建筑企業(yè)的管理模式

建筑市場施工隊伍急劇膨脹，競爭日益激烈，建筑企業(yè)如何在激烈的市場競爭中立于不敗之地 ，必需通過管理模式的創(chuàng)新，樹立新型管理理念，采取切實措施來增強企業(yè)的競爭力。經營管理是企業(yè)永恒的主題。企業(yè)核心競爭力的提高有待于經營管理機制的創(chuàng)新，企業(yè)通過經營管理創(chuàng)新，形成新的動力源，以激發(fā)全員的積極性和創(chuàng)造性，為建筑企業(yè)的持續(xù)、健康、快速發(fā)展提供有力的保障。一、樹立成本管理戰(zhàn)略觀，實現(xiàn)成本優(yōu)勢傳統(tǒng)的成本管理僅是一種站在企業(yè)自身的角度，注重于短期內部生產過程的成本管理。為使企業(yè)產品在價格上能與國外大公司抗衡，企業(yè)成本管理必須適應戰(zhàn)略管理的需要，實現(xiàn)由傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉變。在成本管理上必須能做到：第一全局性。成本管理要以企業(yè)全局為對象，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，綜合分析包括企業(yè)內部、競爭對手及行業(yè)在內的整個價值鏈，以期知彼知己，洞察全局。第二長期性。成本管理應注重于長遠的降低成本，取得長期持久的競爭優(yōu)勢，從而有利于長期的生存、發(fā)展以至獲利，因此對于近期投資較大但以后獲利更大的項目，應舍得投資，不要追求短期效益。第三競爭性。要將成本管理的重點放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上，幫助企業(yè)主動適應市場，實現(xiàn)低成本領先戰(zhàn)略。二、實行機制創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)活力建筑業(yè)屬高度競爭的服務行業(yè)，根據(jù)十六大和中央經濟工作會議精神，積極推行以“國退民進”優(yōu)化產權為核心的國企第二輪改革，將公有資產逐步從建筑企業(yè)中退出，引入民營資產或其他優(yōu)良資產，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發(fā)企業(yè)活力的有效途徑。（一）改革股權結構，調整企業(yè)內部股金比例，提高經營者和經營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經營、管理、技術骨干持大股，把其利益與企業(yè)的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現(xiàn)出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業(yè)資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。以產權制度改革為切入點，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，進一步規(guī)范法人治理結構，嚴格規(guī)范企業(yè)內部運作，提高企業(yè)管理、決策的科學性、正確性。按照公司法、公司章程規(guī)定，建立一系列議事規(guī)則及監(jiān)督機制，股東會、董事會、監(jiān)事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協(xié)調運轉。股東會是建筑施工企業(yè)的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大問題，選舉產生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監(jiān)事會的報告等。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定董事會決策制度等一系列具體的管理制度和方法，發(fā)揮董事會在制定發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃、資本經營、內部組織結構調整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業(yè)的經營管理檔次；加強對董事會的監(jiān)督、評估，提高董事會的決策功能。監(jiān)事會是股東會領導下的公司監(jiān)督機構，建全監(jiān)督制度，強化監(jiān)事會的功能，依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監(jiān)督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。（二）創(chuàng)新組織機制，增強企業(yè)發(fā)展動力，組織機制創(chuàng)新是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。以調整組織機構和整合優(yōu)勢為主線，著力在經營管理體制上改革創(chuàng)新，從而建立與市場化經營完全對接，并同施工企業(yè)相適應的科學的經營管理體制。 創(chuàng)新經營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務并存的經營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，并對其加強監(jiān)管的前提下，明確承包基數(shù)和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。不斷調整產業(yè)結構，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現(xiàn)有專業(yè)分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關系，明晰市場主體，整合企業(yè)資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業(yè)公司。對涉及企業(yè)產業(yè)布局及發(fā)展全局的，實行優(yōu)惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業(yè)務骨干持大股放開搞活，減人增效。三、創(chuàng)新管理制度，壯大企業(yè)經濟實力創(chuàng)新管理制度，是企業(yè)提高經濟效益、夯實發(fā)展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業(yè)新的經營管理體制，按照公司法及國家、地方、行業(yè)法律、法規(guī)，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經濟關系和管理關系，對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業(yè)發(fā)展新形勢的管理制度，確保企業(yè)各項工作有章可循、有規(guī)可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍，全面提升企業(yè)管理水平。（一）突出資金管理。強調資金管理在企業(yè)管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業(yè)的正常運行和整體效益。在企業(yè)內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統(tǒng)一調配、監(jiān)督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規(guī)范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統(tǒng)，對企業(yè)內部資金運行進行實時監(jiān)控，動態(tài)管理，與規(guī)范化的資金流程管理接軌，從而優(yōu)化資金投向結構，提高資金宏觀調控和整體運作能力。（二）深化成本管理。堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業(yè)內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統(tǒng)。加強項目成本的監(jiān)管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發(fā)現(xiàn)問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監(jiān)管審計，形成有效的檢查監(jiān)督機制，以目標成本為依據(jù)，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。落實項目管理。施工項目管理是企業(yè)效益的源泉、信譽的窗口，也是企業(yè)一切管理的落腳點。企業(yè)的管理重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起科學的在建工程