第四章 供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理

第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,在供應鏈的日常運作過程中，供應鏈上的企業(yè)之間發(fā)生著頻繁的物流、資金流、信息流交換，彼此之間的運作協(xié)調(diào)性對供應鏈的整體績效影響很大。,對供應鏈的管理不可能采用行政手段，因此，供應鏈的管理只能通過共享利益來調(diào)控。,供應鏈成員需要通過一定的機制來協(xié)調(diào)各種運作決策。,以供應契約為核心的協(xié)調(diào)機制已成為供應鏈成員協(xié)調(diào)各種決策的基本手段。,第一節(jié)供應鏈協(xié)調(diào)問題的提出第二節(jié)提高供應鏈協(xié)調(diào)性的方法第三節(jié)供應鏈的激勵問題第四節(jié)供應契約,學習目標學習完本章后，你將能夠：1供應鏈運作中的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象都有哪些表現(xiàn)？2供應鏈企業(yè)運作協(xié)調(diào)性有哪些好處？3引起“長鞭效應”的原因有哪些？4如何緩解供應鏈上的“長鞭效應”？供應鏈管理環(huán)境下導致曲棍球棒現(xiàn)象的原因以及解決辦法各是什么？6供應契約是什么？,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第一節(jié)供應鏈協(xié)調(diào)問題的提出,成員之間目標不一致；,供應鏈與外部環(huán)境之間、供應鏈內(nèi)部成員之間的信息不對稱；,各成員為實現(xiàn)自己的利潤最大化目標，采取決策與整個供應鏈利益最大化不一致。,一、供應鏈失調(diào)的原因：,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第一節(jié)供應鏈協(xié)調(diào)問題的提出,二、供應鏈運行不協(xié)調(diào)的幾種常見現(xiàn)象,1供應鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象,2“曲棍球棒”現(xiàn)象,3雙重邊際效應,現(xiàn)象描述產(chǎn)生原因,現(xiàn)象描述產(chǎn)生原因在銷售中的危害,現(xiàn)象描述產(chǎn)生原因,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第一節(jié)供應鏈協(xié)調(diào)問題的提出,一、供應鏈運行不協(xié)調(diào)的幾種常見現(xiàn)象,“需求變異放大”現(xiàn)象，又稱為“長鞭效應”或“牛鞭效應”（Bullwhip）。,1供應鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象,現(xiàn)象描述,“需求變異放大”是對需求信息在供應鏈傳遞中被扭曲現(xiàn)象的一種形象描述。,基本思想:當供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象，到達源頭供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異將實際需求量放大了。,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第一節(jié)供應鏈協(xié)調(diào)問題的提出,一、供應鏈運行不協(xié)調(diào)的幾種常見現(xiàn)象,1供應鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象,現(xiàn)象描述,基本思想:當供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象，到達源頭供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異將實際需求量放大了。,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第一節(jié)供應鏈協(xié)調(diào)問題的提出,一、供應鏈運行不協(xié)調(diào)的幾種常見現(xiàn)象,1供應鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象,現(xiàn)象描述,需求變異放大效應最先由寶潔公司(P有些考核指標就是按照月設置和計算的，如某快速消費品企業(yè)的需求滿足率：是根據(jù)當月收到訂單當月完成的比率，他們的訂單信息本身并無時間要求，只要在當月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。,財務的關賬。實施ERP之后，財務按月匯報財務成果，需要每月關賬一次，導致銷售隊伍在關賬前趕著處理銷售業(yè)務。而且財務部會出現(xiàn)期頭期末非常繁忙，而其中卻空閑，在繁忙之際容易出現(xiàn)差錯，結果增加了銷售人員進行財務的溝通時間，減少了銷售人員的銷售時間。如果企業(yè)對銷售人員的費用發(fā)票是按照銷售額來進行的，銷售人員為了本月多報銷費用，他就會提前要客戶進貨，為了下個月多報銷費用發(fā)票，他就會把客戶的訂單推遲，從而加劇銷售量的曲棍球棒效應。,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第一節(jié)供應鏈協(xié)調(diào)問題的提出,一、供應鏈運行不協(xié)調(diào)的幾種常見現(xiàn)象,2“曲棍球棒”現(xiàn)象（hockey-stick）,在銷售中的危害,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第一節(jié)供應鏈協(xié)調(diào)問題的提出,一、供應鏈運行不協(xié)調(diào)的幾種常見現(xiàn)象,3“雙重邊際效應”現(xiàn)象（doublemarginalization）,雙重邊際效應是指供應鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益的最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。,由于供應鏈不同階段成員的目標可能發(fā)生沖突，供應鏈中的每個成員在決策時只考慮各自的邊際效益，而不考慮供應鏈中其他成員的邊際效益。只要供應鏈利益在不同成員之間分配時單方?jīng)Q策影響到市場需求，進而導致每一方獲利減少，就可以把這種現(xiàn)象稱之為“雙重邊際化”,這是供應鏈成員不合作的結果。,現(xiàn)象描述,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第一節(jié)供應鏈協(xié)調(diào)問題的提出,一、供應鏈運行不協(xié)調(diào)的幾種常見現(xiàn)象,3“雙重邊際效應”現(xiàn)象（doublemarginalization）,企業(yè)個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不一致，是造成“雙重邊際效應”的根本原因。,實現(xiàn)供應鏈的協(xié)調(diào)是解決雙重邊際效應的關鍵供應鏈的協(xié)調(diào)要以實現(xiàn)雙贏或多贏為目標。供應契約(SupplyContract)是一種能夠?qū)崿F(xiàn)供應鏈協(xié)調(diào)的有效機制,產(chǎn)生原因,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第二節(jié)提高供應鏈協(xié)調(diào)性的方法,一、緩解“需求變異放大”效應的方法,提高供應鏈企業(yè)對需求信息的共享性科學確定定價策略提高營運管理水平，降低訂貨成本，縮短提前期提高供應能力的透明度建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第二節(jié)提高供應鏈協(xié)調(diào)性的方法,二、緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法,天天低價采用總量折扣和對部分產(chǎn)品降價相結合方式對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期與經(jīng)銷商共享需求信息和改進預測方法公司能夠根據(jù)每期經(jīng)銷商的實際銷量提供折扣方案,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第三節(jié)供應鏈的激勵問題,一、供應鏈激勵問題的提出,傳統(tǒng)供應鏈合作機制存在的問題,制造商出廠價：135元/件市場零售價格：200元/件制造商生產(chǎn)成本：50元/件產(chǎn)品殘值：10元/件,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第三節(jié)供應鏈的激勵問題,二、供應契約,供應契約是指通過合理設計契約，減少合作雙方的機會主義行為，促進企業(yè)之間的緊密合作，提高整條供應鏈的績效,契約是否有效在于除了是否擁有良好的協(xié)調(diào)條款和利潤分配條款，能否提高供應鏈的利潤之外，還需要分析該契約是否易于管理和操作。,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第三節(jié)供應鏈的激勵問題,三、基于供應契約的激勵模式,制造商的激勵措施：零售商增加訂貨量而沒有銷售出去情況下，制造商以80元/件的價格將未銷售出去的產(chǎn)品回收。,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第四節(jié)供應契約,供應契約的參數(shù),供應契約的分類,供應契約的作用,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第四節(jié)供應契約,一、供應契約的參數(shù)類型,通過設置不同的參數(shù)，可以構建出多種不同的供應契約模型契約參數(shù)的具體設定會影響到供應契約的作用供應契約的參數(shù)設定必須對供應鏈節(jié)點企業(yè)起到激勵和約束作用,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第四節(jié)供應契約,一、供應契約的參數(shù)類型,決策權的確定,在供應契約模式下，合作雙方要進行風險的共擔以及利潤的共享，因此供應契約的決策權發(fā)揮著很重要的作用。,價格,價格是契約雙方最關心的內(nèi)容之一，合理的價格使得雙方都能獲利。,訂貨承諾,買方一般根據(jù)賣方生產(chǎn)能力和自身的需求量提出數(shù)量承諾訂貨承諾大體有兩種方式，一種是最小數(shù)量承諾，另外一種是分期承諾,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第四節(jié)供應契約,一、供應契約的參數(shù),訂貨柔性,柔性包括價格、數(shù)量以及期權等量化指標賣方在完成初始承諾后，可以提供（或不提供）柔性所決定的服務補償市場變動影響其銷售時買方可以使用柔性機制來避免更大的損失柔性提供了強有力的約束，使合作雙方在契約執(zhí)行過程中，更多地考慮到自身利益，使買賣雙方從長期的角度收益,利益分配原則,包括按什么原則進行分配，分配的形式是怎么樣的，以及如何設計利潤分配的模型等供應鏈利潤的分配原則主要體現(xiàn)為利益共享和風險共擔原則,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第四節(jié)供應契約,一、供應契約的參數(shù)類型,利益分配原則,包括按什么原則進行分配，分配的形式是怎么樣的，以及如何設計利潤分配的模型等供應鏈利潤的分配原則主要體現(xiàn)為利益共享和風險共擔原則,退貨方式,實施退貨政策能有效激勵買方增加訂貨，從而擴大銷售額，增加雙方收入,提前期,有效地縮短提前期，可以降低安全庫存水平，節(jié)約庫存投資，提高客戶服務水平，很好地滿足供應鏈時間競爭的要求，還可以減少牛鞭效應的影響。,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第四節(jié)供應契約,一、供應契約的參數(shù)類型,質(zhì)量控制,質(zhì)量控制的條款應明確質(zhì)量職責，還應激勵供應商提高其質(zhì)量控制水平買方要在契約的設計中針對質(zhì)量條款采取某些激勵措施,激勵方式,價格激勵、訂單激勵、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵,信息共享機制,供應鏈企業(yè)之間任何有意隱瞞信息的行為都是有害的，充分的信息交流是供應鏈的采購管理良好運作的保證,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第四節(jié)供應契約,二、供應契約的分類,按合作程度劃分,單方?jīng)Q策型供應契約買賣雙方之一處于主導地位，某一方在進行決策時可以不考慮或者較少考慮另一方的利益聯(lián)合決策型供應契約某一方在進行決策的同時須考慮另一方的利益，強調(diào)提高供應鏈合作伙伴關系的整體運作績效,按需求的特點劃分,需求確定型供應契約需求不確定型供應契約,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第四節(jié)供應契約,二、供應契約的分類,按契約參數(shù)劃分,削價契約收入共享契約數(shù)量折扣契約,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第四節(jié)供應契約,三、供應契約的作用,按契約參數(shù)劃分,降低長鞭效應的影響供應契約的簽訂降低了供應鏈中的庫存供應鏈企業(yè)之間在確定合作關系之后簽訂契約，使各節(jié)點企業(yè)明確了各自的職責供應契約可以提高供應鏈上的信息共享程度實現(xiàn)供應鏈系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，消除雙重邊際效應供應契約通過調(diào)整供應鏈的成員關系使分散決策下供應鏈的整體利潤與集中系統(tǒng)下的利潤盡可能相等增強了供應鏈成員的合作關系,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第四節(jié)供應契約,四、幾種常見的供應契約,回購契約收益共享契約最低購買數(shù)量契約和最低購買價值契約柔性分期購買契約帶期權的分期承諾契約其他供應契約,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第四節(jié)供應契約,四、幾種常見的供應契約,回購契約,回購契約的基本過程：供應商公布批發(fā)價格w和回購價格b零售商決定訂購量q制造商生產(chǎn)或采購q單位產(chǎn)品(邊際成本為Cs)運送給零售商制造商以回購價b回購零售商未能銷售的產(chǎn)品回購政策通常用于配送時令性較強商品的行業(yè)中，例如配送書、雜志、報紙等,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第四節(jié)供應契約,四、幾種常見的供應契約,回購契約,如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應商處理剩余庫存的殘值，回購的效率會降低返回貨物將產(chǎn)生運輸成本非理性的零售商會過度購買，增加了供應鏈的不確定性使零售商推銷商品的積極性下降如果制造商有生產(chǎn)能力限制，會引起零售商的短缺搏弈，從而導致長鞭效應,回購契約的主要問題,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第四節(jié)供應契約,四、幾種常見的供應契約,收益共享契約,收益共享契約的參數(shù)表示零售商所保留的收益份額w0，表示制造商出售商品的批發(fā)價收益共享契約流程由制造商決定收益共享的條約零售商購買q單位的商品，付款wq制造商生產(chǎn)和運送q單位的商品零售商獲得R(q)的收益后，把(1-)R(q)給制造商,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第四節(jié)供應契約,四、幾種常見的供應契約,最低購買數(shù)量契約和最低購買價值契約,最低購買數(shù)量契約廠商在期初時作出承諾，它將在一段時期內(nèi)至少向供應商購買一定數(shù)量的產(chǎn)品，供應商根據(jù)購買數(shù)量考慮給予一定的價格折扣，購買產(chǎn)品的單位價格隨數(shù)量的增加而降低帶柔性的最低購買數(shù)量契約是供應商對廠商以折扣價購買的數(shù)量上限加以限制，通常表現(xiàn)為最低購買數(shù)量契約的一個百分比最低購買價值契約最低購買數(shù)量契約主要用于單個產(chǎn)品的購買，而最低購買價值契約適用于多種產(chǎn)品購買,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第四節(jié)供應契約,四、幾種常見的供應契約,柔性分期購買契約,柔性分期購買契約對契約期限內(nèi)各時間段的購買都有要求，根據(jù)分期承諾和柔性的特征，這類契約采用不同的方式廠商獲得了柔性就必須付出額外的成本柔性分期購買契約模型的計算相當復雜，在實際中應用的難度很大柔性分期購買契約模型使得購買方在各期期初給出了下期的預期承諾，供應方的風險有所降低，同時也迫使購買方加強市場決策，與供應商的信息交流亦得到加強，供應鏈的效率得到提高,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第四節(jié)供應契約,四、幾種常見的供應契約,帶期權的分期承諾契約,廠商承諾在未來各期購買一定數(shù)量的產(chǎn)品，而且它還向供應商購買一個單位期權價格，這個期權允許它在認為必要的時候按規(guī)定的價格購買一定額外的產(chǎn)品通過期權廠商獲得了調(diào)整未來定單的權利。期權實現(xiàn)了激勵與約束相結合和委托代理雙方的短期利益和長期利益的結合,第四章供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理,第四節(jié)供應契約,四、幾種常見的供應契約,其他供應契約,數(shù)量柔性契約(QuantityFlexibilityContract)供應商對退貨提供全額退款，只要退貨的數(shù)量不超過雙方約定的量銷售折扣契約(SalesRebateContract)在商品銷售超過一定的數(shù)量后，供應商對這種產(chǎn)品提供一個折扣,