公司層戰(zhàn)略(二)

,PART2:FORMULATIONOFSTRATEGICACTIONS,CHAPTER6CORPORATE-LEVELSTRATEGY,IRELAND|HOSKISSON|HITTTHEMANAGEMENTOFSTRATEGYCONCEPTSANDCASES10E,LevelsandTypesofDiversification,多元化的原因,表6.1多元化的原因,ReasonsforDiversification,AnumberofreasonsexistfordiversificationincludingValue-creatingOperationalrelatedness:sharingactivitiesbetweenbusinessesCorporaterelatedness:transferringcorecompetenciesintobusinessValue-neutralValue-reducing,Chapter6:Corporate-LevelStrategy,Overview:SixcontentareasDefineanddiscussdiversificationstrategyDifferentlevelsofdiversificationThreeprimaryreasonsfirmsdiversifyValuecreation:relateddiversificationstrategyValuecreation:unrelateddiversificationstrategyIncentivesandresourcesencouragingdiversification,4.TYPESOFDIVERSIFICATION,矩陣分類法,縱坐標(biāo)：OperationalRelatedness:Sharingactivities經(jīng)營層面相關(guān)性：行為資源共享橫坐標(biāo)：CorporateRelatedness:Corecompetencytransfer公司層面相關(guān)性：傳遞核心競爭力,公司范圍,共享設(shè)備、后勤、采購共享技術(shù)共享經(jīng)營資源傳遞品牌價值傳遞管理、經(jīng)驗(yàn)和專門技術(shù)。,共享客戶共享渠道共享傳遞技術(shù)知識傳遞特有技能傳遞,價值創(chuàng)造的多元化戰(zhàn)略,圖6.2價值創(chuàng)造的多元化戰(zhàn)略：經(jīng)營層面和公司層面的相關(guān)性,Relatedconstrained（相關(guān)約束型）Related-linked（相關(guān)聯(lián)系型）Unrelated（非相關(guān)型）BothOperationalandCorporateRelatedness（既有經(jīng)營層面又有公司層面的相關(guān)性）,Value-CreatingDiversification(VCD):RelatedStrategies,1.OperationalRelatedness:SharingactivitiesCangaineconomiesofscopeShareprimaryorsupportactivities(invaluechain)RiskyastiescreatelinksbetweenoutcomesRelatedconstrainedshareactivitiesinordertocreatevalue,1經(jīng)營層面相關(guān)性：行為（資源）共享共享價值鏈上的主要活動（如物流系統(tǒng)）和輔助活動（如采購活動）行為共享也是有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)椴煌瑯I(yè)務(wù)之間的這種關(guān)系會影響到最終的產(chǎn)出。需要在業(yè)務(wù)間進(jìn)行仔細(xì)地協(xié)調(diào),如共享:產(chǎn)品（物品和服務(wù)）技術(shù)分銷渠道,Value-CreatingDiversification(VCD):RelatedStrategies,2.CorporateRelatedness:CorecompetencytransferComplexsetsofresourcesandcapabilitieslinkingdifferentbusinessesthroughmanagerialandtechnologicalknowledge,experienceandexpertiseTwosourcesofvaluecreationExpenseincurredinfirstbusinessandknowledgetransferreducesresourceallocationforsecondbusinessIntangibleresourcesdifficultforcompetitorstounderstandandimitate,soimmediatecompetitiveadvantageovercompetition,公司層面相關(guān)性:傳遞核心競爭力是與不同業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的資源和能力的綜合，主要包括管理和技術(shù)知識、經(jīng)驗(yàn)和專門技術(shù)。公司創(chuàng)造價值的兩種途徑：如果公司在一項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心競爭力的塑造中支付了大量的費(fèi)用，那么可以將這一競爭力傳遞給第二個業(yè)務(wù)以避免再次消耗大量資源。無形資源難以被競爭對手理解和模仿，因此可以迅速獲得超出競爭對手的競爭優(yōu)勢。,VALUE-CREATINGDIVERSIFICATION:RELATEDCONSTRAINEDANDRELATEDLINKEDDIVERSIFICATION,戰(zhàn)略聚焦:分析陽獅集團(tuán)的多元化類型。,(1)相關(guān)約束:資源共享戰(zhàn)略聚焦：P151陽獅集團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)性帶來的豐碩成果。,強(qiáng)生公司嬰兒產(chǎn)品、繃帶和傷口護(hù)理產(chǎn)品女性衛(wèi)生產(chǎn)品、非醫(yī)療藥物、手術(shù)和醫(yī)院用產(chǎn)品、牙科用產(chǎn)品、隱形眼鏡、皮膚護(hù)理品,具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司:共享資源,吉列公司刀片和剃刀梳妝品皮膚護(hù)理產(chǎn)品牙刷和牙齒護(hù)理產(chǎn)品電動剃須刀、吹風(fēng)機(jī)、電動牙刷,RELATEDCONSTRAINED,傳遞核心競爭力,(2)相關(guān)聯(lián)系型:傳遞核心競爭力維珍集團(tuán)營銷核心競爭力在航空、化妝品、音樂、飲料、移動電話、健康俱樂部等業(yè)務(wù)中傳遞。本田公司發(fā)動機(jī)設(shè)計(jì)和制造競爭力在摩托車、割草機(jī)、轎車、卡車等制造業(yè)業(yè)務(wù)中。任用管理者傳遞方式將核心人員調(diào)整到新的管理崗位,傳遞核心競爭力,(2)相關(guān)聯(lián)系型:傳遞核心競爭力戰(zhàn)略聚焦:EXAMPLE:GOOGLE(StrategicFocus)Googleisdiversifyingintonewmarketsthatallowittoengageinmultipointcompetition,e.g.,competingwithMicrosoftandAppleinseveralmarkets。,舉例:谷歌（戰(zhàn)略聚焦）谷歌公司通過多元化進(jìn)入新的市場，從而進(jìn)行多點(diǎn)競爭。例如，谷歌與微軟和蘋果在多個市場進(jìn)行競爭。,市場影響力:雖然谷歌在不斷增加縱向一體化，但是有許多制造公司卻通過減少縱向一體化來獲得市場影響力分解化戰(zhàn)略:如英特爾、戴爾，甚至是一些大型汽車制造商如福特和通用汽車，都開始創(chuàng)建獨(dú)立的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò),(3)經(jīng)營層面相關(guān)性和公司層面相關(guān)性的同時運(yùn)營。通過行為共享（經(jīng)營層面相關(guān)性）和核心競爭力的傳遞（公司層面相關(guān)性）來同時實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的這種能力，對競爭對手來說，是難以理解和模仿的。,經(jīng)營層面相關(guān)性和公司層面相關(guān)性的同時運(yùn)營,舉例：迪士尼公司迪士尼能夠成功地運(yùn)用相關(guān)多元化作為公司層戰(zhàn)略，并進(jìn)行行為共享和傳遞核心競爭力。因?yàn)橥顿Y者很難發(fā)現(xiàn)像迪士尼這樣的公司，是如何通過行為共享和傳遞核心競爭力來創(chuàng)造價值的。從這個角度講，投資者經(jīng)常會低估那些通過多元化戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)范圍模經(jīng)濟(jì)的公司的資產(chǎn)價值。,沃特迪斯尼公司共享電影分公司的資源，來實(shí)現(xiàn)公司影視娛樂業(yè)的范圍經(jīng)濟(jì)。又依靠對顧客的深入了解，來發(fā)展廣告和營銷方面的核心競爭力。,(3):經(jīng)營層面和公司層面同時運(yùn)營,沃特迪斯尼公司主題公園度假村兒童服飾玩具和填充動物游戲產(chǎn)品,(3):經(jīng)營層面和公司層面同時運(yùn)營,(4)UNRELATEDDIVERSIFICATION非相關(guān)多元化,Value-CreatingDiversification(VCD):UnrelatedStrategies,CreatesvaluethroughtwotypesoffinancialeconomiesCostsavingsrealizedthroughimprovedallocationsoffinancialresourcesbasedoninvestmentsinsideoroutsidefirmRestructuringofacquiredassetsFirmAbuysfirmBandrestructuresassetssoitcanoperatemoreprofitably,thenAsellsBforaprofitintheexternalmarket,非相關(guān)多元化,通過兩種財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)來創(chuàng)造價值:1、有效的內(nèi)部資本配置：配置所有權(quán)，債券等2、資產(chǎn)重組：公司可以通過在外部市場上購買、重組以及出售重組公司的資產(chǎn)來創(chuàng)造價值。例如：某多元化公司購買另一家公司，然后將其重組來提高盈利能力，之后再通過在外部市場上出售該公司來獲利。,LevelsofDiversification(N=3)(Contd),3).VeryHighLevels:UnrelatedLessthan70%ofrevenuecomesfromdominantbusinessNorelationshipsbetweenbusinessesEXAMPLES:HutchisonWhampoaLimited(HWL)http:/www.hutchison-,3.高層次多元化：非相關(guān),公司超過30%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)之外的業(yè)務(wù)公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)之間沒有任何聯(lián)系舉例：和記黃埔有限公司HWL,HWL和記黃埔有限公司(和黃)是一個擁有七項(xiàng)核心業(yè)務(wù)的國際領(lǐng)先公司，公司并沒有把這些業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，也沒有努力在這些業(yè)務(wù)之間共享行動和傳遞核心競爭力。這幾項(xiàng)業(yè)務(wù)中的每一項(xiàng)都非常龐大。例如，零售業(yè)在全球有11000家零售店。http:/www.hutchison-,多元化的原因,表6.1多元化的原因,5、INCENTIVESANDRESOURCESOFDIVERSIFICATION:多元化的動機(jī)與資源,Value-NeutralDiversification:IncentivesandResources,IncentivestoDiversifyAntitrustRegulationandTaxLawsLowPerformanceUncertainFutureCashFlowsSynergyandFirmRiskReductionResourcesandDiversification,多元化的外部動機(jī),上世紀(jì)六七十年代，美國反壟斷法嚴(yán)格禁止為提高市場影響力而進(jìn)行的合并行為（通過縱向或橫向一體化進(jìn)行）。這一時期的合并行為都是以“企業(yè)集團(tuán)”為特征，包括經(jīng)營多項(xiàng)業(yè)務(wù)的公司。上世紀(jì)八十年代，反壟斷法的實(shí)施力度有所減弱，從而產(chǎn)生了很多大規(guī)模的橫向合并上世紀(jì)九十年代末又重新收緊，但由于對一些特殊行業(yè)，如銀行、通信、石油、天然氣、電力等放松了管制，因此，合并仍呈上升勢頭。本世紀(jì)初，合并要接受更多的審查。,外部動機(jī),反壟斷條例2004年8月包括舊金山和洛杉磯在內(nèi)的美國加利福尼亞州多個城市政府聯(lián)合對微軟公司提出起訴，控告其濫用在個人電腦操作系統(tǒng)領(lǐng)域的壟斷地位，對商品制定不合理的價格。GE稅法,多元化的外部動機(jī),對股利征收高額稅收，公司更愿意將自由現(xiàn)金流用于購買或建立業(yè)績更好的公司。1986年的稅收改革法案普通個人所得稅的最高稅率從50%下降到28%把資本收益與普通收入同等對待。在1986年后，除非將資本投資于可免稅的債務(wù)，否則股東不再鼓勵多元化。,內(nèi)部動機(jī),低績效未來現(xiàn)金流的不確定性協(xié)同效應(yīng)和公司風(fēng)險(xiǎn)的降低,內(nèi)部動機(jī),低績效當(dāng)一家公司的產(chǎn)品線已經(jīng)成熟或受到威脅時，多元化戰(zhàn)略就可能成為重要的防線。但是，盡管低績效可能成為多元化的動機(jī)，但過度多元化的企業(yè)整體績效可能會比其競爭對手的更低。,內(nèi)部動機(jī),未來現(xiàn)金流的不確定性向其他產(chǎn)品市場或其他業(yè)務(wù)的多元化，可以降低企業(yè)未來現(xiàn)金流的不確定性。,內(nèi)部動機(jī),協(xié)同效應(yīng)和公司風(fēng)險(xiǎn)的降低當(dāng)相同的幾個業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)營比分別獨(dú)立運(yùn)營創(chuàng)造更高的價值時，就稱其存在協(xié)同效應(yīng)。,VALUE-REDUCINGDIVERSIFICATION:MANAGERIALMOTIVESTODIVERSIFY降低價值的多元化：管理人員的多元化動機(jī),Top-levelexecutivesmaydiversifyinordertodiversitytheirownemploymentrisk,aslongasprofitabilitydoesnotsufferexcessivelyDiversificationaddsbenefitstotop-levelmanagersbutnotshareholders,降低價值的多元化：管理人員的多元化動機(jī),只要公司利潤不受太多影響，高層管理者就會試圖通過公司多元化來分散自己的工作風(fēng)險(xiǎn)。多元化為高層管理者帶來了股東們享受不到的額外好處。,MANAGERIALMO