翠鳥服飾公司績效管理系統(tǒng)思路

翠鳥工業(yè)績效管理體系建議(示例)總結(jié)翠鳥實業(yè)是一家專業(yè)從事高檔品牌服裝代理和餐飲的公司。這是一個零售/快速發(fā)展的消費(fèi)品行業(yè)，在全國有33個專門的柜臺和商店。翠鳥產(chǎn)業(yè)目前正處于快速發(fā)展階段。預(yù)計未來三年的年銷售額增長率將在25%左右，即銷售額將從目前的8000萬增長到1.5億。目前，員工總數(shù)約350人，其中基層人員約300人，管理人員約50人，其中管理人員約10人，分布在5個城市。為了實現(xiàn)增長目標(biāo)，公司希望建立高水平的績效管理體系。翠鳥產(chǎn)業(yè)要求通過實施新的績效管理體系，科學(xué)、準(zhǔn)確地評價企業(yè)中每個部門和每個員工的真實貢獻(xiàn)，并據(jù)此確定薪酬分配和激勵措施，從而在淘汰不合適員工的同時吸引和激勵優(yōu)秀員工，實現(xiàn)公司與優(yōu)秀員工的雙贏?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的理論和各種工具和方案都比轎子更加成熟。這個咨詢項目的主要挑戰(zhàn)來自于實施。由于產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，翠鳥產(chǎn)業(yè)人員素質(zhì)差異大，低層次人員流失率高，所以計劃應(yīng)該簡單易行，而不是一味追求最新最好的技術(shù)；在新計劃出臺之初，各級人員需要投入大量的時間和精力來熟悉和適應(yīng)新的工作內(nèi)容和流程，因此短期內(nèi)業(yè)績可能不會上升，而是下降。如果不提前解釋，可能會給高級管理層帶來驚喜和困惑。最后，反對和抵抗的可能性不應(yīng)被低估。優(yōu)秀的項目應(yīng)該能夠通過培訓(xùn)和良好的溝通預(yù)見和有效控制這種變化沖突。考慮到上述因素，該計劃建議績效管理體系將分三個階段逐步實施，從容易到困難，從粗略到精細(xì)(見下圖)。這三個階段是完全獨(dú)立的，永遠(yuǎn)不會重復(fù)。每個階段之間都有一個間隔，讓企業(yè)有時間充分消化和吸收。每個階段都設(shè)定了合理的目標(biāo)，并最終建立了一個適合翠鳥產(chǎn)業(yè)的基于全球最佳實踐的綜合績效管理體系。這種安排使得翠鳥實業(yè)可以在任何階段停下來，或者在任何階段更換咨詢公司，而不用擔(dān)心“像大海一樣深”。下面，我們將重點(diǎn)介紹第一階段精簡績效管理系統(tǒng)，而第二和第三階段的計劃只提供了一個思路。當(dāng)前和未來的業(yè)務(wù)/組織架構(gòu)技術(shù)沖突資源分配沖突變革的沖突精簡績效管理系統(tǒng)基于目標(biāo)的管理績效管理體系基于行為的員工績效管理系統(tǒng)除法系統(tǒng)精確的績效管理系統(tǒng)作業(yè)成本法是核心競爭對手的標(biāo)桿全面的KRA/關(guān)鍵績效指標(biāo)體系平衡計分卡卓越績效體系翠鳥工業(yè)績效管理系統(tǒng)發(fā)展路線圖第一階段的分支系統(tǒng)總部官僚機(jī)構(gòu)劃分利潤/成本中心第二級第三階段研究與開發(fā)研究與開發(fā)第一階段：精簡業(yè)績管理系統(tǒng)績效評估系統(tǒng)從大多數(shù)公司的實踐來看，快速消費(fèi)品/零售行業(yè)的普通員工流動更快，人員素質(zhì)不同，與總部聯(lián)系松散。一線員工即普通員工的考核和薪酬設(shè)計應(yīng)簡單易行。評估、薪酬和激勵的基礎(chǔ)是行為而不是結(jié)果。經(jīng)理是不同的。這是公司核心競爭力的載體，是公司發(fā)展的種子。質(zhì)量相對較高，并在服務(wù)現(xiàn)場，對業(yè)績負(fù)責(zé)。因此，對管理者的評估、薪酬和激勵應(yīng)該基于結(jié)果而不是行為。員工績效評估體系整個系統(tǒng)以評估員工過去的表現(xiàn)和指導(dǎo)未來的行為為出發(fā)點(diǎn)，由三個核心部分組成：第一部分：包含行為標(biāo)準(zhǔn)的等級量表(行為量表)。衍生的績效文檔第三部分：經(jīng)理推薦下屬員工薪酬和晉升的表格。盡可能確保被提升的員工能夠滿足新職位的要求，使績效加薪的員工真正有資格。在第一部分中，管理層以幾個積極和消極的工作行為作為評價員工的指標(biāo)(例如，“客人進(jìn)入商店后沒有及時注意”和“能積極保持工作場所的整潔”等)。)。然后，管理人員將評估結(jié)果匯總到人力資源部進(jìn)行分析，人力資源部將為每位員工形成一份書面文件，指出他們的優(yōu)勢、劣勢和發(fā)展需求。然后，人力資源部會將個人文件反饋給管理人員，管理人員會根據(jù)這些文件與員工進(jìn)行討論。在第二部分的評分表中，管理層根據(jù)具體的績效目標(biāo)評估員工的進(jìn)度。員工在評分開始時與管理層溝通，管理層確保設(shè)定的目標(biāo)有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。第三部分，管理者建議下屬的薪酬調(diào)整和職位變動。這些建議基于員工的優(yōu)勢、劣勢和成就。經(jīng)理的主管審核這些建議表格，并將其發(fā)送給人力資源管理部門進(jìn)行跟進(jìn)?；谛袨榈目冃Ч芾碛袃蓚€困難：1.行為量表開發(fā)不當(dāng)我們建議使用圖形評分表(GRS)。最大的挑戰(zhàn)是量表中測量的項目必須是基于行為的，并且可以被演示或描述，也就是說，量表中的每個項目必須清楚地讓員工知道他們必須做什么才能獲得一定的分?jǐn)?shù)。只有這樣，員工才能知道他們期望什么，并找到改進(jìn)的方法。2、管理得分不客觀會有5種心理錯誤(輕/重錯誤、中性錯誤、光暈效應(yīng)、內(nèi)隱人格效應(yīng)和近因錯誤)導(dǎo)致主觀得分不準(zhǔn)確。解決這個問題的方法是培訓(xùn)管理人員并提供有針對性的模擬練習(xí)。管理者績效評價體系管理者的評估是基于結(jié)果的，我們推薦管理層收購。那么目標(biāo)來自哪里呢？如何設(shè)置它？這與公司當(dāng)前或未來的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。下表列出了我們認(rèn)為可能合適且昂貴的四種模式。在正式協(xié)商階段，我們選擇了分工制(衣、食分開)和公司層級制(以確保整個公司資源的統(tǒng)一分配)。名字形容優(yōu)勢不足之處總部官僚機(jī)構(gòu)集中化，層層分解，層層實施在不調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的情況下，這是最容易實現(xiàn)的。這不利于最大限度地發(fā)揮中低層員工的積極性和潛力。劃分利潤中心和成本中心利潤中心只考慮增加中心的利潤，如業(yè)務(wù)部；成本中心只考慮降低中心的成本，如人事部門。目標(biāo)簡單明了。適用于業(yè)務(wù)穩(wěn)定、工作流程變化相對較小的企業(yè)。中層以上人員的財務(wù)管理水平極高。此外，如何劃分利潤中心和成本中心也很難在兩個中心之間進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。除法系統(tǒng)將公司的不同戰(zhàn)略方向劃分為獨(dú)立的會計部門，如食品和服裝，應(yīng)該分別進(jìn)行。專業(yè)化和強(qiáng)壯是有益的?？赡軙欣速M(fèi)，例如，人員和財務(wù)將被分開，甚至供應(yīng)商、渠道和商店也將被分開。分支系統(tǒng)獨(dú)立法人、自負(fù)盈虧和人事自主權(quán)管理簡單，管理成本低需要一批有能力的分公司經(jīng)理。分行的獨(dú)立經(jīng)營不利于發(fā)揮總行的規(guī)模效益。目標(biāo)管理的過程包括目標(biāo)設(shè)定、計劃和評價。目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定從組織的最高層開始。他們提出組織使命陳述和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過組織層級傳遞給管理層。管理目標(biāo)的實現(xiàn)應(yīng)該最有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。一般情況下在計劃中，經(jīng)理和主管一起工作，找出實現(xiàn)目標(biāo)的潛在障礙，并設(shè)計克服這些障礙的策略。雙方定期會面，討論管理人員的進(jìn)度，并記錄和確認(rèn)由組織環(huán)境引起的目標(biāo)的任何變化。在評估的最后階段，根據(jù)最初商定的標(biāo)準(zhǔn)評估目標(biāo)的實現(xiàn)情況。在大多數(shù)情況下，最終評估每年進(jìn)行一次，作為衡量員工績效的一種方法。目標(biāo)管理通過指導(dǎo)和監(jiān)控結(jié)果(目標(biāo))來提高工作績效。也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使管理者能夠知道對他們的期望，從而將時間和精力投入到能夠最大限度地實現(xiàn)重要組織目標(biāo)的行為中。當(dāng)目標(biāo)具體且具有挑戰(zhàn)性時，經(jīng)理可以獲得關(guān)于目標(biāo)實現(xiàn)情況的反饋，當(dāng)經(jīng)理因?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)而獲得獎勵時，他們會表現(xiàn)得更好。目標(biāo)管理非常實用且成本低廉。必要的信息通常由管理人員填寫，并經(jīng)上級批準(zhǔn)進(jìn)行修改。目標(biāo)管理的另一個優(yōu)點(diǎn)是，它使管理者在實現(xiàn)目標(biāo)時有更重要的利益，增強(qiáng)他們對工作環(huán)境的認(rèn)同感，并更愿意接受組織控制。目標(biāo)管理還能讓經(jīng)理和主管之間更好地溝通。目標(biāo)管理的兩大難點(diǎn)1.公司要求管理人員對結(jié)果負(fù)責(zé)，但未給予充分授權(quán)為了充分發(fā)揮管理者的積極性，目標(biāo)管理只要求對目標(biāo)進(jìn)行評估，公司不能坐等(壞的)結(jié)果出現(xiàn)才進(jìn)行干預(yù)，因此控制和授權(quán)之間的界限很難把握。為此，我們的計劃特別考慮了信息反饋的過程和周期，使信息共享及時、準(zhǔn)確、有效，克服了授權(quán)不足帶來的障礙。2.管理者缺乏必要的溝通技巧目標(biāo)管理需要大量的書面工作(寫作)，并要求經(jīng)理與他們的主管一起設(shè)定工作目標(biāo)(談判)。有些經(jīng)理可能會覺得難以抗拒，或者因為溝通質(zhì)量太差，導(dǎo)致大量的“走過場”。解決這個問題的方法是向公司的中高層管理人員提供表達(dá)和溝通技巧的培訓(xùn)。薪酬制度和激勵制度薪酬體系和激勵體系是根據(jù)績效評價的結(jié)果產(chǎn)生的，可以在一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)中運(yùn)行。在操作上，績效考核體系的結(jié)果作為薪酬計算參數(shù)導(dǎo)入薪酬體系，最終結(jié)合其他因素確定公司各級員工的薪酬和激勵方案?？冃гu估系統(tǒng)中單獨(dú)的員工和經(jīng)理子系統(tǒng)的評估結(jié)果將導(dǎo)入到同一薪酬系統(tǒng)中。1.根據(jù)層級體系設(shè)計薪酬和激勵方案。例如，整個公司根據(jù)職位分為5個級別，每個級別有5個級別。較低級別的最高級別與較高級別的最低級別相同。這可以確保員工獲得持續(xù)的晉升。2.使用績效工資系統(tǒng)準(zhǔn)備“績效工資指南表”:員工月工資=他的等級工資(1個績效增長指數(shù))該計劃的關(guān)鍵是績效評估應(yīng)準(zhǔn)確，管理組織應(yīng)具有完整性。下表是績效薪資指南表的一個示例。作業(yè)等級業(yè)績增長指數(shù)512%47%33%20%1-5%關(guān)鍵因素：公平。工資的多少對員工的行為并沒有決定性的作用，而是員工是否覺得他們的報酬是“公平的”。這意味著薪酬體系應(yīng)該易于理解，并能體現(xiàn)公平。3.建議實行不完全寬帶工資，也就是說，較低級別的頂層員工的總收入可以超過較高級別的倒數(shù)第二個工資。我們將客戶的注意力吸引到這些內(nèi)容上，因為不是每個優(yōu)秀的銷售人員都能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理，但是一名優(yōu)秀的銷售人員不一定比一名經(jīng)理貢獻(xiàn)更少。如果寬帶工資得不到落實，公司要么將她提升為不合格的經(jīng)理，要么因為她已經(jīng)很長時間沒有被提升而辭職。無論哪種情況，這都是雙重?fù)p失。建議增加中高級員工的津貼。津貼的目的是提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感，增強(qiáng)企業(yè)的穩(wěn)定性。然而，我們建議，當(dāng)雇員的級別上升到管理級別時，每一級別的工資增長可以放慢，福利津貼將逐步增加。4.收入和利潤分享計劃，這是一個長期和短期的激勵計劃。我們建議在分支機(jī)構(gòu)層面實施收入分享計劃，在公司層面實施利潤分享計劃。在分行層面，收入共享計劃每季度實施一次。共享的不是商店的總收入，而是通過團(tuán)隊合作實現(xiàn)的營業(yè)額的增加或成本的降低。關(guān)鍵是如何衡量收入的增加或成本的降低?？冃ЧべY制度不僅促進(jìn)了競爭，而且削弱了團(tuán)隊合作的能力，這一計劃在這方面提供了中立性。在公司層面，利潤分享計劃每年實施一次。該計劃主要針對總部的中高級管理人員，目的是增強(qiáng)他們的主人翁意識。在分支機(jī)構(gòu)層面，股票計劃有兩個根本的區(qū)別。首先，分配公司年終利潤的固定比例。第二，分配的獎勵不是直接以現(xiàn)金形式給予員工，而是保存在一個專門的賬戶中，公司可以通過年度授權(quán)批準(zhǔn)員工使用這些獎勵(例如，5年后每年20%)。5.在非物質(zhì)和貨幣化的精神激勵計劃中，我們建議在商店/柜臺級別和整個公司設(shè)立相應(yīng)的獎勵，并設(shè)計相應(yīng)的儀式來跟蹤實施情況。這種方法有兩個優(yōu)點(diǎn)：第一，它可以取代物質(zhì)和貨幣激勵；其次，它對企業(yè)文化的形成有直接的促進(jìn)作用。缺陷和改進(jìn)機(jī)會無論一家公司采用什么樣的管理，引入什么樣的理念，建立什么樣的體系，如企業(yè)文化，其所有活動最終都應(yīng)該反映在財務(wù)數(shù)據(jù)中。換句話說，任何不知道投入產(chǎn)出比的活動，不管看起來多么有吸引力，對企業(yè)來說都是毫無意義的。然而，該公司目前使用的標(biāo)準(zhǔn)會計制度中的成本制度存在缺陷：很難在向個別產(chǎn)品、服務(wù)和客戶分配間接成本和支持成本(管理成本)方面發(fā)揮作用。在衡量單個產(chǎn)品和客戶的利潤水平時，這種錯誤的分配會導(dǎo)致嚴(yán)重的偏差。這意味著，如果我們想對企業(yè)績效做出更準(zhǔn)確的評價和管理，我們必須從會計制度入手。這就是我們在第二階段要做的。第二階段：精確的績效管理系統(tǒng)建議現(xiàn)階段采用作業(yè)成本法構(gòu)建績效管理體系的核心。采用作業(yè)成本法的公司可以使用這些資源將間接成本和管理費(fèi)用準(zhǔn)確地分配給單個產(chǎn)品、服務(wù)和客戶。作業(yè)成本計算也可以根據(jù)特定的活動和流程而不是部門和責(zé)任中心來計算成本。這意味著公司可以計算任何員工或部門的確切成本?；谶@些成本數(shù)據(jù)和預(yù)期投資回報，設(shè)計的薪酬體系當(dāng)然可以準(zhǔn)確衡量每個員工或部門的財務(wù)貢獻(xiàn)。物質(zhì)激勵的問題也解決了。在這個階段，我們可以對每個職位進(jìn)行準(zhǔn)確的職位描述，并從上到下為公司、部門和個人制定出可衡量且有意義的關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)。所謂“可衡量且有意義的關(guān)鍵指標(biāo)”是指確保在每個關(guān)鍵指標(biāo)完成后，公司的總體財務(wù)目標(biāo)得以實現(xiàn)。一些關(guān)鍵績效指標(biāo)可以利用競爭對手的標(biāo)桿體系來建立國家甚至世界一流的標(biāo)桿，如每平方米銷售額、每平方米運(yùn)營成本、每件物品的回報率、每美元工資的銷售額等指標(biāo)，從而建立一個持續(xù)進(jìn)步、具有競爭力的績效和激勵體系。缺陷和改進(jìn)機(jī)會這種業(yè)績衡量系統(tǒng)雖然準(zhǔn)確，但只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，而不衡量推動未來財務(wù)業(yè)績的非財務(wù)指標(biāo)。20世紀(jì)80年代中期，企業(yè)界引入了大量新的管理方法，如全面質(zhì)量管理、準(zhǔn)時生產(chǎn)、員工授權(quán)和柔性生產(chǎn)。采用這些新的管理方法后，原有的財務(wù)系統(tǒng)無法量化企業(yè)能力的提高。雖然作業(yè)成本法可以記錄作業(yè)和產(chǎn)品的成本，但它不能衡量它們創(chuàng)造的價值。如果前兩個階段對衡量和管理已經(jīng)發(fā)生的活動感到滿意，那么第三個階段就是試圖衡量和管理公司的未來。第三階段：平衡計分卡卓越綜合績效體系平衡記分卡(BSC)提供了一個全面的衡量框架，這個框架可以將公司的實力、它為客戶