《管理學(xué)》模擬試題G及答案

管理學(xué)模擬試題G及答案 一、簡述題(每小題5分，共25分) 1.企業(yè)環(huán)境變化為什么以及如何影響企業(yè)的使命? 2.根據(jù)組織變革的基本過程簡述變革管理的主要內(nèi)容? 3.某組織的一項(xiàng)實(shí)際決策會(huì)受哪些因素影響? 4.概念技能對于企業(yè)高層管理人員履行其職責(zé)的意義是什么? 5. 如果一個(gè)企業(yè)的一把手總覺得別人跟不上他(她)的發(fā)展思路，你認(rèn) 為產(chǎn)生這種現(xiàn) 象的主要原因是什么?可以采取什么解決措施? 二、選擇題(每小題1.5分，共60分) 1.某民營企業(yè)老總覺得，自己的企業(yè)之所以能夠從無到有，在短短的8 年時(shí)間里 迅速發(fā)展壯大，最終成為行業(yè)排名第一的企業(yè)，主要是因?yàn)?自己多次承接了一些特別客戶提 出的許多同行廠家均不愿承接的業(yè) 務(wù)。據(jù)事后分析，當(dāng)初該企業(yè)承接的這些業(yè)務(wù)要么數(shù)量較 少，要么價(jià) 格太低，要么交貨期或質(zhì)量要求太高，先被同行中許多有實(shí)力與品牌影 響的廠家 認(rèn)為無利可圖而放棄，再由客戶找上門來的。通過這一企業(yè) 發(fā)展事例，可以得出結(jié)論： A一個(gè)企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于要敢于做人家不敢做的事。 B選擇好的業(yè)務(wù)切入點(diǎn)對于企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。 C在迅速變化的環(huán)境中抓住市場機(jī)遇是企業(yè)頭等大事。 D積累能夠滿足客戶各類要求的能力是企業(yè)成功關(guān)鍵。 2.某高科技企業(yè)近年的發(fā)展遇到難題，據(jù)該企業(yè)總經(jīng)理分析，主要是由 于他自己 在尋找顧客、開拓市場上投入精力太多，而在如何加強(qiáng)項(xiàng)目 組織以很好完成所承接的業(yè)務(wù)上 投入精力不夠。結(jié)果導(dǎo)致所承接的業(yè) 務(wù)常常不能如期完成，顧客抱怨較多，進(jìn)而挫傷了從事 這些項(xiàng)目的骨 干技術(shù)開發(fā)人員的積極性，致使其創(chuàng)造性與工作激情大減，更使完成項(xiàng) 目變成 了一項(xiàng)沉重的負(fù)擔(dān)。對于如何幫助該企業(yè)走出這樣的困境，有 關(guān)咨詢專家提出了以下四條建 議，你認(rèn)為其中哪一條最關(guān)鍵? A集中精力做好現(xiàn)有顧客業(yè)務(wù)工作，以此贏得顧客口碑。 B在承接業(yè)務(wù)時(shí)加強(qiáng)可行性論證，以免接得下而做不了。 C招聘一位市場開拓人才以分擔(dān)總經(jīng)理的業(yè)務(wù)開拓任務(wù)。 D通過引進(jìn)高水平技術(shù)開發(fā)人才以增強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)能力。 3. 曾有某高技術(shù)企業(yè)的總裁，其個(gè)人并無接受過相關(guān)高技術(shù)教育及從 事過相關(guān)領(lǐng) 域經(jīng)營的背景，而只有接受過MBA教育并在其他非高技術(shù)企 業(yè)成功經(jīng)營的履歷，但他上任后 ，在短短的不到3年時(shí)間里，就迅速扭 轉(zhuǎn)了該公司多年虧損的局面，完成了當(dāng)初董事會(huì)提出 的盈利目標(biāo)。這 一事例說明： A企業(yè)高層管理者不需要專業(yè)知識(shí)和技能，有管理經(jīng)驗(yàn)就行了。 B成功的管理經(jīng)驗(yàn)具有通用性，可以不分行業(yè)地加以成功移植。 C企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)的管理水平會(huì)對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不可估量的作用。 D這只是一種偶然發(fā)生的現(xiàn)象，可能是該總裁正好遇到市場機(jī)會(huì)。 4.某公司總裁決定進(jìn)一步采取授權(quán)行動(dòng)，在公司內(nèi)部推行民主管理。最 近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20種緊急情況下，一線經(jīng)理有權(quán)自主 采取行動(dòng)，但需將進(jìn)展情況和 結(jié)果及時(shí)報(bào)告上級經(jīng)理。對于這一安 排，你認(rèn)為下述描述中哪一條最貼切? A這表明公司顯著增加了一線經(jīng)理的決策權(quán)。 B公司有限度地?cái)U(kuò)大了一線經(jīng)理的自主決策權(quán)。 C如果無須報(bào)告上級經(jīng)理，這種做法就是授權(quán)。 D這不是真正意義上的授權(quán)而只是一種工作落實(shí)。 5.有一種說法認(rèn)為管理就是決策，這實(shí)際上意味著： A對于管理者來說只要善于決策就一定能夠獲得成功。 B管理的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復(fù)雜性而導(dǎo)致的。 C決策能力對于管理的成功具有特別重要的作用。 D管理首先需要的就是面對復(fù)雜的環(huán)境作出決策。 6.企業(yè)中有些問題可以通過制度化方式來處理，而另有一些問題則不 能，還有些 問題如果進(jìn)行制度化處理則會(huì)導(dǎo)致效率下降。對于一個(gè)企 業(yè)的經(jīng)營來說，面臨以下各種情況 時(shí)，你認(rèn)為哪一種是最沒有必要且 不可能制度化的? A隨著企業(yè)市場規(guī)模的增大，應(yīng)收帳款總額急劇上升。 B隨著引進(jìn)人才增多，企業(yè)核心經(jīng)營理念更趨多元化。 C隨著我國加入世貿(mào)組織，市場變化將更具不確定性。 D企業(yè)上下人均收入的提高所導(dǎo)致的員工心態(tài)變差。 7.甲公司在購并乙公司后，僅派二名管理人員到乙公司，幫助其加強(qiáng)內(nèi) 部管理并 負(fù)責(zé)把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，并對乙公司生產(chǎn)的產(chǎn)品用自己的商標(biāo) 品牌進(jìn)行銷售，結(jié)果迅速扭轉(zhuǎn)了 乙公司多年虧損的局面。這一例子表 明： A只要有了強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢，購并同類虧損企業(yè)是很容易取得成功 的。 B擁有較強(qiáng)的內(nèi)部管理與質(zhì)量控制能力是甲公司取得購并成功的關(guān) 鍵。 C乙公司如果能夠自己加強(qiáng)內(nèi)部管理與質(zhì)量控制也能取得經(jīng)營的成 功。 D為保證購并能為企業(yè)帶來滿意的后果，需要購并雙方多層面的有效 整合。 8.有人說：民營企業(yè)容易排外，產(chǎn)生接班人問題，；也有人說：國 有企業(yè)同 樣存在這類問題。在實(shí)踐中，既可以找到經(jīng)營業(yè)績良好的民 營企業(yè)與國有企業(yè)，也可以找到 經(jīng)營業(yè)績欠佳的民營企業(yè)與國有企 業(yè)。對于這些現(xiàn)象，你認(rèn)為以下哪條描述最為恰當(dāng)? A對企業(yè)經(jīng)營成敗經(jīng)驗(yàn)與存在的問題無法簡單地按民營或國有的性質(zhì) 進(jìn)行劃分。 B民營企業(yè)與國有企業(yè)存在著共同的管理問題，可以采取相同的辦法 來解決。 C民營企業(yè)與國有企業(yè)都有成功與失敗兩方面的例子，可見企業(yè)性質(zhì) 并不重要。 D只要能夠充分學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)并吸取失敗教訓(xùn)，任何企業(yè)都能取得良 好業(yè)績。 9.俗話說：一山難容二虎、一條船不能有二個(gè)船長。從管理的角度 看， 對這些話的如下解釋，你認(rèn)為哪一種最恰當(dāng)? A在領(lǐng)導(dǎo)班子中如果有多個(gè)固執(zhí)己見的人物最終會(huì)降低管理效率。 B對于需要高度集權(quán)管理的組織不能允許有多個(gè)直線領(lǐng)導(dǎo)核心。 C一個(gè)組織中的能人太多必然會(huì)造成內(nèi)耗增加從而導(dǎo)致效率下降。 D組織中不能允許存在兩種以上的觀點(diǎn)，否則易造成管理混亂。 10.吳總經(jīng)理出差二個(gè)星期才回到公司，許多中層干部及辦公室人員， 馬上就圍 攏過來。大家站在那里，七嘴八舌一下子就開成了一個(gè)熱烈 的自發(fā)辦公會(huì)，有人向吳總匯報(bào) 近日工作進(jìn)展情況，另有人向吳總請 求下一步工作的指示，還有人向吳總反映公司內(nèi)外環(huán)境 中出現(xiàn)的新動(dòng) 態(tài)。根據(jù)這種情況，你認(rèn)為下述說法中哪一種最適當(dāng)?shù)胤从沉嗽摴镜?組織與 領(lǐng)導(dǎo)特征? A鏈?zhǔn)綔贤?、民主式管理。B輪式溝通、集權(quán)式管理。 C環(huán)式溝通、民主式管理。D全通道式溝通、集權(quán)式管理。 11.所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的股份公司，為強(qiáng)化對經(jīng)營者行為的約束， 往往設(shè)計(jì) 有各種治理和制衡的手段，包括：股東們要召開大會(huì)對董 事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決； 董事會(huì)要對經(jīng)理人員的行為進(jìn)行監(jiān)督 和控制；監(jiān)事會(huì)要對董事會(huì)和經(jīng)理人員的經(jīng)營行為進(jìn) 行檢查監(jiān)督； 要強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，如此等等。這些措施是： A均為事前控制。B均為事后控制。 C事前控制，同步控制，、事后控制 D、事前控制，、事后控制。 12.亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚，可以理解成是一種反饋控制行為。下面各 種情況 中，哪一組更為貼近這里表述的羊與牢的對應(yīng)關(guān)系? A企業(yè)規(guī)模與企業(yè)利潤。B產(chǎn)品合格率與質(zhì)量保證體系。 C降雨量與因洪水造成的損失。D醫(yī)療保障與死亡率。 13.康全公司是一家設(shè)計(jì)環(huán)保設(shè)備的公司，經(jīng)營規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅 速。公司成立以來，為了保持行動(dòng)的統(tǒng)一性，一直實(shí)行較強(qiáng)的集權(quán)。請 問當(dāng)下列哪一種情況出現(xiàn)時(shí)， 公司更有可能改變其過強(qiáng)的集權(quán)傾向? A宏觀經(jīng)濟(jì)增長速度加快。B公司經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍拓寬。 C市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求下降。D國家發(fā)布了新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。 14.某公司人力資源部在公司的快速發(fā)展時(shí)期，為公司人力資源的開發(fā) 利用做出了重要貢獻(xiàn)。有人說，這在相當(dāng)程度上得益于人力資源部前幾 年在內(nèi)部進(jìn)行了較細(xì)致的專業(yè) 分工，從而使有關(guān)人員可以快速熟悉專 業(yè)，提高業(yè)務(wù)水平。但近來公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)該部門工作 效率和工作質(zhì)量 出現(xiàn)了一定的滑坡，許多成員不滿于單調(diào)乏味的工作。對此，你認(rèn)為最 好采 取下列哪一措施? A嚴(yán)格內(nèi)部規(guī)章制度，以改善工作作風(fēng)和工作態(tài)度。 B調(diào)整該部門領(lǐng)導(dǎo)班子，促其改變當(dāng)前的工作面貌。 C以工作豐富化為原則，進(jìn)行工作和職務(wù)再設(shè)計(jì)。 D調(diào)整該部門的工作目標(biāo)，將部門職能分解出去。 15.祥龍公司原是一家以生產(chǎn)經(jīng)營床上用品為主的大型企業(yè)。該公司生 產(chǎn)的床單 和枕巾從60年代開始就受到歡迎，但近年來效益持續(xù)下滑。 據(jù)分析，困擾公司高層領(lǐng)導(dǎo)的問 題主要是：公司主要產(chǎn)品的市場需求 發(fā)生了重大變化；公司在產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等環(huán)節(jié) 中存在嚴(yán)重的 溝通障礙；對主要競爭者的行為缺乏有效的反應(yīng)。據(jù)此，公司高層管理 部門當(dāng) 前首先應(yīng)該采取的措施為： A重新明確公司業(yè)務(wù)定位。B進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。 C加強(qiáng)公司產(chǎn)品開發(fā)能力。D加強(qiáng)人力資源管理。 16.王先生是某公司的一名年輕技術(shù)人員，一年前被調(diào)到公司企劃部任 經(jīng)理?？紤]到自己的資歷、經(jīng)驗(yàn)等，他采取了較為寬松的管理方式。試 分析下列哪一種情況下，王先 生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有助于產(chǎn)生較好的管理 效果? A企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力弱。 B企劃部任務(wù)明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力強(qiáng)。 C企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力弱。 D企劃部任務(wù)不明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力強(qiáng)。 17.SD公司由張萍和李楠合伙注冊經(jīng)營，其主要業(yè)務(wù)是為客戶設(shè)計(jì)網(wǎng) 頁。到目前為止，公司一直沒有招聘員工，兩個(gè)人既當(dāng)經(jīng)理又當(dāng)員工。 幾位MBA學(xué)員以這家公司為例， 討論起正式組織和非正式組織問題，你 認(rèn)為下述對于SD公司的判斷哪一項(xiàng)最合適? A目前是一個(gè)非正式組織，當(dāng)擴(kuò)招員工后，將變成一個(gè)正式組織。 B只是一個(gè)正式組織，但公司內(nèi)部不會(huì)有非正式組織。 C是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也可能存在非正式組織。 D本身是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也一定存在非正式組織。 18. 沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā) 行?？紤]到一個(gè)電視廣告設(shè)計(jì)至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音 樂合成、制作等專業(yè)的合作才 能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好地支 撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求? A直線制。B職能制。C矩陣制。D事業(yè)部制。 19.一位在政府職能部門多年從事管理工作的中年管理者，新近被任命 為某研究所的所長。面對陌生的學(xué)科專業(yè)和資深的研究人員，該所長感 到有點(diǎn)無從下手。如果要就他 如何有效地開展新工作提出原則性建 議，你首選的是： A明確各研究人員的研究目標(biāo)與任務(wù)，實(shí)行責(zé)權(quán)利掛鉤考核。 B充分尊重專家，努力將研究人員的個(gè)人興趣與組織發(fā)展目標(biāo)協(xié)同起 來。 C充分尊重專家，按專家意見辦，全力做好支持服務(wù)工作。 D以研究人員的研究興趣和專長為基礎(chǔ)生成組織目標(biāo)。 20.一個(gè)長期實(shí)行集權(quán)型管理的企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，在其向更 為分權(quán)的管理方式轉(zhuǎn)化過程中，可能遇到的最大挑戰(zhàn)和困難是什么? A提高管理人員的素質(zhì)以使他們能擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任。 B取得高層管理人員的理解和支持。 C適應(yīng)分權(quán)管理的需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。 D使企業(yè)上下對分權(quán)管理做法達(dá)成共識(shí)。 21.總經(jīng)理辦公室的王翔受命組建企業(yè)的信息中心。為此他在企業(yè)內(nèi)挑 選了一些 人員作為信息中心的工作人員，包括小陳、小蔡和老林等。 其中小陳是王翔的中學(xué)同學(xué)。在 王翔看來，小陳雖然人比較樸實(shí)，但 能力實(shí)在有限，做工作雖然不至于犯什么錯(cuò)誤，但動(dòng)作 太慢。盡管如 此，王翔覺得小陳其它方面，如為人等還是不錯(cuò)的，又是老同學(xué)，便選 中他到 信息中心工作。據(jù)此可以判斷： A王翔屬于任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。B王翔屬于關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。 C王翔屬于民主型領(lǐng)導(dǎo)。D王翔屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)。 22.人們都說目前已經(jīng)進(jìn)入信息社會(huì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。為適應(yīng)時(shí)代的要 求，社會(huì) 各界的學(xué)習(xí)欲望普遍高漲，企業(yè)也在極力地想將自己改造成 為學(xué)習(xí)型組織。一位學(xué)者在北方 某城市開展的大樣本問卷調(diào)查結(jié)果卻 顯示出這樣的結(jié)論：企業(yè)總經(jīng)理的受教育程度與企業(yè)的 經(jīng)營績效之間 呈現(xiàn)顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系。為什么會(huì)這樣，有人嘗試給出了以下四種解 釋，你認(rèn) 為哪一種更為科學(xué)? A理論與實(shí)踐有差距，受教育水平的高低并不代表管理能力的強(qiáng)弱， 所以受教育程 度與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績無關(guān)。 B我國目前市場競爭缺乏規(guī)范，誰膽大誰賺錢，嚴(yán)密的決策分析不但 不會(huì)把握住瞬 息萬變的市場機(jī)會(huì)，反而會(huì)因遵循僵化的教條而喪失市 場機(jī)會(huì)。我國需要敢于冒險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)家 ，不需要職業(yè)經(jīng)理群體。 C目前企業(yè)總經(jīng)理受教育程度普遍偏低，受教育程度高的總經(jīng)理比例 很小，從統(tǒng)計(jì) 學(xué)的原理看，自然應(yīng)該得到這樣的統(tǒng)計(jì)結(jié)果。 D可能有很多原因，但首要的原因是市場競爭機(jī)制不規(guī)范。 23.大地公司為大賓館、高檔寫字樓等提供各色盆景、景觀植物，品種 多達(dá)上千 種。為了更牢固地占穩(wěn)市場，公司總經(jīng)理要求公司外派業(yè)務(wù) 員密切關(guān)注他們所負(fù)責(zé)的賓館、 寫字樓的整體布局與風(fēng)格調(diào)整、用戶 結(jié)構(gòu)變化與否、大型商務(wù)活動(dòng)計(jì)劃等等，為此還設(shè)計(jì)了 專業(yè)的信息 表，規(guī)定這些表多長時(shí)間必須填一次，填好后交給一個(gè)部門，該部門如 何處理這 些調(diào)查表等等。這一措施是： A組織措施。B計(jì)劃措施。C銷售措施。D控制措施。 24.有這樣一些活動(dòng)或事件：教普通物理的孔教授宣布期末除了有統(tǒng) 一的考試 外，還必須進(jìn)行由他親自主持的口試。供銷部副部長柳明 爭取到與所有供貨商進(jìn)行價(jià)格談 判的全權(quán)代表資格。調(diào)到企劃部任 部長的張寵彪苦讀MBA教程并學(xué)到許多東西。集團(tuán)公 司總裁陳理強(qiáng)聘 請了兩位既有理論造詣?dòng)钟胸S富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的學(xué)者作為自己的顧問。關(guān)于 上述 活動(dòng)，以下哪一種說法有問題? A與導(dǎo)致相同種類的權(quán)力。 B與導(dǎo)致相同種類的權(quán)力。 C與都可增加權(quán)力，但增加的權(quán)力種類不同。 D-都不會(huì)對相應(yīng)當(dāng)事人的權(quán)力產(chǎn)生什么影響。 25.某企業(yè)為強(qiáng)化重大決策貫徹落實(shí)工作的質(zhì)量與效益，建立了一個(gè)旨 在能全面 、迅速、準(zhǔn)確地反映各有關(guān)部門、個(gè)人工作進(jìn)展情況的信息 系統(tǒng)。但該系統(tǒng)投入使用一段時(shí) 間后發(fā)現(xiàn)，必要的信息總不能按時(shí)輸 入。當(dāng)事人抱怨說，輸入這些信息對他們來說很麻煩， 沒有時(shí)間輸 入。他們的工作開展情況表明： A為順利開展管理控制工作，必須把信息系統(tǒng)的性能提高到一個(gè)起碼 的水平。 B為順利開展管理控制工作，企業(yè)還必須進(jìn)行必要的工作流程與規(guī)范 的調(diào)整，并通過嚴(yán)格制度或文化改進(jìn)等措施來鞏固這種調(diào)整。 C為順利開展管理控制工作，必須盡量減少對信息系統(tǒng)的依賴。 D為順利開展管理控制工作，企業(yè)必須經(jīng)歷一個(gè)混亂的時(shí)期。 26.某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過程是由各部門(如財(cái)務(wù)部、銷售 部、生產(chǎn)部 、人事部等)獨(dú)立把各自部門的情況寫成報(bào)告送給總經(jīng)理， 再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略 方案。后來，對此過程作了些調(diào)整， 這就是：總經(jīng)理收到各部門呈上的報(bào)告后，有選擇地找 些管理人員來 磋商，最后由自己形成決策。再后來，總經(jīng)理在收到報(bào)告后，就把這些 報(bào)告交 給一個(gè)有各部門人員共同參與組成的委員會(huì)，通過委員會(huì)全體 成員的面對面討論，最終形成 有關(guān)決策。對此你的看法是： A這種處理方式的改變對企業(yè)戰(zhàn)略決策以及其它方面的工作沒什么影 響。 B這種處理方式的改變可以大大提高企業(yè)決策的效率。 C這種處理方式的改變增加了信息溝通的范圍，可帶來更多的成員滿 意感。 D這種處理方式的改變提高了企業(yè)上下信息溝通的效率。 27.早晨8點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè) 開展冬季 消防檢查；10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚?這項(xiàng)要求；9點(diǎn)15分，老杜接到 庫房電話，被告之房屋后墻再次被人敲 了個(gè)洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打 電話給市公安局請 他們改善本地治安情況。整個(gè)上午老杜接電話、打電話，倒也挺 忙。 根據(jù)管理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類型領(lǐng)導(dǎo)者? A1.1型。B5.5型。C9.1型。D1.9型。 28.如果一個(gè)管理者非常熟悉而且能靈活應(yīng)用馬斯洛的需求層次論，那 么在下表所列的錯(cuò)誤中，他最不可能犯的是哪一個(gè)錯(cuò)誤? 錯(cuò)誤名稱E1E2E3E4 錯(cuò)誤原因違背雙因素理論違背期望理論違背公平理 論違背強(qiáng)化理論 AE1。BE2。CE3。DE4。 29.公司質(zhì)管部經(jīng)理老呂在質(zhì)量管理的總體目標(biāo)、步驟、措施等方面與 公司主要 領(lǐng)導(dǎo)人有不同看法。老呂認(rèn)為，質(zhì)量管理的重要性在公司上 下并未得到充分重視；公司領(lǐng)導(dǎo) 則認(rèn)為，他們是十分重視產(chǎn)品質(zhì)量問 題的，只是老呂的質(zhì)量控制方案成本太高且效果不好。 最近一段時(shí) 間，這種矛盾呈現(xiàn)激化現(xiàn)象。一天上午，老呂接到公司周副總的電話， 通知他去 北京參加一個(gè)為期10天的管理培訓(xùn)班，而老呂則認(rèn)為自己主 持的質(zhì)改推進(jìn)計(jì)劃正在緊要關(guān)頭 ，一時(shí)脫不開身，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是知 道這個(gè)情況的，他們作出這樣的安排顯然是不支持甚至 是阻撓自己的 工作。因此，老呂不僅拒絕了領(lǐng)導(dǎo)的安排，還發(fā)了一通脾氣；而公司周 副總也 十分惱火，認(rèn)為老呂太剛愎自用，雙方不歡而散。你認(rèn)為這里 出現(xiàn)的溝通失敗的最主要原因 是什么? A周副總發(fā)送的信息編碼有問題。B信息傳遞中出現(xiàn)了噪音。 C老呂對于周副總的反饋有問題。D老呂對于信息的譯碼出了問題。 30.隨著下屬人員的成熟度由較低轉(zhuǎn)為較高，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及其 它相關(guān)的管理措施應(yīng)作以下哪一種調(diào)整? A管理者可以賦予下屬自主決策和行動(dòng)的權(quán)力，管理者本人只起監(jiān)督 作用。 B管理者應(yīng)通過雙向溝通方式與下屬進(jìn)行充分交流，對下屬工作給予 更多的支持而不是直接指示。 C管理者應(yīng)改進(jìn)溝通以便更加有效地指導(dǎo)和推進(jìn)下屬的工作。 D管理者應(yīng)采取單向溝通方式進(jìn)一步加強(qiáng)對下屬工作的檢查、監(jiān)督， 使他們繼續(xù)發(fā)展。 31.關(guān)于管理中的例外原則，以下哪種理解最為合適? A上級將一般日常事務(wù)授權(quán)給下級去處理，自己只從事重大的、非程 序化問題的決策。 B上級只接受下級關(guān)于超出標(biāo)準(zhǔn)的例外情況的報(bào)告。 C上級將一般的日常事務(wù)全權(quán)交由下級獨(dú)立處理，自己只保留對例外 事項(xiàng)的決定和監(jiān)督權(quán)。 D上級在授予下級日常事務(wù)處理權(quán)的同時(shí)，保留對其執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督 權(quán)，然后集中精力處理例外事件。 32.在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發(fā)，交通受阻，被困的 幾十輛汽車的司機(jī)們很快自愿地組合起來，有的拿起手機(jī)通知交通部門 請求援助，有的去尋找清理工 具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指 揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開展工作。對于上述司 機(jī)們的行為和活 動(dòng)，你最傾向于以下哪一種評價(jià)? A他們只是一個(gè)臨時(shí)性的群體，與企業(yè)中的非正式組織沒有什么不 同。 B當(dāng)緊急事件產(chǎn)生時(shí)，人們會(huì)自動(dòng)地組合起來，并快速地進(jìn)行有效的 分工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果經(jīng)常營造出緊急事件，一定會(huì)提高組織的工作效 率。 C受困的司機(jī)中大部分都具有奉獻(xiàn)精神，否則就不可能有這樣的情況 發(fā)生，因此在招聘員工時(shí)應(yīng)把員工的奉獻(xiàn)精神放在首位。 D這些司機(jī)事實(shí)上已經(jīng)形成了一個(gè)組織，因?yàn)樗麄優(yōu)閷?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而 組合成了有機(jī)的整體。 33.某大學(xué)畢業(yè)的一名MBA學(xué)員小王，1995年到一家私營企業(yè)工作。當(dāng) 時(shí)，這家企業(yè)剛創(chuàng)建不久，小王被分配到H省擔(dān)任銷售主管。幾年來， 小王工作熱情很高，全身心地投 入，銷售業(yè)績連年快速增長，小王也 被連續(xù)提升。1998年小王再次被提升為大區(qū)主管，負(fù)責(zé) 指揮7個(gè)省的銷 售工作，工資收入也連續(xù)翻番達(dá)到年薪30萬元。但最近，小王卻準(zhǔn)備離 開公 司，另謀高就。同學(xué)們詢問原因時(shí)，小王總是解釋說：現(xiàn)在我所 在的這家公司可以說缺少 誰都可以發(fā)展，我已經(jīng)只是這部高速運(yùn)轉(zhuǎn)的 機(jī)器中的一個(gè)部件了。根據(jù)小王的說法，你能 對他所在公司的發(fā)展情 況作何判斷? A公司的發(fā)展?jié)摿Σ淮?，因?yàn)楣臼チ藙?chuàng)業(yè)初期的活力。 B公司已經(jīng)步入正軌，有了較健全的組織體系和制度規(guī)范。 C無法做出判斷。D公司會(huì)面臨人才危機(jī)。 34,企業(yè)中，常常見到員工之間會(huì)在貢獻(xiàn)和報(bào)酬上相互參照攀比。一般 來說，你認(rèn)為員工最有可能將哪一類人作為自己的攀比對象? A企業(yè)的高層管理人員。B員工們的頂頭上司。 C企業(yè)中其他部門的領(lǐng)導(dǎo)。D與自己處于相近層次的人。 35.有這樣一個(gè)小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào)有福共享，有難 同當(dāng) ，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。當(dāng)企業(yè)的收入高時(shí)， 他便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家；一旦 企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不 發(fā)獎(jiǎng)金。一段時(shí)間后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意有福 共享，而不愿有難 同當(dāng)。在有難時(shí)甚至還有員工離開公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企 業(yè)，自己從中拿提成。這位老板有些不解，你認(rèn)為這是為什么? A這位老板在搞平均主義。 B這位老板把激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化成了保健因素。 C員工們的橫向攀比。 D這位老板對員工激勵(lì)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃。 36.以下四種描述中，不正確的是： A技術(shù)技能不如概念技能重要。 B權(quán)力意味著人們對權(quán)力擁有者一定的依賴性。 C愿不愿意授權(quán)在一定程度上取決于授權(quán)方的心理狀況。 D不愿意授權(quán)以及不知道如何授權(quán)是阻礙許多小企業(yè)健康發(fā)展的重要 原因。 37. 一件預(yù)計(jì)可能會(huì)出錯(cuò)的事情，往往一定會(huì)出錯(cuò)。一件事情出 錯(cuò)，其他 事情也跟著出錯(cuò)。類似的話在揭示人們什么? A決策的制訂與實(shí)施一定要果斷且富有信心，否則就很難實(shí)現(xiàn)。 B制訂計(jì)劃應(yīng)樹立起權(quán)變的意識(shí)，問題出現(xiàn)時(shí)應(yīng)立即制定出相應(yīng)的應(yīng) 變計(jì)劃。 C應(yīng)變計(jì)劃的制定是計(jì)劃工作的一部分內(nèi)容，應(yīng)在計(jì)劃過程中及早予 以考慮，不能 等到出現(xiàn)問題時(shí)再倉促應(yīng)對。 D要注意認(rèn)真分析事物之間的關(guān)聯(lián)性，以期得到正確的結(jié)論。 38.南方某廠訂立有嚴(yán)格的上、下班制度并一直遵照執(zhí)行。一天深夜突 降大雪， 給交通帶來極大不便 ，次日早晨便有許多同志上班遲到了， 廠長決定對此日的遲到者免于 懲罰。對此，企業(yè)內(nèi)部職工議論紛紛。 在下列議論中，你認(rèn)為哪種說法最有道理? A廠長濫用職權(quán)。 B廠長執(zhí)行管理制度應(yīng)征詢大部分職工的意見。 C治廠制度又不是廠長一人訂的，廠長無權(quán)隨便變動(dòng)。 D規(guī)章制度應(yīng)有一定的靈活性，特殊情況可以特殊處理。 39.某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人，其 中廠長1人 ，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。每 一崗位均不設(shè)副職。這時(shí)，廠長 的管理幅度為： A4。B7。C22。D23。 40.某公司屬下分公司的會(huì)計(jì)科長一方面要向分公司經(jīng)理報(bào)告工作，另 一方面又 要遵守由總公司財(cái)務(wù)經(jīng)理制定和設(shè)計(jì)的會(huì)計(jì)規(guī)章、會(huì)計(jì)報(bào) 表。試問，會(huì)計(jì)科長的直接主管應(yīng) 該是： A總公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。B總公司總經(jīng)理。 C分公司經(jīng)理。D總公司財(cái)務(wù)經(jīng)理和分公司經(jīng)理。 三、分析題(共15分) 案例：裁員問題的沖突 劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年 底又要還清一大筆銀 行貸款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉 明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備 忘錄要求各部門各工 廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng) 理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。 該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢 問：“這份備忘錄不適用于 我們廠吧? ”總經(jīng)理回答，“你們也包括 在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處 理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)?我這次要采取強(qiáng) 制性行動(dòng)，以確?？s減開支計(jì)劃的成功?！蓖醭q解道：“可是我們廠 完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨 量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力， 只有這樣才能進(jìn)一步為 公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損 就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平?！?劉明則說：“我知道你過去的成績不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠 長或經(jīng)理都會(huì)對我講同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為 公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦 !況且，雖然閥門廠效益 較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公