公司績效管理設計思路()-中房商學院

公司績效管理設計思路 人力資源中心2011年12月 本報告共有4部分，您現(xiàn)在閱讀的是： 績效管理概述 績效考核體系 績效管理實施 績效結果運用一、什么是績效？ 績效就是 利潤最大化 ， 績效就是我們想要的東西，也可以說是好的結果。對于公司來講，當某些因素相對于其他因素而言，對利潤有明顯、直接的影響時，這些因素與績效的意義等同起來了。 績效的幾個層次： 第一層：績效首先表現(xiàn)為公司利潤，如總利潤、稅后 利潤、凈利潤、投資回報率等。 知識、能力、態(tài)度 第二層：績效也表現(xiàn)為促使利潤產(chǎn)生的一些因素， 我們稱之為利潤因子，如銷售額、節(jié)約 成本、準時生產(chǎn)、新產(chǎn)品開發(fā)等。 方法、任務、 管理機制 第三層：績效同時也表現(xiàn)為有促成利潤產(chǎn)生或利潤因子表 現(xiàn)為良好的方法、工作任務、管理機制等，如生 利潤因子 產(chǎn)工藝、生產(chǎn)設備等。 利 第四層：績效同時還表現(xiàn)為員工的能力素質(zhì)，如知識、 潤 能力、態(tài)度等。 凡是有利于公司利潤產(chǎn)生，包括現(xiàn)在利潤和將來利潤產(chǎn)生的 因素，我們都稱之為公司的績效。公司目前只從前三層中提取 考核指標。 二、什么是績效管理？ 績效管理是指公司管理者通過建立合理的績效衡量系統(tǒng)，將公司愿景和戰(zhàn)略分解為易理解、可操作的具體指標，合理進行資源配置和工作指導，實施績效考核，以確保公司各部門和個人的工作活動及業(yè)績能夠與公司的戰(zhàn)略目標保持一致的一系列管理活動的總稱。 三、XX基于戰(zhàn)略的KPI設計工具-平衡計分卡簡介 平衡計分卡（Balanced Score Card）是績效管理中的一種重要的方法和工具，它打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效 1 的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，企業(yè)應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、內(nèi)部流程、顧客、財務。這四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和評價指標，從而實現(xiàn)對企績效指標效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務指標。 平衡計分卡適用于對部門的團隊績效考核。 財務角度 以什么樣的形象展現(xiàn)給 投資者？ 顧客角度 內(nèi)部流程角度 愿景與戰(zhàn)略 如何使得外部客戶滿如何使得流程運行更 意？ 有效率、質(zhì)量更高？ 學習與成長角度 如何使得組織成長、員 工能力提升？ 四、KPI相關概念 KPA（Key Process Area )意為關鍵過程領域，這些關鍵過程域指出了企業(yè)需要集中力量改進和解決問題的過程?？衫斫鉃椤澳男┻^程的或環(huán)節(jié)做好了，或者是哪些過程和環(huán)節(jié)必須做好目標才能實現(xiàn)” ，偏重從過程出發(fā)。 從人力資源管理角度KPA又可意為（Key Performance Action）關鍵績效行動，簡單叫做關鍵行為指標，當一件任務暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解動作進行要求，形成目標達到考量的結果。 KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業(yè)關鍵成功要素的聚集地。可理解為“哪些事做好了，或者是要做到什么才能實現(xiàn)某個目標”，偏重于從結果出發(fā)。 KPI（Key Performance Indicators）意為關鍵績效指標,是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。 KRA和KPI都是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具, 每個KRA可涵蓋幾個KPI。從績效量化管理發(fā)展的階段來看，KPA是指標量化執(zhí)行階段，KPI是指標量化考核階段，KRA是指標必要達成的結構性目標管理階段，BSC是指標的戰(zhàn)略管理階段，這四者是績效量化管理不斷升級的關鍵詞。 五、XX公司戰(zhàn)略可視化工具繪制戰(zhàn)略地圖簡介 戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎上發(fā)展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。 2 理解平衡計分卡時，四個維度有四個典型問題，這四個問題實際上也是構成戰(zhàn)略地圖的標準指引。 企業(yè)的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造出投資者所期望的價值？ 財務指標 投資者所期望的最大回報是什么？ 戰(zhàn) 發(fā) 略 我們的客戶是否認同并嘉許我們創(chuàng)造的價值？ 展 市場客戶 顧客的價值主張是什么？ 地 戰(zhàn) 圖 略 我們的流程在效率、質(zhì)量、成本方面是否具有足夠的競爭力？ 內(nèi)部運營 如何改善內(nèi)部運作以增加我們的持續(xù)競爭能力？ 我們的員工是否具備足夠的能力？ 學習發(fā)展 如何形成支持戰(zhàn)略的核心能力？ 戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學習與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務）。 本報告共有4部分，您現(xiàn)在閱讀的是： 績效管理概述 績效考核體系 績效管理實施 績效結果運用一、XX績效管理體系設計概述 “1” 一個根本，一個導向 XX的績效管理體是以公司戰(zhàn)略為根本、以工作結果為導向的管理激勵體系。 “2” 兩種考核方式與周期 績效考核分為季度考核與年度考核； 季度考核依賴公司、部門與員工的業(yè)績KPI和工作計劃； 年度考核以業(yè)績KPI進行考核。 “3” 三個考核層次 績效考核分為公司考核、部門考核和崗位員工考核三個層次。 公司考核根據(jù)公司戰(zhàn)略目標與考核周期內(nèi)的計劃任務確定 部門關鍵績效指標主要通過平衡計分卡、工作計劃、專項檢查等確定。 崗位關鍵指標通過工作計劃、崗位職責、專項檢查及相關制度與流程確定。“N” 多個績效結果運用結合 3 對部門考核結果進行等級評價，并增強部門考核結果使用力度，將部門考核結果直接與部門負責人和部門員工的考核等級分布掛鉤。 可將員工績效考核結果與員工薪酬、職位變動、培訓、員工發(fā)展等管理體系緊密鏈接，發(fā)揮其應有的約束與激勵作用。 二、XX績效考核體系構成 層次考核 考核 考核工具 考核內(nèi)容 考核者 考核結果運用 類別 層級 周期 公司年度經(jīng)營 公司經(jīng)營目標 總裁辦+總經(jīng)辦+HR 一年 公司年度KPI指標 狀況評估 一級 公司 考核 層級 公司上半年經(jīng) 總裁辦+總經(jīng)辦+HR 半年 公司半年度KPI指標 公司經(jīng)營目標 營狀況評估 部門考核等級KPI、部門工作計二級 部門部門KPI/專項檢查結 總裁辦+總經(jīng)辦+HR 季度 評價 劃、專項檢查 考核 層級 果輸出表 部門負責人季度考核 季度 部門KPI+工作計劃 總裁辦+總經(jīng)辦+HR 崗位考核工資 表 三級崗位 考核 層級 季度 崗位季度考核表 崗位KPI+工作計劃 部門負責人 崗位考核工資 三、XX2012年戰(zhàn)略地圖 使命：為用戶提供高品質(zhì)生活 愿景：讓設計融入生活,作為最成功的高品質(zhì)家具和家居用品的提供者立足全球市場 戰(zhàn)略：以國際化,差異化,低成本實現(xiàn)用戶的滿意 4 財務 利潤增長 銷售額增長 營運成本下降 顧客 行業(yè)的擴展 品牌宣傳 客戶滿意度提升 全球營銷網(wǎng)絡建 設 內(nèi)部 準時生產(chǎn)交付 制造成本控制 新產(chǎn)品研發(fā) 運作 財務部門資金支持 工藝部門支持 采購成本控制 設備維修費用控制 管理費用控 采購部門材料支持 設備部門支持 制 生產(chǎn)失敗成本控制 庫存控制 工藝失敗成本控制 生產(chǎn)部門準時交付 學習 人才隊伍建設 員工滿意度提升 成長 員工培訓管理 員工離職管理 員工招聘管理 企業(yè)文化建設 XX戰(zhàn)略主要解釋 序號 戰(zhàn)略主題 戰(zhàn)略主題解釋 01 利潤增長 1、凈利潤率保持在%以上；2、凈利潤比2011年增長%以上。 銷售額增 02 1、國內(nèi)銷售額 億，比2011年增長 % ；2、國外銷售 萬美元，比2011年增長 %。 長 營運成本 03 1、制造成本控制；2、管理費用控制。 下降 客戶滿意1、國內(nèi)客訴110次每月，國外客訴20次每月；2、欠貨率20%；3、補件及 04 度提升 時完成率95%；4、客戶滿意度85分 全球營銷 05 1、 鞏固現(xiàn)有國內(nèi)市場，新開發(fā) 個地區(qū)市場；2、國際OEM業(yè)務新開發(fā) 個客戶。 網(wǎng)絡建設 06 品牌宣傳 1、成功參加國內(nèi)展覽 次；2、新店店面裝修合格率100% 行業(yè)的擴 07 1、國內(nèi)市場： 新增專賣店 個；2、國際市場：建立專賣店 個。 張 準時生產(chǎn)1、財務資金支持；2、采購材料及時到位；3、生產(chǎn)準時交付；4、工藝部支持； 08 交付 5、設備支持 新產(chǎn)品開 09 1、新設計開發(fā)沙發(fā)產(chǎn)品 套 ；2、新設計開發(fā)板式產(chǎn)品 套。 發(fā) 制造成本1、采購成本控制；2、生產(chǎn)失敗成本控制；3、工藝失敗成本控制；4、設備維修 10 控制 費用控制；5、材料庫存成本控制 財務部門 11 1、采購材料資金及時提供率 %；2、設備急需維修配件審批及時率100% 資金支持 采購部門 12 1、采購材料及時到位率95%；2、材料一次檢驗合格率98% 材料支持 5 生產(chǎn)部門 13 1、生產(chǎn)部門準時交付率80% 準時交付 工藝部門 14 1、工藝資料準時發(fā)放率95%；2、工藝資料準確率97%。 支持 設備部門 15 1、桃源廠設備停機時間50小時每月；2、古勞廠設備停機時間50小時每月 支持 采購成本 16 1、材料采購成本下降 %以上； 2、現(xiàn)金采購控制在5% 控制 生產(chǎn)失敗 17 1、生產(chǎn)失敗成本0.1% 成本控制 工藝失敗 18 1、工藝失敗成本0.03% 成本 設備維修 19 1、設備維修費用0.95% 費用控制 20 庫存控制 1、材料周轉(zhuǎn)率1.6次每月；2、成品庫存周轉(zhuǎn)率 次每月 管理費用 21 1、人均管理費用 元 控制 人才隊伍 22 1、員工招聘管理；2、員工培訓管理 建設 員工招聘 23 1、生產(chǎn)員工招聘需求達成率 %；2、非生產(chǎn)員工招聘達成率 % 管理 員工培訓 24 1、新員工入職培訓受訓率 %；2、培訓計劃達成率% 管理 員工滿意 25 1、公司文化建設；2、員工離職管理 度提升 公司文化 26 1、公司報紙每月及時出版1版次；2、公司文化活動舉辦 1次每月 建設 員工離職 27 1、生產(chǎn)員工離職率 %；2、非生產(chǎn)員工離職率 % 管理 四、XX各層考核指標組成 1、公司層級的績效指標源于公司戰(zhàn)略和公司經(jīng)營目標，一般選3-5個KPI指標形成公司績效考核表。 2、部門層級的績效指標以來源于戰(zhàn)略的績效指標為主，以來源于職責的指標為輔，共同組成部門的績效指標，一般選3-5個量化指標形成部門季度績效考核表。 3、崗位的績效指標以來源于職責的指標為主，結合由分解下來戰(zhàn)略績效指標，共同組成員工的績效指標，一般選3-5個量化指標形成崗位季度績效考核表。 XX2012年KPI考核指標體系構成 公司級KPI 部門級KPI 崗位級KPI 1）國內(nèi)銷售目標達成率 相應各崗位的銷售目標達成率 2）國內(nèi)銷售增長率 相應各崗位的銷售增長率 1、 銷售增長率 3）國外銷售目標達成率 相應各崗位的銷售目標達成率 4）國外銷售增長率 相應各崗位的銷售增長率 1）材料采購成本下降率 相應各崗位的材料采購成本下降率 2）材料周轉(zhuǎn)率 相應各工廠的材料周轉(zhuǎn)率 2、營運成本下降 相應各崗位的現(xiàn)金采購率 3）現(xiàn)金采購率 相應各工廠的生產(chǎn)失敗成本率 4）生產(chǎn)失敗成本率 相應各工廠的工藝失敗成本率 5）工藝失敗成本率 6 6）設備維修費用 相應各工廠的設備維修費用 7）成品庫存周轉(zhuǎn)率 國內(nèi)/國外成品庫存周轉(zhuǎn)率 8）人均管理費用 1）采購材料資金及時提供率 2）工藝資料準時發(fā)放率 相應各工廠工藝資料準時發(fā)放率 3）工藝資料準確率 相應各工廠工藝資料準確率 3、準時生產(chǎn)交付率 4）生產(chǎn)部門準時交付率 相應各工廠生產(chǎn)部門準時交付率 5）設備急需配件及時審批率 6）設備停機時間 相應各工廠設備停機時間 4、新產(chǎn)品開發(fā)達成 1）新設計開發(fā)產(chǎn)品套數(shù) 1）客訴次數(shù) 相應各工廠客訴次數(shù) 2）欠貨率 欠貨率 3）補件及時完成率 補件及時完成率 （客戶滿意度提升） 4）客戶服務滿意度 客戶服務滿意度 5）售后服務滿意度 售后服務滿意度 1）國內(nèi)新開發(fā)地區(qū)市場個數(shù) 國內(nèi)新開發(fā)地區(qū)市場個數(shù) （全球營銷網(wǎng)絡建設） 2）國外新開發(fā)地區(qū)市場個數(shù) 國外新開發(fā)地區(qū)市場個數(shù) 1）國內(nèi)新開店個數(shù) 國內(nèi)新開店個數(shù) 2）國外新開店個數(shù) 國外新開店個數(shù) （行業(yè)的擴張） 3）國際OEM業(yè)務新開發(fā)客戶個數(shù) 國際OEM業(yè)務新開發(fā)客戶個數(shù) 1）員工招聘需求達成率 生產(chǎn)/非生產(chǎn)員工招聘達成率 （人才隊伍建設） 2）培訓計劃達成率 入職受訓率、培訓計劃達成率 1）員工離職率 生產(chǎn)/非生產(chǎn)員工離職率 （員工滿意度提升） 2）公司文化活動舉辦次數(shù) 文化活動舉辦次數(shù)、報紙出版次數(shù) 五、XX績效管理過程中相關人員權責： 1、總裁辦、總經(jīng)辦 （1）、總裁、總經(jīng)理負責提出績效考核總體要求。 （2）、總裁、總經(jīng)理負責對考核體系及制度的最終審批。 （3）、總裁、總經(jīng)理負責對所轄部門負責人的考核評估與面談。 （4）、總裁秘書、總經(jīng)理秘書負責配合人力資源中心收集各部門考核數(shù)據(jù)，并填寫各部門負責人考核表中各指標達成情況，以便方便總裁和總經(jīng)理根據(jù)相關數(shù)據(jù)準確、快速考核相關部門負責人。 2、人力資源中心 （1）、對考核各項工作進行培訓與指導。 （2）、對考核過程進行監(jiān)督與檢查。 （3）、匯總統(tǒng)計考核評分結果。 （4）、協(xié)調(diào)、處理各級人員關于考核申訴的具體工作。 （5）、對各部門考核指標達成進行評價，確定部門考核成績等級。 （6）、對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰。 （7）、為員工建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務升降、崗位調(diào)動培訓、獎勵懲戒等的依據(jù)。 3、各部門負責人 （1）、負責收集、匯總并按時提供相關考核數(shù)據(jù)。 （2）、負責本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理。 7 （3）、負責幫助本部門員工制定工作計劃和考核指標。 （4）、負責所屬員工的考核評分及考核等級的綜合評定。 （5）、負責所屬員工的考核結果反饋，并幫助員工制定改進計劃。 （6）、負責制定本部門績效改進計劃。 （7）、配合人力資源中心處理績效管理過程中出現(xiàn)的各種問題。 本報告共有4部分，您現(xiàn)在閱讀的是： 績效管理概述 績效考核體系 績效管理實施 績效結果運用 XX的績效管理實施包括制定績效目標、確定績效標準、實施績效考核、實施績效面談、制定績效改進計劃、實施績效改進指導等6個階段。 一、制定績效目標 制定績效目標是指績效考核指標確定以后，各績效指標要到達什么樣的目標值。XX制定績效目標時主要采用三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設求證法，當然在使用這三種方法的同時，還需考慮其他幾個因素。 1、內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法 內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來判斷今年或者是這一次的標準應該是多少，即根據(jù)以前的數(shù)據(jù)來判斷現(xiàn)在應該具有的數(shù)據(jù)。 這種方法常用于強調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項目，如：產(chǎn)品準時交付率、工藝資料準確率等。 2、外部競爭數(shù)據(jù)法 外部競爭數(shù)據(jù)法常用于強調(diào)因市場競爭的需要而本公司相對薄弱的項目，如：生產(chǎn)周期。對于受外部競爭影響較大且公司又相對薄弱的項目指標而言，歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，但實際上由于競爭的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時甚至起到反作用。比如：營運成本節(jié)約率去年是2%，但是由于競爭的需要，今年可能要上升為10%。 3、假設求證法 假設求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或者以前沒有做過考核，很難立刻得出這個數(shù)據(jù)來，這時就可以采用這種方法。如：每月設備停機影響產(chǎn)值等以前沒有考核和統(tǒng)計過數(shù)據(jù)的指標。 二、確定績效標準 績效考核標準主要說明按什么尺度進行評價，XX制定評分標準主要采用3種方法。 1、經(jīng)驗增減法 經(jīng)驗增減法是比較容易使用的一種方法。按照考核目標規(guī)定，如果達成目標則得滿分；如果完成的結果低于目標要求，則按每降低多少扣得分多少來計分，反之也成立。如采購材料準時到位率，達成目標值95%得滿分，每降低1%扣2分，每提升1%加1分。 8 2、間歇增減法 間歇增減法的特點是在一個績效范圍內(nèi)得分相同。比如銷售目標達成率， 90%-95%得分滿分；達成率95%-100%加10分。 3、扣分制 這是比較簡單又比較常用的方法，它通常有兩種情況： （1）、允許在規(guī)定的目標內(nèi)不扣分，超出則扣分，比如每月物流錯發(fā)貨物次數(shù)，在4次以內(nèi)就不扣，每超出一次扣3分； （2）、不允許發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分，比如批量產(chǎn)品質(zhì)量事故。 三、實施績效考核 1、績效考核數(shù)據(jù)提供 為了更好解決績效考核數(shù)據(jù)提供方面的問題，公司現(xiàn)作如下規(guī)范： （1）、績效考核的數(shù)據(jù)的提供，原則上不能由本部門提供，如果沒有辦法由本部門提供，該數(shù)據(jù)必須要有相關部門的確認核實和領導的簽核。 （2）、檢查收集的績效考核數(shù)據(jù)，各部門的統(tǒng)計的口徑、標準、方法以及數(shù)據(jù)來源等須保持一致。 （3）、所有提供的考核數(shù)據(jù)都必須經(jīng)提供部門負責人審核，部門負責人對考核數(shù)據(jù)的準確性和及時性負責。對于延誤提供的和數(shù)據(jù)有誤的部門，分別按5分/天和10分/處扣除其部門負責人的個人考核得分，個別沒有考核的部門負責人，扣除其部門考核得分。各部門需提供數(shù)據(jù)詳見XX績效考核數(shù)據(jù)來源一覽表。2、績效考核具體評估工作 1、所有績效考核數(shù)據(jù)提供到人力資源中心以后，人力資源中心根據(jù)需要發(fā)放至各部門負責人處，同時對各部門的績效指標達成進行評價，根據(jù)考核得分確定各部門等級然后發(fā)至各對應部門。 2、各部門負責人根據(jù)人力資源部下發(fā)的考核數(shù)據(jù)對下屬進行考核評價工作，確定其考核成績，并按成績進行排名。 3、各部門負責人根據(jù)部門考核的等級結合部門內(nèi)部人員排名確定部門內(nèi)部人員考核等級分布。 4、人力資源中心對各部門內(nèi)部人員考核最終成績分布進行核查，及時糾正不符合要求的部門。 考核工作流程圖 責任人 完成時間 每季度的第一個月 收集、統(tǒng)計考核數(shù)據(jù) 相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計人員 的1-6日 審核提交考核數(shù)據(jù) 每季度的第一個月 相應部門負責人 的8日前 每季度的第一個月 部門季度績效評估 人力資源中心 的9-11日 每季度的第一個月 崗位季度績效評估 相應部門負責人 的9-13日 9 各部門提交考核成績 人力資源中心 每季度的第一個月 相應部門負責人 的14日前 每季度的第一個月 人力資源中心 的15日前 每季度的第一個月 各工資核算人員 的16日前 3、績效考核申訴 公平、公正、公開是績效管理的最高原則。為此，公司績效考核過程本著透明原則，考評結果與本人直接見面，必須讓被考核人簽字確認，要堅決杜絕“黑箱操作”，特開通申訴渠道進行防范。 當公司員工對考核結果存在異議時，應及時向公司人力資中心提出書面申訴，申請重新考核。其具體流程如下： 績效申訴流程 說明 1、數(shù)據(jù)統(tǒng)計有誤； 被考核人對考核 2、存在不可抗力情況發(fā)生； 結果存在異議 3、存在徇私舞弊。 1、在24小時內(nèi)向人力資源中心提出書面申訴，過 期不予受理； 提交績效考核 2、績效考核申訴表填寫規(guī)范，詳細說明申訴 申訴表 情況。 1、人力資源部在48小時內(nèi)對所有申訴事項進行調(diào) 人力資源中心調(diào) 查； 查情況 2、相關部門應予以積極配合。 1、對于不受理的申訴，由人力資源中心向申訴人 否 解釋原 解釋說明原因； 是否 受理 因 2、對于情況屬實的，人力資源中心予以受理，并 著手調(diào)整和協(xié)調(diào)。 是 否 能否 報總裁辦公室或 協(xié)調(diào) 總經(jīng)理辦公室 10 能 裁定最終結 各方協(xié)調(diào)解 1、不能協(xié)調(diào)的，人力資源中心上報總裁/總經(jīng)理辦 公室尋求幫助協(xié)調(diào)； 2、能協(xié)調(diào)的，人力資源中心著手協(xié)調(diào)，相關部門 和人員應予以積極配合。 1、對于接受調(diào)整和協(xié)調(diào)的，各方共同調(diào)整和協(xié)調(diào) 最終結果； 2、對不接受協(xié)調(diào)的，總裁/總經(jīng)理辦公室的裁決結 果為最終結果。 四、開展績效面談 績效面談是指考核人與被考核人之間共同針對績效考評結果所作的面對面的溝通與交流。有效的績效改善面談具體包括六個步驟： 第一步：以坦誠、友善的態(tài)度提出問題。在一個相對友好的氛圍內(nèi)清楚明確地提出問題，不要繞太多的彎子。同時在提出問題時，要本著對事不對人以解決問題為目的的態(tài)度。 第二步：請被考核人協(xié)助提供解決辦法。在面談時要以誠懇的態(tài)度請被考核人協(xié)助提供解決問題的辦法，而不是被迫幫助被考核人尋找解決問題的對策。 第三步：討論問題產(chǎn)生的原因。雙方應認真地共同尋找問題產(chǎn)生的各種原因。 第四步：找出合適的解決辦法，并記錄。在找到問題的原因之后，就需要尋找解決問題的對策，對于有非本崗位或本部門所控的因素，應提出相關改進建議，部門負責人幫助協(xié)調(diào)。 第五步：雙方?jīng)Q定采取的具體行動。在尋找到合適的解決辦法之后，就需要安排具體的行動計劃。 第六步：確定再次討論的日期。在面談之后，雙方應該商定再次討論的日期，以便保證改進計劃 的實施和及時修正。 公司一直以來很多部門負責人甚至包括下屬不愿意進行績效面談，導致績效面談流于形式，為改變現(xiàn)狀，現(xiàn)強制推行績效面談，將績效面談納入到各崗位的考核內(nèi)容，作為特別扣分項，對沒有按要求開展績效面談者進行扣除5/人分處理。 五、制定績效改進計劃 績效改進與提升是績效管理的目的所在，當被考核者的工作績效未達到最低要求，或者工作績效明顯下降時，績效改進計劃就格外重要。 每個被考核崗位對于未達成指標都須根據(jù)績效面談的達成的共識制定具體詳細的改進計劃，現(xiàn)將績效改進計劃納入到崗位考核內(nèi)容，作為特別扣分項，對沒有按要求編制績效改進計劃者進行扣除10分/項處理。 六、將績效改進執(zhí)行和指導落地 制定了績效改進計劃后，最重要的是將計