第一節(jié)戰(zhàn)略目標確定.35 1.范圍.35 2.控制目標.35 3.主要控制點.35 4.特定政策.35 5.涉及部門.35 6.流程說明.36 第二節(jié)預算啟動.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 1.范圍.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 2.控制目標.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 3.主要控制點.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 4.特定政策.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 5.涉及部門.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 6.流程說明.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 7.職責分工.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 第三節(jié)預算編制.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 1.范圍.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 2.控制目標.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 3.主要控制點.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 4.特定政策.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 5.涉及部門.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 6.流程說明.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 7.職責分工.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 第四節(jié)預算預審批與預下達.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 1.范圍.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 2.控制目標.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 3.主要控制點.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 4.特定政策.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 5.涉及部門.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 6.流程說明.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 7.職責分工.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 第五節(jié)預算正式下達.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 1.范圍.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 2.控制目標.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 3.主要控制點.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 4.特定政策.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 5.涉及部門.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 6.流程說明.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 7.職責分工.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 第六節(jié)預算執(zhí)行控制.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 1.范圍.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 2.控制目標.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 3.主要控制點.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 4.特定政策.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 5.涉及部門.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 6.流程說明.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 7.職責分工.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 第七節(jié)預算執(zhí)行評估.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 1.范圍.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 2.控制目標.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 3.主要控制點.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 4.特定政策.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 5.涉及部門.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 6.流程說明.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 7.職責分工.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 第八節(jié)預算調整.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 1.范圍.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 2.控制目標.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 3.主要控制點.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 4.特定政策.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 5.涉及部門.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 6.流程說明.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 7.職責分工.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 第九節(jié)預算管理體系的調整與更新.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 1.范圍.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 2.控制目標.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 3.主要控制點.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 4.特定政策.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 5.涉及部門.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 6.流程說明.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 7.職責分工.錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。 第四章第四章公司與部門運作計劃公司與部門運作計劃.38 第一節(jié)運作計劃的概念.38 第二節(jié)公司年度運作計劃.40 第三節(jié)部門年度運作計劃.43 第五章第五章全面預算編制與執(zhí)行評估管理體系全面預算編制與執(zhí)行評估管理體系.45 第一節(jié)建立全面預算評估管理體系的意義.45 第二節(jié)預算管理考核方法建議.46 第三節(jié)公司全面經營分析.53 附錄：公司經營分析報告的主要結構.57 第六章第六章全面預算全面預算管管理月度調整體系理月度調整體系.62 第一節(jié)預算調整概述.62 第二節(jié)預算管理月度調整體系內容.64 第七章第七章全面預算管理溝通計劃全面預算管理溝通計劃.68 第一節(jié)溝通計劃概述.68 第二節(jié)預算管理溝通計劃內容.70 附件附件(1)：全面預算管理流程圖：全面預算管理流程圖 附件附件(2)：預算表格填表說明：預算表格填表說明 第一章第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系 第一節(jié)第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理關系圖戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理關系圖 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系可以用以下的模型進行表述： 圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系模型圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系模型 圖一的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系模型主要由以下幾個部分組成： 1. 企業(yè)首先應具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃； 2. 根據戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋 戰(zhàn)略要求、資源投入、業(yè)務活動安排等多方面內容，這一切都有助于生成公司關 鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標； 3. 根據年度運作計劃，各業(yè)務部門編制收入預算、成本費用預算和投資預算，管理 與業(yè)務支持部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標。財務總部 在匯總各部門運作計劃和預算后，形成公司損益預算、現(xiàn)金流量預算和資產負債 預算； 4. 企業(yè)各級管理層利用預算執(zhí)行情況報告定期對預算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決 策之用。其中，預算執(zhí)行情況報告的主要內容包括定期的財務分析與評估結果； 5.在經營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的預算執(zhí)行情 況報告來監(jiān)控經營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案， 及時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指 標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實際經營情況和市場環(huán)境不斷變化 的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。 在圖一中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機 整體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過程中， 預算正是起到了承前啟后的重要作用。一方面，全面預算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的細化及量化 體現(xiàn)，另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是公司整個 績效管理的基礎和依據。通過提高運作計劃與預算的效率，并建立相應的績效管理，就 能使公司的各項經營活動更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提高企業(yè)的核心競爭力。 第二節(jié)第二節(jié)全面預算的概念、目的及作用全面預算的概念、目的及作用 1.1. 全面預算的概念全面預算的概念 全面預算是關于企業(yè)在一定的時期內（一般為一年或一個既定期間內）各項業(yè)務 活動、財務表現(xiàn)等方面的總體預測。它包括運作計劃（如公司與部門的年度運作 計劃等）和預算（如收入預算、費用預算、資本性支出預算、損益預算、現(xiàn)金流 量預算、資產負債預算等）。 全面預算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預算通過合理分配企 業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應的績效管理配 合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求和利潤。 全面預算的編制、執(zhí)行與調整涉及公司的所有部門及主要人員，包括公司所有的 業(yè)務部門與職能部門。 2.2. 全面預算的目的及作用全面預算的目的及作用 全面預算是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標 的前提下概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標及達成戰(zhàn)略目標的可行步驟。企業(yè)實施全面預算管理的 目的及作用主要有以下幾個方面： 預算與戰(zhàn)略管理： 全面預算能夠細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度運作計劃，它是對公司整體經營 活動一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度運作計劃的監(jiān)控執(zhí) 行。 通過全面預算的編制，將有助于公司上下級之間，部門與部門之間的相 互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對公司戰(zhàn)略的理 解。 全面預算也為公司的全體員工設立了一定的行為標準，明確了工作努力 的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標及預算的要求。 通過編制公司全面預算，使公司管理層必須認真考慮完成經營目標所需 的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備。 預算與績效考核： 全面預算是公司實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的主要依據， 通過預算與績效管理相結合，使公司對其部門和員工的考核真正做到 “有章可循，有法可依”。 預算與資源分配： 全面預算體系中有一部分數據會直接衡量下一年度企業(yè)財務、實物與人 力資源的規(guī)模，可以用來作為調度與分配資源的重要依據之一。 預算與風險控制： 全面預算是公司管理層進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋 找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相 應的解決措施。通過強化內部控制，降低了公司日常的經營風險。 全面預算體系中可以初步揭示企業(yè)下一年度的預計經營情況，根據所反 映出的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些風險控制的 防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。 預算與收入提升及成本節(jié)約： 通過全面預算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。 全面預算體系中包括有關企業(yè)收入、成本、費用的部分，通過對于這些 因素的預測，并配合以預算報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實 際經營水平進行日常監(jiān)控與決策。當公司的收入、成本費用水平偏離預 算時，企業(yè)決策者就可以根據預算報告中所反映的問題采取必要的管理 措施，加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關系，全面預算 體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計。 第三節(jié)第三節(jié)全面預算的組成部分全面預算的組成部分 全面預算與傳統(tǒng)意義上的預算是兩個截然不同的概念，全面預算除了包含傳統(tǒng)意義 上預算的各個方面，還應包含公司與部門的年度運作計劃。因此，全面預算更能體現(xiàn)預 算與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系。 圖二：全面預算的組成部分圖二：全面預算的組成部分 具體講，根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制的全面預算主要包括運作計劃和預算兩大部分。 其中，運作計劃包括公司與部門的年度運作計劃。而公司各部門則根據既定的年度運作 計劃編制各自的預算。其中，業(yè)務部門編制收入預算、費用預算和投資預算，職能部門 編制費用預算，財務部門匯總編制公司年度損益預算、現(xiàn)金流量預算和資產負債預算， 所有這一切構成了公司的全面預算。 第二章第二章全面預算管理體系的組織架構與職責分工全面預算管理體系的組織架構與職責分工 第一節(jié)第一節(jié)組織架構的總體設置與機構定位組織架構的總體設置與機構定位 第二節(jié)第二節(jié)決策機構決策機構 1.1. 組成部門組成部門 總經理辦公會（預算管理委員會） 2.2. 組成人員組成人員 總經理辦公會（預算管理委員會）是一個非常設機構，成員包括公司總經理、 各分管副總、財務部門經理及其他業(yè)務或管理部門經理，由公司總經理擔任管 理委員會主任，副總（分管財務）擔任委員會常務副主任。另設立預算管理委 員會秘書，由財務部門預算具體編制與操作人員擔任 3.3. 預算管理主要職責預算管理主要職責 （1）預算啟動 每年 9 月定期召開預算啟動會議，根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司年度運作計劃、 年度經營目標 （2）預算平衡會議 每年 12 月定期召開跨部門的預算平衡會議，確定對各部門預算及部門運作計劃 的修改意見 （3）預算正式下達 下年度年初公司收到香港公司正式下達的年度預算指標后，確定年度經營目標 和年度預算的調整意見 （4）超預算審批 對在其審批權限范圍內的一般支出類超預算申請進行審批 對在其審批權限范圍內的工程項目進行可研會審和設計會審 （5）預算執(zhí)行分析與預算調整 每年 7 月定期依據預算執(zhí)行分析結果，確定年中各部門對年度預算提出的調整 申請 審批于每年 3、9 月由財務部門提交的預算管理體系調整建議 （6）其他預算管理職責 制定和下達公司日常預算管理制度 批準下發(fā)公司年度運作計劃、臨時預算方案、各次預算管理會議決議等正式管 理文件 對公司內部其他例外、緊急或重要的預算管理事項或預算沖突進行仲裁與決議 4.4. 流入流入/ /流出表單或信息流出表單或信息 流入表單或信息 香港集團公司有關年度工作文件（年度公司預算指標） 北京集團公司有關年度工作文件 各部門及匯總預測報告 各部門送審運作計劃 公司及各部門預算初稿 預測說明報告 年初預算調整建議 超預算申請 工程項目可研報告 工程項目設計報告 匯總后預算年中調整建議 公司上半年預算執(zhí)行分析報告 匯總后預算管理體系調整建議書 流出表單或信息 公司年度運作計劃 各部門分解的業(yè)務指標及經營要求 各部門年度運作計劃和預算初稿修改意見 公司上報香港公司的年度預算方案 公司臨時預算方案 公司年初預算調整決議 超預算申請審批意見 工程項目可研批復 工程項目設計批復 公司年中預算調整決議 預算管理體系調整建議審批意見 第三節(jié)第三節(jié)常設執(zhí)行機構常設執(zhí)行機構 1.1. 組成部門組成部門 財務部門 2.2. 預算管理主要職責預算管理主要職責 （1）預算啟動 負責收集和匯總各部門提交的下年度初步預測報告與相關資料，對公司年度財 務預測進行財務數據分析和和建議，提交總經理辦公會商議以確定公司年度戰(zhàn) 略目標與方案 在各部門組建預算小組后，進行年度預算編制工作的培訓，并下發(fā)全套預算表 格和編制說明 （2）預算編制、修改和匯總 每年 11 月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門內部一次性固定資 產購置需求 每年 11 月 15 日前對各部門遞交的預算表格進行初步審核和溝通調整 編制本部門負責的資產、負債、收支類預算表格，以及三大主要財務報表預算 提交年度匯總預算初稿和特殊預算事項說明 根據公司預算預審批會議決議修改本部門年度運作計劃與相關預算，并再次收 集各部門的修改稿加以匯總上報 （3）預算預下達和正式下達 每年 12 月度將總經理及各分管副總會簽完畢的下年度臨時預算方案正式下發(fā) 編制公司年度預算方案和上報香港口徑年度預算 下年度 2 月依據香港公司下達的年度預算指標，提出對公司原預算方案的調整 建議 按年初預算調整會議決議，修改本部門預算方案，并收集各部門的修改稿加以 匯總上報 （4）超預算審批 對在其審批權限范圍內的一般支出類超預算申請進行審批，必要時對原預算進 行相應的調整 對在其審批權限范圍內的工程項目，參與可研會審、設計會審和合同會審，必 要時對原年度投資安排和投資預算進行相應的調整 （5）預算執(zhí)行分析與預算調整 對預算實際執(zhí)行情況進行評估時，提供各部門與預算相關的實際發(fā)生數、業(yè)務 統(tǒng)計數據，并對各部門填制返回的預算執(zhí)行分析表進行匯總和進一步分析 定期對本部門的預算執(zhí)行情況進行分析和總結，并編制部門業(yè)務分析報告，尋 找產生預算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議 每年 6 月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半 年度本部門預算調整申請與建議 匯總和初步平衡各部門的年中預算調整建議 根據年中預算管理委員會的預算調整決議，制定公司預算調整計劃并調整預算 每年二次收集和匯總各部門對預算管理體系的調整建議，在報批預算管理委員 會審批通過后正式更新有關制度和表格 （6）其他預算職責 在相關預算管理會議后，將會議決議內容整理成文，并及時送交有關部門 3.3. 流入流入/ /流出表單或信息流出表單或信息 流入表單或信息 各部門初步預測報告 年度公司運作計劃 各部門編制完成的各項預算表格 各部門隨預算表格遞交的預算編制說明報告 香港公司下達的年度預算指標文件 超預算申請審批意見 各部門預算執(zhí)行分析表 各部門年中預算調整申請表 各部門對預算管理體系的調整建議 流出表單或信息 各部門匯總預測報告 預算啟動會議紀要 年度預算編制工作培訓材料 年度本部門及公司預算編制工作說明 全套空白預算表格 本部門年度運作計劃 資產類預算 負債類預算 收支類預算 利潤及利潤分配表預算 資產負債表預算 現(xiàn)金流量表預算 年初臨時預算調整建議 正式年度預算（報公司領導會簽） 超預算申請審批意見 各部門預算執(zhí)行實際數據 各部門業(yè)務統(tǒng)計數據 本部門預算執(zhí)行分析表 本部門業(yè)務分析報告 公司預算執(zhí)行分析材料 財務分析報告 年中預算調整建議 各部門對預算管理體系調整建議的匯總文件 第四節(jié)第四節(jié)執(zhí)行機構執(zhí)行機構 1.1. 組成部門組成部門 銷售部門 營銷部門 固定資產投資部門 運維部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部門 人力資源部門 行政部門 2.2. 銷售部門銷售部門 2.1 預算管理主要職責預算管理主要職責 （1）預算啟動 年度預算正式啟動前，對下一年度銷售收入和成本情況進行初步預測 （2）預算編制和修改 每年 10 月初根據公司年度運作計劃、內外部統(tǒng)計分析數據和市場營銷規(guī)劃編制 本部門年度運作計劃 根據部門運作計劃和市場情況，進行明細的用戶數預測分析 依據用戶數預測情況、預算模型計算方法及其他相關資料，編制明細的本部門 收入、費用預算以及必要的匯總預算，并按管理流程中的時限要求將相關預算 資料送交相關部門 每年 10 月上旬，提交銷售項目需求（營業(yè)廳建設、OA 系統(tǒng)和 BOSS 系統(tǒng)等） 每年 11 月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產購 置需求 根據公司總經理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、預算正式下達等 會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案 （3）超預算審批 按審批權限設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批 對在其審批權限范圍內、并與銷售相關的工程項目，參與可研會審、設計會審 和合同會審 （4）預算執(zhí)行分析與預算調整 定期對本部門的預算執(zhí)行情況進行分析和總結，并編制部門業(yè)務分析報告，尋 找產生預算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議 每年 6 月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半 年度本部門預算調整申請與建議 每年定期二次參考