一頁紙項目管理_1ppt課件

1,醫(yī)藥化工新材料事業(yè)部項目管理提升項目一頁紙項目管理培訓,2,目錄,3,緒論,你是否需要一份項目概述，里面的文本和圖標要包括這些信息：項目的各個部分是否暗示、提前后滯后完成；每項有沒有達到預期目標；出現了哪些主要問題；項目目前大體的進展情況及未來三個月的走勢。你是否正在為一份復雜的項目報告而苦惱，或許你正在和你的團隊計劃另一項重要的任務，現在卻不得不耗費大量的精力對這份報告全力以赴，但是您的管理者時間有限，不會去讀厚厚的一沓報告，只會搜索重要信息，如果報告做的不夠完整或不令人滿意，那么只能放棄追根溯源的打算而落個一知半解。因此，你一定要把這份報告做得細致而且做好兩手準備。,4,那么你應該做的，或者說從項目一開始就應該做了的，只是向他們提供項目管理者的一頁紙，所有必要的信息都可以用直觀而實在的圖表在一頁紙上展示出來，能及時、易懂、易編的形式傳達項目決策者需要知道的所有重要信息，讓其把注意力集中在重要的事情上，權責分明，對項目進展情況運籌帷幄，可以說所有一切都集中在了這僅僅8.5英寸寬、11英寸長（約A4紙大?。┑囊粡埣埳?。項目管理者的一頁紙?zhí)岢隽藛栴}，但是它更多的是在解決問題，簡短和全面使它成為一項非常有效的溝通工具。（溝通即是項目管理者的主要任務）,緒論,5,什么是一頁紙項目管理？,什么是一頁紙項目管理？為高層管理者準備的一種工具或者說是一份報告一頁紙項目管理主要目的向高層管理者反映項目狀況和各方面負責人的績效提出問題所在更多的是解決問題讓高層管理者明白所有主要的項目組成部分及項目進展情況讓高層管理者明白各組成部分的所有者是誰明確項目在哪方面超出時間和預算明確誰工作出色應值得到認可、獲得榮譽，誰需要幫助,6,什么是一頁紙項目管理？,一頁紙項目管理的創(chuàng)建者團隊領導和所有者一頁紙項目管理的對象它可以是整個項目的一頁紙也可以是這個項目里某個小任務的一頁紙每個任務后面仍然可以擁有另一份項目管理者做出的一頁紙,7,什么是一頁紙項目管理？,一頁紙項目管理提升會議效果無論是全面管理還是項目團體會議，每個項目會議都能取得立竿見影的效果。每個項目會議的議程都基本一樣，因為所謂議程就是一頁紙項目管理。每位參與者都熟悉一頁紙項目管理及其運行方式，因為在組織中這份文件無所不在。每位與會人員都對將對要討論的內容和自己要闡述的事情非常清楚，所以就能夠有備而來。會議時間縮短，更多的時間用在了項目運行上。因為人手一份項目管理者一頁紙的副本，所有感興趣得人之間交流變得容易了。一頁紙項目管理簡潔明了而又直截了當，它提高了效率，使大家都能實話實說。,8,五項基本元素,每個項目的五個基本元素=一頁紙項目管理結構框架,9,要素一任務,10,要素二目標,項目的目標就是它的前景,可概括可具體,衡量標準是否按時按預算完成,也可以添加更多的目標例如：投資回報率,11,要素三時間線,時間線何時,根據時間線來檢測預計做某些事情的時間（以及做這些事情的實際時間）如果要大項目就要相應地延長分配時間和擴大分配金額,12,要素四成本,成本會計很復雜，每個項目都需要會計專業(yè)人員參與,13,要素五負責人,明確哪項任務是誰負責后在管理者的觀察下你會完全投入工作,明確了誰工作出色、誰需要幫助、誰工作失誤,14,矩陣,矩陣,15,矩陣,矩陣,一頁紙項目管理的核心，一頁紙項目管理的所有元素以及項目管理的總體情況都在上面。,主要任務在矩陣頂部標示的“主要任務”，在它上面列出了項目的主要任務羅列多少取決于期望了解多少“任務”是任何項目的重點，是一頁紙的核心,16,主要任務1.任務列得太多會降低一頁紙項目管理的效果，弄巧成拙，通常最多為30項。2.每個項目可以有多個任務，而每一個任務又可以擁有另一份項目管理者做出的一頁紙、另一個微軟程序、另一個P3程序計劃評審技術。3.“主觀任務”（A行到C行）是為定性績效報告準備的。后面會做詳細講解。,矩陣,17,矩陣,目標日期即完成任務的日期以及在完成整個任務之前的中間日期階段，也就是每項任務的時間線,18,矩陣,預算和成本一頁紙里用橫道圖來表示通常有兩條橫道圖，一條用于“資本預算”，另一條用于“費用預算”成本一般是按照項目進程來繪制,19,矩陣,概述和預測記錄一頁紙其他部分沒有涵蓋到的方面。重點解釋與計劃相沖突的地方，并提出預測性補救。告訴管理者下面階段你對項目前景新的想法。,20,矩陣,目標對項目的期望結果，要有可測量性和可行性。目標與所有任務都緊密相連，并不是取決于某項單一的任務。,21,1.標題7.目標日期2.負責人8.使任務與時間線一致3.矩陣文件的根基9.將任務分配給負責人4.項目目標10.主觀任務5.主要項目任務11.成本6.使任務和目標一致12.概述和預測,創(chuàng)建一頁紙項目管理的12步驟,【可根據自己所從事的任何項目進行調整和修改。對于大的項目，僅僅一份這樣的一頁紙項目管理是不夠的?！?22,創(chuàng)建一頁紙項目管理的12步驟,例題說明：我們是根據自動化分配中心這個項目來填充這些表格道的。在泰納公司，我們?yōu)閱T工創(chuàng)造和分配各種各樣的獎項，比如認可獎、績效獎、還有其他種類的獎項。自動化分配中心建于1995年，那里主要有用來儲存獎品的30英尺高的棚架。各排之間的棚架上安有按路徑運行的機器人載體，它們可以在任何時候從成千上萬的存貨中找出某個獎品，而且還可以補充貨物，儲存與搜尋我們的這些獎項都是完全自動化的。注：一頁紙項目管理必須是團隊大家庭共同努力的結果，團隊應該由所有的任務負責人構成。在創(chuàng)建一頁紙的最后一定要獲得大家的支持并統一意見。,23,第1步：標題,第一步要提供關于項目的基本信息，它寫在表格頂部突出的長方形處。這些信息包括：項目名稱項目領導項目目標項目完成日期,是什么？,24,第1步：標題,怎樣做？,項目名稱：自動化分配中心在這個例子中，項目名稱非常形象。在項目名稱里加進項目目標，通過命名可以巧妙地使參與者對項目目的認識一天天加深。比如：削減應收賬款項目不是重新設計項目，贏得Shingo獎不是制造獎品。也可組織團隊成員討論命名。項目領導人：克拉克坎貝爾由高層管理人指定。每個項目首先必須明確主管人，而且是一個人，這個人一定要是負責人，而不是指導、顧問，或是組織內全職員工之外的任何人。項目管理者具備基本能力：必須是一個出色的溝通者；做到“實話實說”，這樣的管理者會承認問題的存在，對后果有個正確的看法，既可創(chuàng)造成果，又可讓滯后的部分迎頭趕上。,25,第1步：標題,怎樣做？,項目目標：重新設計分配中心獲得30%投資回報率（ROI）由高層管理人下達項目目標。往往與指定項目領導者的是同一人。而這個目標應該是由項目關系人來做，這些人包括項目團隊、提供基金的高層管理者，還有從項目中獲益的人。項目的目標就是項目的目的，也就是你想做什么或者是你想實現什么。項目完成日期：2004-01-12和目標一樣，分配項目給你的人也會規(guī)定項目完成日期或者是目標日期，但并不意味著你就得盲目地同意，一定要協商一致，一旦寫上一頁紙就要堅持到底。如果標題已經初步確定，但你仍然認為管理者所定的日期不太現實，這只是表明在你挑選了團隊成員之后你們會共同制定一個提升現實目標可能性的方案，它可能意味著上層中人員和項目成本的調整，也可能是下層中可交付成果范圍的調整。,26,第2步：負責人,是什么？,假定你是項目執(zhí)行者，也是整理項目管理者的一頁紙的人，你的下一步就是給團隊命名。成員有哪些？誰會參與項目？項目各部分的負責人是誰？這些人是項目的主要成分的管理人員，也是關系到項目管理成敗的人。,怎樣做？,必須將不同的人與項目的需要和要求搭配好。同時，還需考慮這些人的經歷、知識、技巧怎樣來滿足項目的需要，他們人品怎么樣？在一起能夠和諧共處嗎？盡可能控制負責人的數量，通常三四個足夠了。一定是能干的執(zhí)行者，有各自的想法和優(yōu)點，才能組成強大的隊伍。,27,第3步：矩陣文件的根基,是什么？,前面我們談到過矩陣，我們可以把它比喻成從頭到尾指引項目的指南針，它是在你和團隊的對話中實現的。矩陣式一頁紙項目管理的基礎，它連接了項目的所有基本元素，并將這些元素傳遞給讀者們。,怎樣做？,這一步所要做的就是集合你的團隊共同探討怎樣處理項目。首先，向他們進行項目綜述其次，大致地討論矩陣的各個方面，包括目標、主要項目任務，目標日期和預算等。最后，從下一步開始指導每位隊員怎樣使用這一頁紙，在和同伴們共同完成這12個步驟的過程中，你會發(fā)現團隊的凝聚力增強了，你的能力和自信也會隨著項目的成功完成而提高。,28,第4步：項目目標,是什么？,現在隊員們已經各就各位，大家開始細分項目目標了，也就是子目標，是附屬于整體目標的。項目目標的特征：具體而非籠統不過度復雜具備可測量性，切實性，可驗證性程度適當，有挑戰(zhàn)性現實可行資源范圍內有效資源或預測資源一致與組織規(guī)劃、方針及程序一致,29,第4步：項目目標,怎樣做？,要把項目分成三四個子目標，就必須提倡簡潔，這時就得和隊員們商量項目最重要的是什么？是按時嗎？是降低成本嗎？做好項目真正需要的是什么？而一個有能力的項目管理者就項目的三個變量（三約束）是：1.時間：它指的是完成項目所涉及的各個步驟以及完成整個項目所需要的時間。2.資源：這屬于資產，是在你的支配下完成項目的資源。通常情況下，最重要的資源是人力和財力。3.范圍：項目范圍說明了消費者是誰，為他們生產的最終可交付成果，為他們生產的最終可交付成果，以及評價這些可交付成果是否令他們滿意的標準。【這三個因素在項目管理中一起運行，如果其中一項失去平衡就必須對其他兩個因素做出調整?！?在例題中目標是：完成修建（一棟樓房的修建結束），系統操作（大樓里所有系統都按制定方式運轉），人員部署（所有即將在分配中心工作的人已到位并接受了新設備操作訓練，準備步入正軌）。,30,第5步：主要項目任務,是什么？,任務就是指完成項目所必須做的事，是一頁紙項目管理組成元素中最重要的?！緸榱烁行?，每項任務都應是便于管理的】,31,怎樣做？,在一頁紙的協助下，將一項大的任務切分成幾個小塊，對于大項目，任務必須和項目管理軟件程序中所顯示的一致，這些程序是項目各個部分所必不可少的。一頁紙項目管理并不是要替代P3等這些必須的和用處頗多的工具，作為一種最高層次的學習、調整和交流資料的方式，它能夠綜觀全局。通常，如是小項目的話，你自己就可以完成任務，就不需要一頁紙。,第5步：主要項目任務,1,2,要獲得所有參與者的接受和認同。這就避免了任務負責人以及他們團隊的行為與項目管理者的一頁紙中所顯示的不一致。,32,怎樣做？,第5步：主要項目任務,除了便于管理，每項任務還要明確化，以便與其他任務相區(qū)分。如：,3,任務進程應該具有可測量性，這樣你才能在一頁紙上記錄下它們的進度并做出報告任務要足量，但不能太多，因為太多就不容易跟蹤、了解不到全貌，也不能太少，太少就增加了每項任務的管理難度。通常，項目的每個報告期平均兩三個任務比較合適，倘若項目需要9個月，那么大約18個任務就可以了，如果項目時間是兩年，48個左右的人物比較合適。當然任務分的太細也不好，盡量將完成任務的時間控制在項目總時間的一半以內。如果一個項目周期4個月，那么最少要有兩個任務。事實上，大部分項目應該是按照每月最低增量來劃分。,33,怎樣做？,第5步：主要項目任務,這一步之所以重要，因為他不只是牽涉到任務，還涉及到負責人，在分配任務的時候，你一定要給每項任務搭配相應的負責人，并做到有的放矢。,4,34,是什么？,第6步：使任務和目標一致,這一步，要檢查以確保名單上所列舉的每項任務最后都達到了預期目的。陰影的部分表現出了任務和目標的相關性。,35,怎么做？,第6步：使任務和目標一致,在瀏覽任務與目標時最重要的是兩者要匹配，很有可能在這個過程會發(fā)現不規(guī)則的現象。假如你正考慮“完成修建”這個目標，而且已經列出了相關任務，但是到了“是任務和目標一致”這一步，你也許就會發(fā)現并沒有與完成修建有關系的任務，那么你就要返回去做補充。,36,怎么做？,第6步：使任務和目標一致,從“自動化分配中心”的一頁紙項目管理中可以看到，在與“主要任務”相并列的“目標”中的關聯?！笆跇撕贤笔呛汀巴瓿尚藿ā钡哪繕讼嚓P聯的，那么在項目和目標交叉的地方就有個圓圈，“授標合同”和“系統操作”以及“人員部署”毫無關聯，因此也就沒有用圓圈把它們聯系在一起?！鞍惭b支架”這個任務，它是和“完成修建”和“系統操作”這兩個目標并列的，因為30英尺高的支架既是建筑的一部分也是系統的一部分，“用戶訓練”則是和“人員部署”這個目標聯系起來，因為在樓里工作的員工必須首先經過訓練。所有的任務都至少有一個與之相應的目標。,37,是什么？,第7步：目標日期,在項目管理者的一頁紙中用紅色方框標識出的就是目標日期，從左到右的長方形中我們將時間線分成了斷斷續(xù)續(xù)的部分，它是按1995年的每月增長量劃分的。并不是所有的項目都要以這種方式來劃分，也可以每兩周、每兩個月來劃分，按月劃分是常見的情況。,38,怎么做？,第7步：目標日期,第一步是要估算項目總的時間范圍，然后我們將時間線分成可測量的時間塊。時間線一旦確定，就必須嚴格執(zhí)行，所以你必須和每一個與之有關并對此負有責任的人商量，得到他們的同意，讓他們認為這樣做是可行的而且愿意履行和實現它。一頁紙的頂部寫有最后完成日期，從這個日期開始倒數，我們的工作經歷了所有的步驟。一開始就要確保你有充足的時間完成所有的事，如果沒有，那么你的時間線就要做出調整。,39,是什么？,第8步：使任務與時間安排一致,我們現在所做的就是使任務和時間安排相一致或者說相關聯，下圖紅色線條顯示的是前面已經完成的步驟，尤其要注意主要任務與目標日期之間的斜線。,40,怎么做？,第8步：使任務與時間安排一致,我們決定每項任務所需要的時間，然后在任務旁邊的格子里畫上一個空圓圈，如果任務所需要的時間為七個月，時間塊是按月增量劃分，那么這項任務的旁邊就會有七個圓圈，每完成一項任務就添上一個圓圈。以“自動化分配中心”的一頁紙項目管理為例，第一項任務是“授標合同”，在1月和2月處被標上了兩個圈，這就是說完成這項任務的時間為兩個月，結束時間為2月末。第三項任務“系統軟件設計”也是從1月開始，但是后面有四個圈，說明它地完成時間為四個月。第六項任務“泊車與景觀”，它的完成時間也是四個月，但是第一個圈是在5月那一欄，這就是說5月之前這個任務是不會開始的，這對先完成其他任務比較有利，例如“地基和基礎”。第22項任務“人員安排”，它后面的圓圈是：2月有一個，5月有一個，9月以后有三個，12月一個也沒有，這是因為人員安排是根據需要來定的。而“用戶訓練”這項任務則是9月才開始，因為只有樓房快修好了才會有訓練人員使用樓房設備核系統的需要。,41,是什么？,第9步：將任務分配到人,突出地方標示前面已經完成的步驟。表格右上角部分，我們把任務分配給負責人，并且在一項任務有多個負責人的情況下，我們要在他們之中分出主次順序。,42,第9步：將任務分配到人,無論任務的負責人有多少個，一定要在他們中間分出主次。通常會有一個主要的負責人，項目管理者的一頁紙里的“負責人/優(yōu)先級”中所標示的A就是這個人。如果還有次要負責人，就用B來表示，第三個負責人就用C標示?？梢杂卸鄠€B和C的負責人，但是主要負責人不要超過一個，每項任務都要有一個人來充當總負責人的角色。當然，如果這個項目只有一位負責人，那么他與項目的交叉處就是A。如果有些實在太小的項目中，每項任務只有以為負責人，這種情況就不用考慮優(yōu)先權，可以用圓圈代替字母來表示每項任務的負責人。以“自動化分配中心”的一頁紙項目管理為例，你可以看到第一項任務“授標合同”，有一位負責人丹尼斯，在他所對應的一欄標的就是A；第三項任務“系統軟件設計”中有三位所有者：克勞斯為A，韋恩和戴夫是B，這就是克勞斯是最終負責人，韋恩和戴夫也負有一定責任且責任同等。個人所負的責任由團隊共同商談來決定，有時候還需要你這位領導來協調，讓團隊每個人對自己的責任和地位有個明確的認識，并鼓勵他們相互協作。這就體現了項目成功的最重要因素“溝通”，任何項目成功的一個關鍵就是溝通，溝通一定要透明化、毫無約束、對所有人都公開。,怎么做？,43,是什么？,第10步：主觀任務,在一頁紙項目管理中，每項任務總會有那么幾個部分在時間線上難以所處定量分析。這個階段主要涉及的是主觀任務或者說定性任務，并且貫穿了整個一頁紙項目管理。比如：軟件性能、手機接收。生活中有很多事都不光是黑白兩色，項目也一樣，所以在一頁紙項目管理中項目管理者用三種顏色來描繪項目狀況：紅色：情況不夠好的時候就在任務旁邊的方框用鮮艷的紅色標記，說明不合格的業(yè)績可能會影響到整個項目的績效；綠色：情況良好時用鮮亮的綠色標示，它不會使項目收到影響；黃色：對事情的狀態(tài)拿不準的時候就用黃色標示，這就標示情況無法確定，說不準會不會對整個項目造成影響。,44,怎么做？,在“自動化分配中心”的一頁紙項目管理中，“主觀任務”的地方，有五項任務，前三項都與軟件相關，軟件的性能是很難量化的當然也可能是至關重要的，所以把它放進了一頁紙中。以“完全合并操作”為例，這一行顯示了整個相互交織的系統的操作情況。我們看到內部和外部軟件進程、軟件測試操作過程，以及現在的系統整體情況。最后一項任務“按時上線”指的是項目團隊根據項目時間線對整個樓房及其系統運行做出最佳判定。為了更好地定量，目標和負責人都是根據主觀任務排列的，這些任務必須和項目的主要任務相關聯，而且每項任務至少要有以為負所有者。你會發(fā)現我們打破了自己所定的一項任務安排一位負責人的規(guī)則，這是因為一頁紙項目管理是為項目而定的，所以應該是它來適應項目。,第10步：主觀任務,45,是什么？,第11步：成本,下圖中有一個比較明顯的長方形，它代表的是預算，由橫道圖簡單而又直接的表示。我們把預算分為三部分：建筑（600萬美元），系統（300萬美元），人力（50萬美元），橫道圖的長度標示每項的費用。預算與它周圍的時間線、目標和負責人是沒有關系的，目的只是讓管理者能夠迅速了解特定時間的預算是多少。,怎么做？,給每個預算制作一份橫道圖，用綠色表示預算之內，黃色表示控制范圍內的多出預算部分，紅色表示無可挽回的超出預算。你必須與會計部門一起來完成這些預算以確保資料的準確無誤。,46,怎么做？,第11步：成本,在項目管理者的一頁紙上顯示預算很容易，但獲得這些數據很難。在畫線之前你一定要清楚地知道所有的花費。只有對自己的花費確認的情況下我們才會去做預算。確保你已經加進了所有的費用項目，例如軟件證書、軟件支持合同、顧問等對通貨膨脹和項目變動的考慮所預備的遞增量也要算進去，你也可以將“間接成本”（softcosts）算在內，例如一心撲在項目上的公司內部人員。在我們這個項目中三條預算加起來共950萬美元，保險起見，我們也可以算作1000萬美元，因為其中有50萬美元用來預備一些計劃外的意外情況。,47,是什么？,第12步：概述和預測,概述是用來傳達項目管理者一頁紙中道明的信息。在第一份項目管理者的一頁紙中，這個部分是用來給你的計劃做最后潤色的?？梢哉務勴椖康那闆r，通過它，你就能在了解規(guī)定時間內項目的完成情況后對不遠的將來做出預測。使用完整的句子（而不是圓圈或插入符號）把它寫下來，既顯簡潔又無一疏漏。,48,怎么做？,第12步：概述和預測,概述中做出了必須的解釋，不要附加其他的頁碼或是圖表，回答了一頁紙里存在的疑問。例如，項目超出了預算，你就可以在這里討論；如果因為供應商的問題造成項目各方面滯后，你可以利用這個機會在概述中說明造成滯后的原因。讓你弄清事實，避免曲解，但不要告訴管理者顯而易見的東西。如不要說“系統安排超出了預算”或者是“玻璃裝得太晚了”之類的話，雖然確有其事，但每個閱讀的管理者都明白這中淺顯易懂的信息。概述應集中一頁紙暴露的問題上：為什么工作落后于安排？為什么超出預算？為什么那條線是紅的而不是綠的？在回答了這些問題之后，就要說清楚準備怎樣做然后對即將發(fā)生的事做出預測。,49,一頁紙項目管理的實際操作,用粗體表示目標日期（及表1中加粗的右邊框）。填好主要任務進展情況。用打點的方式標明項目進展情況。對于在哪里打點的問題上就必須經過整個團隊商討，達到意見統一。指定定性績效。用整個團隊都共同認定的不同顏色來表示定性績效。綠色：績效充分績效非常高。讓管理者知道項目進展情況非常好。黃色：績效令人擔憂績效可能會影響項目計時、范圍或是成本。黃色所體現出的問題應該由任務負責人在短期內解決掉。紅色：危險信號績效將影響項目計時、范圍或是預算，要解決這些問題，除了每個項目負責人，其他人也要付出心血。,一、用一頁紙項目管理作報告的五個步驟,50,一頁紙項目管理的實際操作,4.報告花費?；ㄙM數額應由會計部門統計出來，而且要與項目管理者的一頁紙所預算的一致，所顯示的實際花費是與預算平行的條形圖。這就使目前為止是否超出預算變得清晰可見。我們這樣使用這些顏色：綠色：項目未超出預算。黃色：項目超出了預算，但是可以拿存款將超出部分補償回來，或者說超出的部分在先前預計的意外情況范圍內。紅色：項目超出了預算，而且超出了先前所預計的所有意外情況范圍，你打算終止這個項目。5.寫下概述和預測。,51,一頁紙項目管理的實際操作,二、案例,垂直的藍色線條表示今天我們所在的位置，圓圈所表示的是每項任務在時間線上的位置。表1表4顯示的是一頁紙項目管理是怎樣隨著項目的進展而變化的。在“自動化分配中心”項目耗時一年，以3個月作為一個報告期為例進行說明。項目管理者的一頁紙應該及時的完成，如果時間按月分配，則應該在每月末的最后五個工作日內完成。,項目的早期報告,表2中的粗體黑線表示這份報告是1993年3月的，報告內容是項目的頭三個月情況。在相關任務處有很多黑手的點。1、2項任務預計在頭兩個月完成，而且在2月這一欄能看出已經按時完成。第3項任務“系統軟件設計”也是按時完成的，因為到目前3月為止的所有日期都標上了黑點。第4項任務卻落后于日程安排了（在3月有一個空心圈）。下一項任務“工作站設計”提前完成了（4月一欄中，黑線條的右邊有個黑色的點）。,52,一頁紙項目管理的實際操作,“主觀任務”一欄（A行到E行），旁邊的橫道圖一直到3月為止，AE都被標上了綠色，表示這兩項主觀任務績效充分。CD兩項沒有任何線條，因為這兩項任務還沒有開始。B從2月開始有一條黃色的線一直畫到3月，這表示這項任務從2月開始，但由于是黃色的，那么就是遇到麻煩了。我們注意到1、2項任務時間線中的圓圈表示已被完成，因為兩項任務與目標“完成修建”相關聯，所以目標也同樣有黑色的圈。隨著任務的完成，目標也一個個實現。預算和成本表2中，建筑預算中有210萬美元用綠色表示的，也就是說到現在為止，600萬美元的預算已花費掉210萬美元，在預算范圍內。在300萬美元的系統預算中，已花費了90萬美元，用黃色表示的，就是說這部分費用已經超出了預算，但還可以挽救。同樣，人力花費很少在預算內。,53,一頁紙項目管理的實際操作,概述和預測用現有系統進行新軟件的測試比預計的要復雜。預計一定限度內超出成本的部分都能得以補償。,項目的中期報告,從表3中所示的圓圈圖：目標任務目標日期時間線負責人成本概述和預測（表3中箭頭所指），就能明白一頁項目管理的精髓所在。表4中，以1995年7月為報告期，