豐田汽車的生產(chǎn)方式

豐田生產(chǎn)方式日本豐田汽車工業(yè)公司副總經(jīng)理 大野耐一第一章 出自需要為石油沖擊所喚醒 昭和四十八年（一九七三年）秋天發(fā)生石油沖擊以后，社會上好像開始強烈地關心起豐田生產(chǎn)方式來。 無論怎么說，石油沖擊對于政府、企業(yè)和個人生活全都產(chǎn)生了巨大影響。第二年，日本經(jīng)濟下降到無增長的狀態(tài)，整個產(chǎn)業(yè)界陷入了恐怖的深淵。 就在各家公司由于蕭條而非?？鄲赖臅r候，豐田雖然收益有所減少，確保住了其他大公司的盈利，因此引起了社會上的注意，人們說，豐田這家企業(yè)在用著足以對付沖擊的生產(chǎn)辦法。 我在石油沖擊以前很早的時候，每遇到人，就打算介紹什么是豐田式的制造技術，什么是豐田的生產(chǎn)方式。可是，當時人們對此不太感興趣。 石油沖擊以后，經(jīng)過昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），豐田的盈利與日俱增，拉大了同其它公司的距離，于是豐田生產(chǎn)方式開始受到重視了。 在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本經(jīng)濟一直保持高速度的增長。在那個年代，企業(yè)可以在用美國的生產(chǎn)方式。但是，高速度增長一停止，增長率一降低，美國式的有計劃大量生產(chǎn)方式就行不通了。 日本的工業(yè)，譬如設備、工廠設計，全都是一致效仿美國的。偶然也有過兩位數(shù)的增長率。那時候采用有計劃大量生產(chǎn)是非常合適的。 但是到了高數(shù)增長停止并減產(chǎn)的時候，采用歷來的大量生產(chǎn)方式不合算，這一點顯著的表現(xiàn)出來了。 戰(zhàn)后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我們想也沒想過汽車的數(shù)量會象現(xiàn)在這樣多起來。在那以前很久，在美國，汽車種類少，便發(fā)明了大量生產(chǎn)的方法來降低成本。這種方法漸漸成了美國的一個特點?？墒?，日本并非如此。當時我們的課題是，怎樣才能創(chuàng)造出多品種、少量生產(chǎn)的辦法來降低成本。 從昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在經(jīng)濟方面實現(xiàn)了速度非常快的增長，因此，采用和美國一樣的做法，也在各方面表現(xiàn)出大量生產(chǎn)得相當好的效果。但是，我們從昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就開始認識到，不加取舍的單純模仿美國式的大量生產(chǎn)方式是危險的。多品種、少量而又便宜地制造-這種生產(chǎn)方法，唯有日本人才能發(fā)明。并且，我們一直認為，日本人所創(chuàng)造的生產(chǎn)體系理應能夠草過所謂大量生產(chǎn)方式。 豐田生產(chǎn)方式，就是能夠多品種、少量而又便宜地制造方法。倘若能多品種大量制造，那就更好。總之，我想，在石油沖擊發(fā)生以后的經(jīng)濟低速增長時代，由于要解決怎樣將低成本的重視?！暗退僭鲩L”的可怕 石油沖擊以后，社會上廣泛的流行“穩(wěn)定增長”或者“低速度增長”的說法。我冷靜的對待這些說法。 在從前高速度增長時代，景氣周期是繁榮兩三年，蕭條頂多半年。接連三年繁榮的狀況也有過。 我想，所謂“低速度增長”，就是意味著景氣周期與以往相反，不，意味著比這更嚴重的時代。我現(xiàn)在認為，我們已經(jīng)闖入了一個新時代。在這個年代里，我們在精神上必須有這樣的準備：經(jīng)濟增長率百分之六十的頂多半年到一年，有兩三年是百分之幾的增長，弄不好，有一兩年會下降到比無增長還低的水平。 汽車工業(yè)也是這樣?？墒?，日本的產(chǎn)業(yè)界已經(jīng)完全習慣于造出來就賣的時代。因此，許多經(jīng)營者總是只考慮數(shù)量的作用。 在汽車工業(yè)上，人們一直常常使用“馬克西.西爾弗斯通曲線”這個術語。生產(chǎn)成本的降低當然是有個限度，而產(chǎn)量一增加，汽車的成本就與此成比例地顯著降低下去，這個量產(chǎn)效果的原理，在經(jīng)濟高速增長時期已得到充分證實，并已滲透到汽車工業(yè)界人士的思想中。 但是，現(xiàn)在進入了經(jīng)濟低速增長時代，我們必須盡早打消大量生產(chǎn)帶來好結(jié)果即“多多益善”的想法。 盡量增加批產(chǎn)量以求得量產(chǎn)效果的生產(chǎn)方式，已經(jīng)行不通了。譬如那沖床的活動這一事件著例子，用同一個模子在單位時間內(nèi)盡量多地連續(xù)沖壓這種生產(chǎn)方式行不通了?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)進入了這樣一個時代，我們必須了解：這種生產(chǎn)方式不僅行不通，而且造成了各種浪費。“趕上美國” 我并非說仿效美國全是不行的。我們從汽車王國美國哪里學來的東西很多。QC（質(zhì)量管理）和TQC（綜合質(zhì)量管理）等高超生產(chǎn)管理技術。經(jīng)營管理技術，是美國創(chuàng)造出來的。日本把他們引進來，取得了成果。IE(INDUSTRIAL ENGINEERING)即經(jīng)營管理工程學也是如此。 但是我想，日本人一定要明確的認識到，這些技術始終是從美國的國情中產(chǎn)生的，也就是說這些技術式美國人根據(jù)本國的條件經(jīng)過努力才創(chuàng)造出來的。 昭和二十年（一九四五年）八月十五日，這一天是日本戰(zhàn)敗的日子，也是日本走上新道路的時刻。當時的豐田汽車工業(yè)公司總經(jīng)理豐田喜一郎（一八九四年至一九五二年）說：“要三年趕上美國！否則，日本的汽車工業(yè)就建立不起來”。為此，我們必須了解美國。我們一定要向美國學習。 昭和十二年（一九三七年）左右，當時我在豐田紡織公司的紡織廠里任職，我聽一個人講，日本的工業(yè)生產(chǎn)率和美國比是一比九。 期限，那個人說，他去德國時，德國人的產(chǎn)量是日本的三倍。后來他從德國到美國去，知道了德國和美國在產(chǎn)量上是一比三。因此日本和美國比就成了一比九。我現(xiàn)在都記得，當時我聽說用九個日本人才做一個美國人所作的事以后，大為震驚。 昭和二十年（一九四五年），再在美國進駐部隊登陸后不久，麥克阿瑟元帥告訴我們說，日本的生產(chǎn)率是美國的八分之一。 我想，那就是說，在戰(zhàn)爭期間由九分之一變成了八分之一?？傊S田喜一郎總經(jīng)理說，三年趕上。用三年時間把生產(chǎn)率提高八倍、九倍，這是非常困難的事情。這不就是要十個人去做一百個人做的事嗎？ 而且，八分之一或九分之一，到底只是個平均數(shù)，如果和美國最發(fā)達的汽車業(yè)相比較，當然不只八分之一左右。事情也不是美國人在體力上用了十倍的力氣，日本人肯定在什么地方做著很大的浪費，我認為只要杜絕中浪費，生產(chǎn)率就會提高九倍，而這個想法正是豐田現(xiàn)在生產(chǎn)方式的出發(fā)點。豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱 豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底杜絕浪費”。而且，有兩根貫穿著一思想的支柱： （1）非常準時（JUST IN TIME） （2）自動化 所謂“非常準時”就是，譬如在一輛汽車的流水作業(yè)裝配過程中，裝配所必要的零件恰好在必要的時刻、以必要的數(shù)量到達生產(chǎn)線的旁邊。我認為，如果在全公司實現(xiàn)了這種狀態(tài)，那么，至少在豐田汽車工業(yè)公司，就能使物資上和財務上給經(jīng)營造成困難的“庫存”問題接近于解決。 從生產(chǎn)管理方面來說，這也是理想的狀態(tài)。但是，象汽車這樣有幾千個零件組成的產(chǎn)品，把它的全部工序加起來，就會得出一個龐大的數(shù)值。要是這一切工序的生產(chǎn)計劃都保持一絲不亂的“非常準時”狀態(tài)，那是極其困難的工作。 生產(chǎn)現(xiàn)場的計劃好像是為了改變訂立的，而生產(chǎn)計劃改變的原因，考慮起來是非常多的，譬如預測不準，事務管理不善，有差錯或者更改，設備出故障，出勤狀況有變化，等等。 如果這些原因造成前一道工序發(fā)生問題，那么后一道工序必定出次品或廢品，不管你喜歡不喜歡，都不得不停掉生產(chǎn)線或改變計劃。 無視這樣的現(xiàn)狀，照舊向各道工序提出生產(chǎn)計劃，就會發(fā)生這樣的事態(tài)：生產(chǎn)零件時不顧后一道工序，另方面用不著或不及需的零件庫存堆積如山，其中還有次品。這將造成生產(chǎn)效率惡化、企業(yè)效率降低的后果。 更壞的是，在生產(chǎn)現(xiàn)場的各條生產(chǎn)線上，區(qū)分不了正常狀態(tài)和異常狀態(tài)。 因此我考慮，為了滿足“非常準時”-在必要的時刻，各道工序都得到必要的數(shù)量的、必要物品-的條件。如果仍然采用歷來的管理方法，即向各道工序提出生產(chǎn)計劃，有前一道工序向后一道工序運送零件，不是反而搞不好嘛？運用超乎一般常識的考慮 我繼續(xù)考慮，怎樣才能做到“非常準時”-在必要時刻供應必要數(shù)量的、必要的東西呢？我喜歡把事物倒過來思考。生產(chǎn)的流程就是物的移動。于是，我倒過來考慮物的運送問題。 歷來的考慮是“前一道工序向后一道工序供應物件”。在汽車的生產(chǎn)線上，材料經(jīng)過加工成為零件，零件組合起來成為部件，在流向最后的裝配線過程中，也就隨著生產(chǎn)工序由前一到進到后一道，汽車的樣子就形成了。 我倒過來觀察了生產(chǎn)的這個流程，我想，如果“后一道工序在必要的時刻去向前一道工序領必要數(shù)量的、必要的東西，”行不行？那樣做的話，不就是“前一道工序只要生產(chǎn)夠領取的數(shù)量就行了”嗎？不是只要明確的提出“某種東西需要多少”；就可以作為把許多道工序聯(lián)系起來的手段嗎？ 總之是，這樣一個設想-用巡視各道工序的辦法控制產(chǎn)量也即需要量行不行？我把這種手段叫做“傳票卡”。 我們進行了種種試驗，最后決定采用這樣的做法：以生產(chǎn)工序的最后一道“總裝配線”為起點，只給裝配線提出生產(chǎn)計劃；而裝配線上用的零件運送方法，也從迄今又前一道工序向后一道工序的運送方式，改為“由后一道工序在必要的時刻到前一道工序去領必要數(shù)量的、必要的東西，前一道工序則只生產(chǎn)夠領取的數(shù)量。”這種做法會滿足非常準時的要求的。就是說，如果采取由后一道工序靈活的運送方式，向最后的裝配生產(chǎn)線提出生產(chǎn)計劃，發(fā)出希望在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的，必要的車種，使得最后的裝配線去向前一道工序領取他要用的各種零件，那么，就可以把生產(chǎn)工序大大往前追溯，直到原材料部門都連鎖般的同步運行起來，聯(lián)系起來，滿足非常準時的要求。這樣，管理人員也可以減少到最低限度。在這樣的時候，前面講到的“傳票卡”，就用來作為領貨或生產(chǎn)的指令。 關于“傳票卡”，后面將詳細談到。這里，我想讓讀者了解到豐田生產(chǎn)方式的基本狀況。豐田生產(chǎn)方式的的基本思想的核心是“非常準時”和后面要講的“自動化”；“傳票卡”方式則是順利地運用豐田方式的手段。賦予機器以人的智慧 豐田生產(chǎn)方式的另一根支柱是“自動化”。不是“自動化”，而是帶人字旁的“自動化”。 一按電鈕就自動運轉(zhuǎn)的機器很多。最近，機器有了很高的性能，或者已經(jīng)高速化了，因此，倘若發(fā)生什么異常情況，譬如其他東西混入了機器，碎屑積存起來，設備和模子就會損壞；并且，陰螺模之類的東西一壞，就會造出沒有螺紋的不合格品，一瞬間就堆積起數(shù)百只不合格的螺絲來。 這樣的自動機器，既不能防止不合格品的大量生產(chǎn)，也不具有監(jiān)視機器故障的功能。 因此，豐田公司不是單純的自動化，而是一貫強調(diào)的“代人字旁的自動化”。 “代人字旁的自動化”的精神，產(chǎn)于豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉（一八六七-一九三零年）老先生發(fā)明的織布機。 佐吉老先生的自動織布機，在經(jīng)線斷了一根或者緯線沒有了的時候，能夠立即停止運轉(zhuǎn)。這就是說，裝上了“使機器能夠判斷好壞的裝置”。因此，他不會生產(chǎn)不合格品。 在豐田公司里，“代人字旁的自動機器”，意思就是“帶自動停車裝置”的機器。在豐田公司的任何一個工廠里，在差不多所有的設備上，不論是新機器還是老機器，都裝著自動停車裝置，譬如“定位停車方式”，“全面運轉(zhuǎn)系統(tǒng)”，“保險閥”及其他種種安全裝置。機器被賦予了人的智慧。 給機器加上人字旁這件事，也大大改變了管理的意思。因為，當機器正常運轉(zhuǎn)的時候，用不到人，人只是在機器發(fā)生異常情況、停止運轉(zhuǎn)的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器，隨著人員的減少，生產(chǎn)效率將飛速提高。 換個角度來看，人總是跟著機器，一有異常情況就取代機器，那么，異常情況就永遠也不會消失。材料、機器內(nèi)部存在的問題在管理人員不了解的情況下來處理，就永遠也不會解決，并且成本也不會降低下來，而有異常情況就把機器停下來，這也就是把問題弄明白，也就可以得到解決了。 因此我發(fā)展了這種想法，在手工操作的生產(chǎn)線上也這么做：如果發(fā)生異常情況，操作人本身就按一下電鈕，把生產(chǎn)線停了下來。 汽車是一種必須重視安全性的產(chǎn)品，所以，不可缺少的要素是，某廠的某條生產(chǎn)線、某臺機器是否正常，要一眼就看得明白，及時采取防止再次發(fā)生異常情況的措施。因此，我把這一點作為支撐豐田生產(chǎn)方式的另一根支柱。個人技術和集體行動相結(jié)合 如何進行“自動化”，全靠生產(chǎn)現(xiàn)場的管理、監(jiān)督人員開動腦筋，出主意想辦法。重要的一點是給機器以人的智慧，同時“怎樣使操作人員-人的簡單動作成為加了人字旁的勞動”。 可以稱之為豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱的“非常準時”和“自動化”，它們之間的關系怎樣說明好呢？ 我認為，假如把這件事情比作打棒球，那么，“非常準時”就是發(fā)揮相互配合行動的妙處，“自動化”則是提高每一個運動員的個人技術。 “自動化”所起的作用是，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場中制造嚴重浪費的現(xiàn)象，防止生產(chǎn)不合格品。為此，平時就要了解“標準作業(yè)”的情況，在發(fā)生不符合這種狀況的異常情況的時候，就通過特別訓練時那個運動員恢復本來的水平。這是指導員的重大職責。 這樣，由于“自動化”的實現(xiàn)，“目視管理”將徹底地實行生產(chǎn)現(xiàn)場的弱點將突出出來。于是，就得立即采取提高運動員水平的措施。 在美國棒球賽中，集體和個人相結(jié)合，即構(gòu)成了整個球隊的實力和原動力。 同樣，“非常準時”和“自動化”并存的生產(chǎn)現(xiàn)場，便具備比任何地方都更加雄厚的力量了。目的是降低成本 我們將生產(chǎn)效率、管理效率、經(jīng)營效率等，經(jīng)常使用效率這個詞?，F(xiàn)代企業(yè)所以追求“效率”，就是因為它可以實現(xiàn)堪稱企業(yè)的相對目的的“降低成本”。 不只是豐田汽車公司，凡是制造企業(yè)的利潤都是降低了成本才獲得的。 耗費掉的成本加利潤，便是定價。這種成本主義思想，是把最后的損失轉(zhuǎn)到消費者那里。這種思想對當前的汽車企業(yè)是風馬牛不相及的。 我們的產(chǎn)品在自由競爭市場上，是由消費者鐵面無私地識別選購的。 產(chǎn)品成本多少，消費者是根本不考慮的，問題是這個產(chǎn)品對消費者是否有價值。 假設由于成本過高而定價昂貴，消費者就不會來問津。用量產(chǎn)的辦法可以降低每臺機器的人事費，從而也可以減輕耗損的負擔，這就無論如何也需要有大型的、高性能高速度的機器。這樣的生產(chǎn)制度就是有計劃的大量生產(chǎn)制度。就是采取一切工序都大量生產(chǎn)，然后匯總送到下一個工序的生產(chǎn)辦法。這種追求數(shù)量和速度的做法當然浪費也很多。日本的企業(yè)知道昭和四十八年（一九七三年）秋季的式有沖擊以前，都追求這種美國生產(chǎn)方式，但沒有注意到因此產(chǎn)生錯覺：似乎這就是和日本的情況。建立生產(chǎn)流水線要打破車床由車工開，焊接由焊工干這種固定工人的機械工廠的保守性，并不容易。盡管在美國不可能，但在日本，只要相干，確是能辦到的。實際上，豐田生產(chǎn)方式的開端就是從我自己向這個古老體制挑戰(zhàn)開始的。昭和二十五年（一九五零年）六月，發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭。日本的產(chǎn)業(yè)界趁美軍的軍需訂貨所引起的繁榮，恢復了生氣。汽車工業(yè)也確實是借這股東風發(fā)展起來的。這一年對豐田汽車工業(yè)公司來說是多事的一年。四月到六月，隨著裁減人員發(fā)生了工人斗爭，豐田喜一郎總經(jīng)理引咎辭職，以后便發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭。盡管這樣，雖說出現(xiàn)了軍需訂貨的繁榮，但還沒達到大量生產(chǎn)的地步。總之，產(chǎn)品種類很多。多品種少生產(chǎn)的狀況沒有改變。我當時是舉母工廠的機械廠廠長，改變了機械設備的排列，把原來加工出一大批后再往下一道工序的做法改為按照加工工序搭配著安排不同的機器，一個一個的加工改造，也就是創(chuàng)造了流水作業(yè)線，開始了微小的實驗。昭和二十二年（一九四七年）八機器拍成“二字型”或者“L字型”，實行一個操作者管理兩臺機器，昭和二十四年（一九四九年）到二十年（一九五零年）改為“字型”、“口字型”，向管不同工序的三臺機器、四臺機器進軍。改變機器的排列，一前一個工人只管一臺機器，現(xiàn)在要管不同工序的幾臺機器，而且要求管車床、銑床、鉆床等多種工序的工作，所以，抵制自然也是強烈的。而在實際干起來的時候，有了解到了各種問題。譬如機器在加工完畢仍不停車；因為調(diào)整的要素多，不熟練，操作就有困難等。逐漸了解了這些問題之后，使我懂得了下一步的前進方向。我當時也很年輕，干勁很大。但是，心情上卻覺得在短期內(nèi)強加給別人一種急劇的改變并不是好辦法。還是不要急躁，穩(wěn)步前進?！懊透梢魂嚒钡纳a(chǎn)方式可真受不了激烈的工人斗爭結(jié)束，特殊軍需景氣到來了。當時的生產(chǎn)現(xiàn)場充滿了緊張氣氛，而且逐漸活躍起來了。但是，原材料也好，部件也好，當時是一切都不夠的時代。在我方想要的時候，連想要的數(shù)量都拿不到。當然，供應部件的合作企業(yè)也是設備和人力都不夠。結(jié)果怎樣呢？制造汽車底盤的豐田汽車工業(yè)公司，很多部件不能在必要的時刻，以必要的數(shù)量運到，就不能開始裝配。因此，上半月總是不能裝配，不得不在月底把不規(guī)律地斷斷續(xù)續(xù)地收集起來的部件集中裝配。閑了半年，這種“猛干一陣”的生產(chǎn)方式實在受不了。如果是每月需要一千個部件，那么開工二十五天，每天生產(chǎn)四十個就行了。今天、明天每天都生產(chǎn)四十個，希望能經(jīng)常保持這樣。而且用一天功夫生產(chǎn)四十個是很重要的。一天的勞動時間是四百八十分鐘，那么就是十二分鐘生產(chǎn)一個。這樣的想法發(fā)展成以后的“均勻化生產(chǎn)”。要建立生產(chǎn)流水線，而且要具備外部經(jīng)常供應加工部件的原材料體系，這在今后回想起來，也可以大膽想象這就是豐田生產(chǎn)方式，不，是日本式生產(chǎn)方式的面貌。因為當時是任何東西都匱乏的時代，所以肯定是想要千方百計地增加人力和機器，造出東西存起來。還因為是每月充其量生產(chǎn)一千輛或兩千輛的時代，所以，所有的工序都有一個月的存活，負擔也許不重。然而，因此就必須有龐大的倉庫。如果產(chǎn)量在有增加又怎么辦呢？首先從豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部開始，看看到底能不能把“月底趕工”的生產(chǎn)改變成平衡、均勻的生產(chǎn)；其次在需要外界合作的地方，我方采取積極主動的態(tài)度，先聽取對方的要求，再請他們協(xié)助我進行均勻化生產(chǎn)。根據(jù)時間和場合，也商量了在人、錢、物等種種方面的合作，一切都是為了擺脫“猛干一陣的生產(chǎn)”即“月底趕工的生產(chǎn)”。第一次有了需要上面一次講了豐田生產(chǎn)方式的基本思想以及形成其基本內(nèi)容的骨架。我要強調(diào)的是，這些都是因為有明確的目的和需要而具體實現(xiàn)的。今天，改善豐田現(xiàn)場也是根據(jù)需要進行的?！靶枰前l(fā)明之母”。如何使人感到現(xiàn)場的需要？這可以說是大力推動該整體的關鍵所在。我自己一點一點地建立上述豐田生產(chǎn)方式，也都是為了“三年趕上美國”，必須發(fā)現(xiàn)杜絕浪費的新操作方法這樣一種強烈的需要的。例如，“后一道工序向前一道工序領貨”的想法。過去的做法是前一道工序不管后一道工序的生產(chǎn)情況，把制成的部件不停的送過去，因此后一道工序的部件都堆積成山了。這樣，后一道工序因為忙于保證有個堆貨場地，尋找貨物，而不能進行重要生產(chǎn)了。必須想辦法杜絕這種浪費，必須抑制千一道工序的的送貨。感到了有這樣強烈的要求，才想出了和以往相反的辦法。但是，我實行的改變機械工廠中機器排列的流水線，在杜絕積壓產(chǎn)品所造成的浪費的同時，實現(xiàn)了操作者操作幾臺機器，正確的說，就是“負責幾個工序”，從而成了具有提高生產(chǎn)效率兩倍、三倍的意義的創(chuàng)舉。前面已經(jīng)談過，這種管理工種不同的幾臺機器，在美國是很難實行的。日本為什么可能呢?一個原因是日本沒有歐美那樣按工種劃分的組織，因此，從單一工種過渡到多工種，雖然有阻力，但能夠比較順利的進行。這一事實并不說明日本的按企業(yè)組織比歐美的公眾組織的組織弱。大部分由于歷史和文化的不同。日本按企業(yè)的組織是社會縱斷面的例子，流動行小。歐美按工種的組織是社會橫斷面的例子，富于流動性，一般都是這樣說的，但實際情況是這樣嗎？美國的制度是，車工始終是車工，焊工永遠是焊工。日本的制度是，在生產(chǎn)現(xiàn)場，既能操作車床，又能開動銑床，又能開鉆床，而且還能焊接，能夠?qū)W會廣泛的技術。兩者相比，難道可以說那一方面的制度優(yōu)越嗎？這是優(yōu)劣難分的問題。造成這種狀況的原因，是有歷史和文化的差異。各有長處和短處。所以，只要取各方面的長處就行。在日本的制度是每一個操作者都掌握廣泛的生產(chǎn)技術，從而參與創(chuàng)造現(xiàn)場的總的體系，我稱之為“創(chuàng)造技術”。需要是等不來的，必須主動去抓，把自己推到臨界線上，也是為抓住實際需要所必需的。經(jīng)濟低速增長狀況下的企業(yè)最大需要是什么呢？再說一遍，就是，即使數(shù)量不增，可是為了提高生產(chǎn)率，怎樣做才好呢？思想革命不可缺少企業(yè)中浪費是數(shù)不盡的，但是，最可怕的浪費莫過于過量制造了。為什么會過量制造呢？試行探討其根源。我們難道不是沒有相當數(shù)量的庫存就放心不下嗎？從戰(zhàn)前到站后不久的那個時候的物資匱乏時代，囤積是極自然的行為。石油沖擊發(fā)生以后，盡管那是物資豐富的現(xiàn)代，大眾也到處搶購衛(wèi)生紙、洗衣粉，而這種行為正是出于囤積的心理。難道這是農(nóng)業(yè)民族的宿命嗎？我們的祖先長期以來種稻產(chǎn)米為主食，而且儲存起來，以防自然災害。石油沖擊時的經(jīng)驗告訴我們，即使在物資豐裕的今天，這個本性也還沒有怎么改變?，F(xiàn)代企業(yè)不是也同樣受到這種思想的束縛嗎？總要手頭有什么原料，半成品和成品的存貨。否則實業(yè)家就會感到在這個激烈競爭的社會中有生存不下去的危險。我的意見是，現(xiàn)代企業(yè)必須擺脫這種思想，不能再停留于農(nóng)業(yè)民族的狀態(tài)。至于游獵民族，則必須有這樣的勇氣：在需要的時刻籌劃必要的數(shù)量的必需品。這不是什么勇氣的問題。我希望著成為現(xiàn)代工業(yè)社會的常識。要做到這一點，就需要實業(yè)家來一場思想革命。隨時都要有相當數(shù)量的存貨，否則就有放心不下的心情，在石油沖擊后經(jīng)濟低速增長的時代，是帶來過量制造的浪費，造成存貨積壓著一經(jīng)營上最大損失的罪魁禍首。我想，只有深刻認識這個狀況，才會引起思想革命。第二章 豐田生產(chǎn)方式的展開能不能反復問五個“為什么”你對一個現(xiàn)象提過五個“為什么”嗎？說起來容易，做起來可就難了。比如說，假定機器開不動了。（1）“為什么機器停了？”“因為負合過大，保險絲斷了。”（2）“為什么會負荷過大？”“因為軸承部分不夠潤滑?！保?）“為什么不夠潤滑？”“因為潤滑油泵吸不上來。”（4）“為什么吸不上來？”“因為油泵軸磨損，松動了?！保?）“為什么磨損了？”“因為沒有安裝過濾器，粉屑進去了?！狈磸蜕鲜鑫鍌€“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或換上油泵軸就了事，那么，幾個月后就會再次發(fā)生這樣的事。說實在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復問“為什么”，積累并發(fā)揚科學的認識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。自問自答這五個“為什么”，就可以查明事情的因果關系或隱藏在背后的真實原因?！盀槭裁簇S田汽車工業(yè)公司里，一個人只能管一臺機器？”提出這個問題，就得到解答：“因為機器不是加工完畢就停轉(zhuǎn)的。”由此得到啟發(fā)，便產(chǎn)生了“自動化”的想法?！盀槭裁床荒芊浅蕰r的生產(chǎn)呢？”提出這個問題，便會得到例如說“前一道工序出或太快太多。不知道造出一個要幾分鐘”的回答。于是得到了啟發(fā)，便產(chǎn)生了“均勻化”的想法?！盀槭裁窗l(fā)生過量制造的浪費？”對這個問題，于是就引出了“目視管理”，進而引出了“傳票卡”的想法。就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，我當然是重視數(shù)據(jù)的，但是我最重視事實。一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決方法也就不對頭。因此，我就反復提出五個“為什么”。這構(gòu)成了豐田式的科學態(tài)度的基本精神。徹底分析浪費問題為徹底杜絕浪費，至關重要的其基本想法要以如下兩點為依據(jù)：（1） 提高效率只有同降低成本結(jié)合起來才有意義。為此必須朝著如何以少量人員制造出必要的物品這個方向前進。（2）看效率，要從每一個生產(chǎn)人員以及他們組成的生產(chǎn)線，進而到一生產(chǎn)線為中心的整工廠著眼，分別在每個階段上提高效率，并在此基礎上是整個取得成效。具體的展開談一談上述問題。豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場，在昭和二十五年（一九五零年）整頓人員和隨之而來的勞資爭議以及其后爆發(fā)朝鮮戰(zhàn)爭和隨之而來的特需景氣的情況下，處理了如何增產(chǎn)不增人這個大問題。作為生產(chǎn)現(xiàn)場的負責人，我把一些想法付諸實行的是下面幾件事。在一條生產(chǎn)線上十個工人一天生產(chǎn)一百個產(chǎn)品。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是一天一百個，每個人的生產(chǎn)率是一天十個。但是，如果細致的觀察一下生產(chǎn)線和生產(chǎn)人員的動作，就可以看到，有過量制造的，又等活的，因時間和天數(shù)的不同而產(chǎn)生參差不齊的。加以改善就可以減少兩個工，即用八個人能生產(chǎn)一百個活，如果不減少那兩個人，一天可能生產(chǎn)一百二十五個，能增加二十五個的生產(chǎn)能力。從上述情況來看，無論是就每一個生產(chǎn)人員來看，還是就每個生產(chǎn)線來看，只把真正必要的當作工作來做，而把此外的事當作浪費來考慮，就可以得出如下公式：現(xiàn)在的能力=工作+浪費（作業(yè)=勞動+浪費）只有是浪費成為零二十工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。因此，以運用豐田生產(chǎn)方式為前提，要徹底揭出浪費現(xiàn)象來：（1）過量制造浪費；（2）等活的浪費；（3）運送的浪費；（4）加工本身的浪費；（5）庫存的浪費；（6）動作的浪費；（7）制造次品的浪費。我的現(xiàn)場主義我是徹底的現(xiàn)場主義者。這是因為我從小就是在生產(chǎn)現(xiàn)場中磨練長大的。當了經(jīng)營者以后，也不能離開制造企業(yè)的主要情報來源-生產(chǎn)現(xiàn)場。不，不妨說，到適當了企業(yè)的主要管理人員之后，也許是更離不開生產(chǎn)現(xiàn)場了。在大廠房的生產(chǎn)管理部門的一角占有一個座位，比帶在副總經(jīng)理室沉思默慮，更能得到生動的生產(chǎn)情報，又能獲得好的感受。任何時候都能進入生產(chǎn)現(xiàn)場去的條件，也只有蹲在那里的時候才能得到滿足。也許是現(xiàn)場主義符合我的性格，這也是我多年的經(jīng)驗。這是昭和十二到十三年（一九三七年到一九三八年）的事。在豐田紡織公司時代，上司叫我寫一個“紡織的標準作業(yè)”，我有過非常艱苦的經(jīng)驗。那時我是從丸善書店買了關于標準作業(yè)的書籍后綜合編寫的。但是，生動的標準作業(yè)只在辦公桌上是考慮不出來的，要幾次在現(xiàn)場加以修改，用自己的手寫成完全的東西。在豐田汽車工業(yè)公司的各工廠內(nèi)當然不用說，就是在熱衷于豐田生產(chǎn)方式的協(xié)作企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場也徹底試行“目視管理”。在柱子上有明確的標準作業(yè)表明確的貼著。因為，抬頭誰都可以看到被稱為“明燈”的生產(chǎn)線停車表示板，發(fā)生故障的情況可以一目了然。載運到生產(chǎn)線旁邊的零件箱上附有正是它才象征著豐田生產(chǎn)方式的“傳票卡”?！皞髌笨ā比魏螘r候都隨著實物一起轉(zhuǎn)，它一方面要把必要的東西、在必要的時候那到必要的數(shù)量，另一方面發(fā)揮作業(yè)指令的功能。作為可稱為豐田生產(chǎn)方式的“目視管理”，首先談一下標準作業(yè)表。用自己的手來寫標準作業(yè)現(xiàn)場人員必須用自己的手來寫標準作業(yè)。因為，為了使別人明白，首先自己要能充分領會。豐田生產(chǎn)方式的重要基礎之一的標準作業(yè)表，必須寫進什么呢？必須些清楚那些現(xiàn)場思想呢?我們一直以設備內(nèi)容、機械設備、改善加工方式、籌劃自動化、改良工具、討論運送方式和糾正在手頭上停留的時間等來徹底杜絕浪費。還以“保險閥”來防止不良現(xiàn)象的發(fā)生等，在現(xiàn)場以人的智慧來保持高效率的生產(chǎn)。而一直支撐著這一切的，就是無名英雄標準作業(yè)表。在標準作業(yè)方面，是考慮旨在完成指標。豐田汽車公司把這種過程叫做“作業(yè)組合”，把集中于這個組合的結(jié)果看作是“標準作業(yè)”。關于制定標準作業(yè)表的基本內(nèi)容，同我在四十年前在紡織廠制定的一樣，不過，現(xiàn)在豐田汽車工業(yè)公司的標準作業(yè)表徹底地貫徹了原則，并在豐田生產(chǎn)方式中起著“目視管理”的作用。當然，豐田的標準作業(yè)表也明確地記載著標準作業(yè)的三要素：（1）周期時間；（2）作業(yè)順序；（3）標準手頭存活。所以說“周期時間”，指的是一個必須用幾分幾秒制造出東西來的時間。這是由生產(chǎn)數(shù)量即必要的數(shù)量就能算出來?！爸芷跁r間”，以一天的必要數(shù)量除勞動時間算出。雖然確定了周期時間，但也因制造者的不同而出現(xiàn)個人差別。常說“時間是動作的影子”。慢，大部分是由于動作、順序不對頭而產(chǎn)生的。如何指導這些，要靠現(xiàn)場監(jiān)督人員想辦法。對熟練程度地的剛進廠人員，我說要三個人頂一個人，這個意思是要好好指點操作順序、要害、關鍵這一類東西，同時要以明確表示等指導他們早日擺脫返工、拿錯零件這些無效勞動。為此，必須手把手的教，這些導致監(jiān)督人員的信任。同時另一方面，作業(yè)人員與作業(yè)人員之間的聯(lián)系工作，要創(chuàng)造能夠“互助”的條件。因為活是由人來干的，由于少許的個別差異或因身體情況造成的參差不齊，就把上一個從事這個工作的人干的活抵銷了。用這些做法一面做周期時間內(nèi)的標準作業(yè)，一面培養(yǎng)“人和”?！白鳂I(yè)順序”，正像字面所表示的，他只得是操作人員在加工物品的時候，搬運物品裝到機器上，再卸下來，隨著時間的流逝進行工作的順序?！皹藴适诸^存活”，值得是為了進行作業(yè)所需要的工序內(nèi)的配件，也包括正在機器上加工的。標準手頭存活，一般的說，雖然是相同的機械配置，但在作業(yè)按照加工工序的順序進行的時候，只要有分別安在不同機器上的東西就可以了，在工序之間不必要有存活。但是，在按照工序進行順序的反方向作業(yè)的時候，各個工序之間要有一個存活。因為，早豐田生產(chǎn)方式來說，部件必須“非常準時到”到達，所以標準手頭存活必須更加嚴格規(guī)定。協(xié)同作業(yè)就是一切在談周期時間是提到了“人和”問題，即“協(xié)同作業(yè)”問題，在這里，談談我的所感。本來，干活跟體育活動有很多共同點。早日本自古以來的比賽中，相撲也好，劍道也好，柔道也好，個人比賽很多。不叫比賽，而是包含著“探求真理、深究事理”的意思，這正是日本式的。這同在干活的這個世界里一直重視工匠個人的手藝，是一個道理。在引進西洋文明的同時，也接受了西洋是團體比賽體育活動項目，隨之，干活的世界也現(xiàn)代工業(yè)化了。這就要求集體的人要“和”，也就是協(xié)同作業(yè)，比要求工匠們的個人手藝更重要了。例如，把個人劃的賽艇，就個人打的棒球，六個人打的排球，十一個人踢的足球，做有勝負的關鍵都在于協(xié)作。只有一、兩個選手也未必能夠獲勝。我們的作業(yè)，實際上也是編組進行的。為了完成一件工作，有十五個人或二十個人分擔各自的任務。譬如流水作業(yè)，要從原材料做到完成一件事。這樣，協(xié)作就越來越重要了。全組做了幾個成品你人家在這個工序種干了多少、打了幾個眼，是更重要。我過去常對生產(chǎn)現(xiàn)場的人講劃船的故事。船由八個人來劃。四人在左，另四人在右，劃的不好，船就彎來彎曲。老子有勁，那家伙沒勁，老子使雙倍的勁，把那一份也劃出來。要是這樣揮起船漿來，那就亂了，反而更加彎來彎去走不直。大家的力量要好好配合，按照一個節(jié)奏、同樣的深度下漿，這才是使船快速前進的好辦法。排球現(xiàn)在是采取六人制，過去是就人質(zhì)。假如現(xiàn)在由九人來打會怎樣呢？輪流接球、扣球地干起來，那不是要撞了頭絆了腳，人受傷嗎？另外，一方九個人，一方六個人比賽，我認為，人多的一方也未必能取勝，到是六人的一方能取勝。我認為，關于干活，也許有同樣的情況吧。接力棒之妙這是我開始致力于豐田的生產(chǎn)方式時的事。朝鮮戰(zhàn)爭接近于結(jié)束，報紙上到處出現(xiàn)了三十八度線這個詞。我看了報以后，認為三十八度線決不能劃，那是國家的悲劇。我們的工作也是一樣。我說的是在相互的工作范圍內(nèi)劃一條三十八度線是不行的，而要向接力那樣來考慮工作的范圍如何？接力必然要有交接棒區(qū)間。交接棒搞得好，四個人各跑一段的記錄和起來，也能出好成績。競賽接力不向游泳接力那樣，手不觸游泳池壁，另一個人就不能跳下水。它可以由強手來彌補弱手的不足。這是饒有興趣的。工作也是一樣。在四個人就四個人，五個人就五個人干活的時候你就把物品當作是接力棒那樣的交下去。當下一個工序接得遲緩時，那你就把認為是那個人應該做得從機器上卸下來的事做了。然后，當那個人回到正常分配的位置上的時候，立刻交棒再回到自己的位置上。就像這樣，要好好得接棒，我經(jīng)常嚴厲地講。無論是工作還是體育活動，要是五個人的話，那就希望五個人都拿出同等的力量來感。但是，實際上是辦不到的。譬如還有新進廠的、一點也不熟悉工作的人。在這種情況下，我們的生產(chǎn)現(xiàn)場試行了接力棒方式。這個“互助運動”成了產(chǎn)生更強有力的協(xié)作的原動力。體育活動與共左右許多共同點。我認為最重要的共同點事，無論是體育活動還是工作，都必須練習再練習，訓練再訓練。用頭腦來理解理論并不算問題，而是要切身記住，具有經(jīng)受訓練的韌性，才是在勝負面前取勝的道路。從超級市場得到啟示已經(jīng)反復講了豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱是“非常準時”和“自動化”。并把運用這體系的工具稱為“傳票卡”，現(xiàn)在來談一談關于這個設想是在哪里遇到的。實際上“傳票卡”方式是從美國的超級市場的來的。我與昭和三十一年（一九五六年）去美國，參觀了通用、福特汽車公司和其他機器公司的生產(chǎn)現(xiàn)場。那時，得到最強烈的印象時，超級市場非常普及。對我來說，還有一個特殊原因。因為早至昭和二十年代（一九四五年到一九五四年）后半期就早已再豐田汽車公司內(nèi)我負責的機械工廠里，開始對美國超級市場的研究和實際應用。汽車工業(yè)公司同超級市場的配合-這也許是個奧妙的配合，不過，很早就間接聽到美國超級市場的結(jié)構(gòu)，隨之也就給我們的想象壯了膽，這不是同我們的“非常準時”是有聯(lián)系的嗎？所說的超級市場，對顧客來說，是一個能在必要的時間內(nèi)，取得必要數(shù)量的，必要物品的商店，雖然也由是顧客的愿望是要買超過必要的較多的物品，但是，原則上是一個能買到必要物品的場所。從超級市場方面來說，則認為必須準備齊全的物品，能使顧客在任何時候買到任何東西。從美國得到的這個“超級市場方式”，比起日本固有的那種“富山賣藥式”、“推銷”、“叫賣”等經(jīng)商方法來，從銷售一方來看，是一種不必把不知道生么時候才能賣出去的東西搬來搬去的做法，而從購買一方來看，由是一種可以少擔心老是買多余的東西的合理方式。從超級市場得來的啟示是，可不可把超級市場看作是生產(chǎn)線上的一道工序。顧客著后一道工序相當于超級市場的前一道工序，在必要的時間買必要數(shù)量的必要品（零件）。前一道工序要立即補充后一道工序去走的那一部分。我們考慮，這樣做下去，是否就會接近我們的大目標“非常準時”，于是從昭和二十八年（一九五三年）到美國去，目睹自己很早以前就格外關心得超級市場以后，果然覺得是自己所想的那樣。我在昭和三十年代（一九五五年到一九六四年）以后，在日本也出現(xiàn)了美國式的超級市場。對我們來說，情況變的研究對象就在身邊，而且作為研究資料又是必不可少的了。但是，我們不是流通企業(yè)，所以，如果取得“非常準時”的技術知識，就要加緊工作，作為一個制造廠緊接著發(fā)揮。所以如此，是因為這個做法最先面臨著的最大問題是，又后一道工序一次去走了大批同樣的零件就是前一道工序混亂了。為了實現(xiàn)“非常準時”，這是一個不能回避的問題，為了解決這個問題必須集中智慧。結(jié)果，經(jīng)過許多次摸索之后就走上了“均勻化生產(chǎn)”的道路。關于其內(nèi)容將在后面談?！皞髌笨ā笔鞘裁?？豐田生產(chǎn)方式的運用手段是“傳票卡”?！皞髌笨ā弊畲罅渴褂眯问?，是裝在一個長方形塑料袋中的紙卡。這種紙卡大致分為“領貨指令”、“運送指令”和“生產(chǎn)指令”。他在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部以及豐田汽車公司同協(xié)作企業(yè)間相互傳遞情況，起上下左右的作用。前面已經(jīng)談到，這是從超級市場那里得到啟發(fā)的。超級市場里使用“傳票卡”后會出現(xiàn)什么情況呢？在計價器將顧客購買的許多物品計價以后，要把記載著購走物品的種類、數(shù)量的卡片（相當于“傳票卡”）送到采購部。這樣便可以迅速的補充商品。這種卡片，那豐田生產(chǎn)方式來說，就相當于“領貨傳票卡”外，還必須根據(jù)與此相關的“生產(chǎn)指令傳票卡”生產(chǎn)領走數(shù)量的產(chǎn)品。當然，超級市場并沒有做到這一步，而我們的生產(chǎn)線卻早就試行了。昭和二十八年（一九五三年）左右，機械工廠便采用了超級市場方式。實際上就是將表明部件型號及其它生產(chǎn)成品所必須了解的事項紙卡稱為“傳票卡”，加以運用。從那以后便稱作“傳票卡”了。如果能妥善的運用，工廠內(nèi)的生產(chǎn)活動就成了一個整體，直令人感到是實現(xiàn)了系列化。生產(chǎn)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)方法、以及運送量、運送時間運送目的地、放置處、運送手段及容器等，可憑一張紙卡一目了然。從那時起便考慮：要采用這種傳遞情況的手段。一般在企業(yè)內(nèi)部都有負責人將“生產(chǎn)什么、什么時候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少”的情況制成生產(chǎn)計劃彪、運送計劃表、生產(chǎn)傳票、交貨傳票等書面材料，運往生產(chǎn)現(xiàn)場。但是，在生產(chǎn)過程中，“什么時候生產(chǎn)”就可以任意解釋：產(chǎn)品的生產(chǎn)只要供上需要就行，早生產(chǎn)出來也可以。這樣就安排超出定員的人員來負責整理過早地生產(chǎn)出來的部件。也就是說，“非常準時”的意義就在“非常準”上。僅僅做到“及時”還不能杜絕浪費。豐田生產(chǎn)方式通過使用“傳票卡”便可以完全杜絕“過量制造”的現(xiàn)象，不需要有超過需要量庫存。因此，既不需要倉庫，也不需要倉庫管理員，也不需要散發(fā)無數(shù)的傳票一類的東西。一知半解是危險的“傳票卡”使用不正確，就會產(chǎn)生各種矛盾。為了正確熟練的使用“傳票卡”，我們通過豐田生產(chǎn)方式的實踐，清楚的認識到“傳票卡”的目的和作用，并在此基礎上整理出“傳票卡”的使用規(guī)則?！皞髌笨ā笔亲龅椒浅蕰r的一種手段?！皞髌笨ā笔巧a(chǎn)線的自律神經(jīng)，生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)人員根據(jù)“傳票卡”開始作業(yè)，并判斷加班的時間。這就明確了管理和監(jiān)督人員的作用，明確了上級人員必須干什么?？梢源_定，這樣會促進作業(yè)的改進和設備的改善。的確，“傳票卡”更加明確了杜絕浪費這個目的。通過“傳票卡”的運用，也可以馬上暴露出什么地方是浪費。人們便會積極地針對這個問題去發(fā)明創(chuàng)造，提出改革建議。在生產(chǎn)現(xiàn)場中，“傳票卡”對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障會起巨大作用。1、 現(xiàn)在就把“傳票卡作為“實物票”的“作用”及其“使用規(guī)則”列舉如下：作用2、 領貨指令、運送指令3、 生產(chǎn)指令4、 防止“過量制造”和“過量運送”是必須作業(yè)的證明書5、 為了防止生產(chǎn)“次品“，生產(chǎn)生“次品“的工序感到疼痛的系統(tǒng) 6、“表明問題所在”的手段、“管理庫存“的手段使用規(guī)則只要摘掉“傳票卡“，后一道工序就會向前一道工序取貨。前一段工序只生產(chǎn)摘掉“傳票卡”的活，按摘掉“傳票卡”的順序生產(chǎn)。傳票一定掛在實物上。必須生產(chǎn)百分之百的合格品。減少“傳票卡”的數(shù)量。豐田生產(chǎn)方式的運用手段“傳票卡”，左右著豐田汽車公司生產(chǎn)的運轉(zhuǎn)。這樣說并不過分?！皞髌笨ā背袚S田汽車公司年產(chǎn)值超過二萬億日元的生產(chǎn)重擔。如上所述，豐田汽車公司的“傳票卡”必須明確的體現(xiàn)出我們的意志。實際上，根據(jù)嚴格的運用規(guī)則，在企業(yè)的生產(chǎn)方面表現(xiàn)出了“傳票卡”的作用。但是，豐田生產(chǎn)方式卻是一個永遠的課題。使反常識行動變成常識的才能與膽量“傳票卡使用規(guī)則”第一條“后一道工序道前一道工序領貨”，就是從倒過來看問題，即脫離常識、反常是的觀點和需要中確定的，這已經(jīng)談過。實行這第一條規(guī)則，單從知識方面去理解是不行的。企業(yè)的最高林到人必須進行思想革命，下決心使過去的生產(chǎn)、運送、交貨的順序來個一百八十度的大轉(zhuǎn)彎。對這種做法的抵觸很多，需要勇氣。盡管如此，為了實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式，必須下決心。我是在二戰(zhàn)期間從紡織工業(yè)轉(zhuǎn)到汽車工業(yè)的。從那時起三十多年來，我創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式，并一直是推行這個體系的急先鋒。在這段期間，也許周圍的人認為我的大膽的實踐-我是打算改革舊的一套-是蠻干。我不能不對一直密切注視著這種情況的豐田汽車公司最高領導人的態(tài)度表示敬佩?！皠?chuàng)造流水線”是基礎條件戰(zhàn)后總是考慮怎樣才能造出好東西來，也按這個想法培育了外部的協(xié)作企業(yè)。昭和三十年（一九五五年）以后，一直在培育如何生產(chǎn)必要的數(shù)量。用“傳票卡”廣泛指導外部生產(chǎn)物品的方法是從石油沖擊以后開始的。在此之前，使用豐田是的工作方法即“生產(chǎn)方法”指導豐田集團的協(xié)作企業(yè)的。局外人認為，豐田方式和“傳票卡方式”是相同的。殊不知所謂豐田生產(chǎn)方式是“生產(chǎn)方法”，而“傳票卡方式”是“管理方法”。豐田是的生產(chǎn)方法其內(nèi)容是什么,就是盡量做到流水作業(yè)。由于有了流水作業(yè)，用“傳票卡”指導豐田集團的協(xié)作企業(yè)時就非常容易了。如果不掌握流水作業(yè)的生產(chǎn)方法，一旦到了實行“傳票卡方式”階段；也不能很快做到。豐田集團采用并設法理解了“傳票卡方式”，其基礎是在生產(chǎn)現(xiàn)場具有“建立流水作業(yè)”的儀式并著手去做?！皞髌笨ā笔菍崿F(xiàn)“非常準時”的工具，但要充分發(fā)揮這個工具的作用，盡可能是生產(chǎn)保持“均勻化”，并要確定標準作業(yè)地形工作，這也是重要的前提條件。昭和二十五年（一九五零年），在豐田汽車工業(yè)公司總廠建立了最后裝配線和機械加工線的流水線，所謂“同步運轉(zhuǎn)”，“盡管小規(guī)模的，但卻開始了。自此以后，逐漸得到大家的理解，希望用“傳票卡方式”一道一道工序的向前傳遞，并能用“傳票卡方式”進行作業(yè)和搬運，奠定了整個公司采用“傳票卡”的基礎。昭和三十七年（一九六二年）左右，終于在整個公司采用了“傳票卡”。采用之后，邀請協(xié)作企業(yè)到現(xiàn)場參觀和學習。協(xié)作企業(yè)對“傳票卡”，最初也大多認為是一件麻煩事。而且，我認為第一次參觀不理解的企業(yè)很多。但無論如何，我們希望他們理解“傳票卡”。甚至說他們不理解的話，豐田汽車工業(yè)公司就去幫助他們。也許在他們的公司遇到了很大的抵觸，但還是很快得到周圍協(xié)作企業(yè)的人們的理解。發(fā)展到今天，結(jié)出了豐碩的果實，這是可喜的。運用權限監(jiān)督現(xiàn)在回顧起來，即使豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部使用“傳票卡”，也花費了十年以上的時間。不過我認為，由于那是突破舊觀念的產(chǎn)物，所以，花費一些時間也是理所當然的。要在公司內(nèi)讓大家理解“傳票卡”，即使制造部長理解了，假如下面的還不理解，也不能使用。在這段時間，由于最高層領導人是一個豁達開朗之士，所以，就不聲不想的完全把工作委托給我了。我為了讓大家理解“傳票卡”，常常對生產(chǎn)現(xiàn)場的工頭進行督促。當時，似乎他們給我上司寫了很多心。說什么名叫大野的家伙在亂來，希望停止大野的工作。昭和三十七年（一九六二年）全公司采用“傳票卡”后，“傳票卡”便基本上得到了公認。打那以后，進入經(jīng)濟高速發(fā)展時期。我認為，在時機上也是好的。我負責裝配線時，以裝配作業(yè)為中心，實行了“非常準時”的原則。因此，目前最重要的一道工序是機械加工、車身、涂飾。車身偶然從沖壓機處取出來，雖說是機械加工，但是機用“傳票卡”使之同粗糙材料連接起來是困難的。雖然如此，也可以反復準備，努力通過機械加工本身連接起來。從而，防止了“傳票卡”漏洞那樣的問題，是一項寶貴經(jīng)驗。山低則谷淺“傳票卡”的第二個使用規(guī)則是：“前一道工序僅生產(chǎn)后一道工序領取的數(shù)量?！睘樨瀼剡@一規(guī)則，所有生產(chǎn)工序的任何設備都必須做好準備，以便在必要時生產(chǎn)必要數(shù)量。在這種情況下，后一道工序在時間和數(shù)量上都以分散的形式領貨。這樣，前一道工序無論如何不得不造成任何設備上的過剩。這就成為非常沉重的負擔。后一道工序的領貨量越分散，前一道工序的任何設備出現(xiàn)過剩的現(xiàn)象就越嚴重。對于這種不良現(xiàn)象，豐田生產(chǎn)方式通過“傳票卡”，不僅是豐田汽車公司內(nèi)各到生產(chǎn)工序，而且是外部協(xié)作企業(yè)群的各到生產(chǎn)工序也都連接起來。因此，最后一道工序便分散生產(chǎn)和分散訂貨的要求一次傳遞給前一道工序、再前一道工序。為了不使這種惡性循環(huán)發(fā)生，就要使生產(chǎn)汽車的地盤的工廠的生產(chǎn)均勻地進行，說得清楚一點，局勢要盡量使最后一道工序-豐田汽車公司成車裝配線上的活不要堆積，同樣也盡量不要使貨供不應求。豐田生