我國商業(yè)銀行績效管理研究商業(yè)銀行全員全產(chǎn)品績效管理研究

我國商業(yè)銀行績效管理研究商業(yè)銀行全員全產(chǎn)品績效管理研究 提要 績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的一個重要環(huán)節(jié)。本文對商業(yè)銀行績效管理中存在的問題及成因進(jìn)行分析，并提出相關(guān)建議。 關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效管理；對策 ：F83 ：A 收錄日期：xx年6月13日 在商業(yè)銀行實際經(jīng)營管理活動中，績效是指一定時間內(nèi)，一個組織的成員完成某項任務(wù)及完成該項任務(wù)的效率與效能?？冃Ч芾碓谔嵘虡I(yè)銀行競爭能力、塑造商業(yè)銀行核心競爭力方面發(fā)揮著越來越重要的作用。對人力資源實施有效的管理，最大限度地挖掘和發(fā)揮人力資源的潛力，已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行獲得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的必然要求。 一、我國商業(yè)銀行績效管理問題分析 （一）績效管理定位不明確。有人片面地把績效管理理解為績效評價是不合理的?？冃Ч芾砼c績效評價是相互聯(lián)系又是有區(qū)別的，績效管理是一個完整的管理過程，側(cè)重于信息的溝通與績效提高，績效評價是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于判斷和評價?？冃Ч芾淼亩ㄎ粏栴}其實質(zhì)就是通過績效評價要解決什么問題，績效評價工作的管理目標(biāo)是什么。對考核缺乏明確的目的，只是為了考核而考核；還有就是為了分配工資而考核，對考核的目的定位過于狹窄。這些認(rèn)識上的偏差，都會影響績效管理的實施效果，造成人力、物力、財力的大量浪費。 （二）績效指標(biāo)體系不完善。首先，短期指標(biāo)和長期指標(biāo)的失衡。短期指標(biāo)較多，長期指標(biāo)較少，沒有與商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。由于長短期指標(biāo)的失衡，短期指標(biāo)權(quán)重較大，這樣不利于評價企業(yè)的長期績效狀況；其次，部門之間目標(biāo)的偏離。在商業(yè)銀行的實際運營中，存在著不同部門各自為伍的情況，缺少溝通，沒有發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，不利于銀行整體目標(biāo)的實現(xiàn)，不能通過目標(biāo)管理全面提升部門、個人的工作業(yè)績，也不利于通過目標(biāo)管理促進(jìn)部門之間的相互協(xié)作；再次，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的失衡。商業(yè)銀行的指標(biāo)體系偏重于財務(wù)指標(biāo)，對非財務(wù)指標(biāo)未能給予足夠的重視。若以財務(wù)指標(biāo)為主進(jìn)行評價對銀行長遠(yuǎn)發(fā)展是不利的，它反映的是銀行過去的經(jīng)營成果，有一定的滯后性，不能全面地反映商業(yè)銀行整體營運情況。 （三）績效過程管理不及時，績效輔導(dǎo)溝通的質(zhì)量水平較低。雖然在日?？冃лo導(dǎo)溝通、相關(guān)表格填制的形式和數(shù)量上基本達(dá)到要求。但直線管理者對員工的績效溝通內(nèi)容千篇一律，措施空泛不具指導(dǎo)性?？冃лo導(dǎo)與溝通流于完成表格填寫的形式，輔導(dǎo)溝通問題的客觀性、獨立性和差異性難以體現(xiàn)。 各級管理者對績效過程管理的認(rèn)識不夠。管理人員對于績效新政策、新方法的培訓(xùn)力度和頻度、績效工具的普及運用和對管理質(zhì)量與效率的提升作用都遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期要求。 （四）績效結(jié)果運用不合理。企業(yè)績效管理制度與其激勵機制是密不可分的?？冃гu估的結(jié)果要與激勵機制直接掛鉤并及時體現(xiàn)。績效評估的結(jié)果除了運用到改進(jìn)員工工作績效外，經(jīng)常的還用于薪酬、晉升、培訓(xùn)及員工的職業(yè)生涯發(fā)展中。但目前部分商業(yè)銀行將考評與激勵脫節(jié)，沒有真正起到激勵的效果。績效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍普遍偏窄，對績效考核結(jié)果的運用主要集中在獎金、薪酬的激勵分配和考核等級評定等方面，與管理者和員工期望存在很大差距。 二、我國商業(yè)銀行做好績效管理應(yīng)采取的對策 （一）正確認(rèn)識績效管理的內(nèi)涵。實踐中應(yīng)明確績效管理與績效考核是不同的概念，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，一個循環(huán)往復(fù)的過程，而績效考核只是這一系統(tǒng)中的一部分，是一個階段性總結(jié)?？冃Ч芾淼母灸康氖菍崿F(xiàn)對組織目標(biāo)的貫徹和組織績效的最優(yōu)化，績效管理不僅關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注形成結(jié)果的過程，獎懲只是績效結(jié)果應(yīng)用的一種形式，不等同于績效管理。避免將績效管理單純看作是對員工行為的約束，就等于獎金分配、職務(wù)升遷。這是對績效管理目的和作用的片面理解。 （二）完善績效指標(biāo)評價體系。首先，要從銀行的整體戰(zhàn)略出發(fā)，制定銀行長遠(yuǎn)發(fā)展的指標(biāo)。將長期、短期指標(biāo)進(jìn)行有效組合，賦予合理權(quán)重，避免短期指標(biāo)權(quán)重過高；其次，指標(biāo)設(shè)定要打破部門分割的局面。商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各部門之間要加強溝通，倡導(dǎo)團(tuán)隊合作，發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)；再次，適當(dāng)增加非財務(wù)指標(biāo)，作為對財務(wù)指標(biāo)的補充。應(yīng)充分重視非財務(wù)指標(biāo)的作用，在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加有關(guān)非財務(wù)指標(biāo)的運用，比如評價內(nèi)部管理和控制、客戶服務(wù)質(zhì)量、員工素質(zhì)和滿意度等方面的指標(biāo)。 （三）注重績效管理過程控制。績效管理不是單純的目標(biāo)管理，績效管理的目的并不僅限于評價組織或員工業(yè)績，績效管理的真正內(nèi)涵在于過程管理與控制，從而為提升企業(yè)價值起到促進(jìn)作用。績效溝通與反饋應(yīng)當(dāng)貫穿整個績效管理的過程。在績效考核執(zhí)行過程中，管理者與被管理者也要進(jìn)行深入的績效溝通，傳遞和反饋績效信息，及時改進(jìn)工作中的不足。績效管理工作是上下級之間一起完成的，并且是以共同合作的方式來完成。它是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，它意味著上級同員工之間持續(xù)的雙向溝通。有效的溝通能夠解決員工個人在工作中出現(xiàn)的許多問題，通過定期的溝通，使員工存在的疑惑很輕松地得以解決，從而大大提高工作效率。 （四）重視績效考核結(jié)果的應(yīng)用?？冃гu價的最終目的都是對績效評價結(jié)果的綜合運用。依據(jù)考核結(jié)果對員工有計劃、有針對性地實施系列培訓(xùn)項目，以提高員工崗位技能，培育有潛在能力的高級管理人才?？冃Э己说慕Y(jié)果還應(yīng)作為人才選拔和人員調(diào)配的重要依據(jù)，以達(dá)到人與崗位的最佳匹配，最大限度發(fā)揮人力資源的效用?？傊⒅乜冃Э己私Y(jié)果的運用，為企業(yè)吸引、留住、培養(yǎng)人才提供保障。 主要 _