領導風格和組織氛圍分解.ppt

領導風格和組織氛圍,組織戰(zhàn)略目標提出轉化為組織績效結果的過程中，需要著重在七大方面兩大驅(qū)動因素進行組織能力構建。,七杠桿模型（The7-LeverModel）為組織能力的診斷提供了系統(tǒng)框架。該模型總結了七個關鍵領域，系統(tǒng)詮釋了決定企業(yè)的戰(zhàn)略目標能否最終成功實現(xiàn)的影響因素,研究表明，組織領導力的高效發(fā)揮，需要創(chuàng)造積極的組織氣氛；組織氣氛30%將會影響組織績效,組織績效,Hay(合益）領導力四環(huán)模型,領導風格將會70%影響組織氣氛,領導力四環(huán)模型,領導風格70%影響組織氣氛,素質(zhì)的基本概念,素質(zhì)（Competency，國內(nèi)也翻譯為勝任力）是美國心理學家麥克利蘭首先提出的概念，指將工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人深層次特征，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀績效的各種個性特征的集合麥克利蘭將人素質(zhì)模型形象地描繪成一座冰山，如左圖所示。冰山水下的部分是我們所指的潛在特征，從上到下的深度不同表示被挖掘與感知的難易程度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改變。冰山水上的部分是表象部分，即人的知識與技能，容易被感知和改變素質(zhì)模型從上到下分為6個基本層面：“冰山”表層：知識：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力“冰山”底層：價值觀：指一個人基于價值取向的行為方式與風格自我形象：指一個人的態(tài)度和自我印象特質(zhì)（個性/人格）：指個性身體特征對環(huán)境和各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)反應動機：指一個人對某種事物持續(xù)渴望進而付諸行動的內(nèi)在驅(qū)動力,領導風格,領導風格的定義領導風格簡單說來是管理者在管理工作中完成計劃、組織、激勵以及控制等任務時的行為特點。這些行為包括：傾聽設定目標和要求制定行動計劃（長期和短期）下達指令提供反饋獎勵和懲戒培養(yǎng)員工與員工建立個人關系,領導風格,領導風格受下列因素影響：管理者的個人特征（如個性、動機及價值觀）管理者所見到的上級和其他管理者所采用的領導風格組織的價值取向和所提倡的正確的管理方法具體的管理情景以及與管理者直接打交道的人,領導風格,六種領導風格管理者所面臨的情況是各種各樣的。研究表明，管理者在處理具體問題時，他們的行為特點可以概括成六種行為模式或領導風格：指令型愿景型親和型民主型領跑型輔導型,領導風格,指令型主要目標：立即、無條件的服從,領導風格,使用這種風格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：通過單向的指令方式，發(fā)出大量的指示；不聽取或者不允許員工闡述自己的看法要求員工立即服從或遵守管理者發(fā)出的指示通過嚴密的監(jiān)控實施控制依賴于負面的或校正型的反饋指出員工的錯誤。采用當眾難堪的策略（如嘲笑、喊名字）施加壓力，以使員工服從通過指出不服從指示者的不良后果而不是通過對服從者的獎勵來激勵員工,領導風格,下列情況下，指令型最有效：當運用于相對簡單的任務時在緊急情況下，當員工需要清楚的指令，并且管理者擁有的信息比員工充足時當不服從指示將導致嚴重后果時（如執(zhí)行安全規(guī)章時）對于表現(xiàn)不佳的員工，當其它方法都已無效，而改進或終止合約是僅有的兩個選擇時,領導風格,下列情況下，指令型最無效任務越復雜，這種風格越無效，甚至可能引起反抗，持續(xù)時間越長，將不利于員工發(fā)展，從而導致反抗、消極抵制或者辭職當與以下類型的員工發(fā)生廣泛的互動時。（包括：能自我激勵、善于指導控制自己工作的員工；精明、知識豐富、希望能創(chuàng)造和革新的員工；或?qū)＜?。?領導風格,總結：在有效應用時，指令型能夠使員工迅速、部分情愿地按照管理者的要求作出反應。但在員工反對的情況下，盡管指令型能有效的處理問題，也不宜過多使用。如果長期對該風格使用不當，將導致抵觸、反抗、辭職，嚴重的話，會對組織的主要目標造成戰(zhàn)略性和毀壞性的損失。,領導風格,愿景型主要目標：為員工指出長遠的目標和方向,領導風格,使用這種風格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：為組織制訂明確的長遠目標和方向并向員工做透徹的闡述在不傷害自己的權威的情況下，征求員工對于組織長遠目標以及最佳實施方案的見解把宣傳推動組織目標/方向看作管理者的核心任務從員工與組織的長遠利益的關系出發(fā)，通過解釋組織目標背后的理由，取得員工的支持根據(jù)組織發(fā)展的戰(zhàn)略方向，制定衡量工作績效的標準并進行相應的監(jiān)控平衡使用積極和消極的反饋發(fā)生來激勵員工,領導風格,下列情況下，愿景型最有效：當需要新目標或清晰的指令和標準時（如：發(fā)生變革時）當管理者被認為是專家或權威時當新員工需要依靠管理者主動給予指導時,領導風格,下列情況下，愿景型最無效：當管理者被認為不可信時；或者如果大量使用行家及經(jīng)驗豐富的員工，而且他們的知識并不比管理者少時當試圖提倡自我管理式團隊并參加決策時,領導風格,總結如果使用得當，愿景型能夠激勵員工，尤其是新員工，將其精力集中到所在部門的長遠目標，以及實現(xiàn)這些目標而進行的日常工作上。使用不當時，這種風格將不能充分發(fā)揮知識豐富的員工的聰明才智。,領導風格,親和型主要目標：建立管理者與員工以及員工與員工之間的和諧關系,領導風格,使用這種風格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：特別重視推動同事之間的友好往來重視滿足員工的情感需求，少強調(diào)工作指令、目標以及標準等關心員工，強調(diào)能使人開心的事情（如：工作保障、額外福利、家庭與工作平衡等）利用各種機會給予員工積極的反饋，避免與績效相關的對抗對員工進行獎勵時，個人特性與工作表現(xiàn)一樣重要,領導風格,下列情況下，親和型最有效：當使用親和風格作為使用權威、民主及輔導等領導風格的補充時（尤其是當一個管理者的影響力動機強于親和力動機時）當工作內(nèi)容屬于例行公事，員工表現(xiàn)合乎要求時當親自向員工提供幫助時，（如：進行談心）當需要使多樣化的、有沖突的團隊協(xié)同工作時,領導風格,下列情況下，親和型最無效：當員工的工作績效不佳，需要提供校正性反饋以督促改進時在危機或復雜的情況下，需要清楚的指導和控制時在與以工作為導向，而不關心與管理者建立友誼的員工相處時,領導風格,總結當使用得當時，在高度程式化或壓力比較大的工作環(huán)境中，親和型領導風格會通過對員工的支持有效地激發(fā)員工。通過明確地關注工作情景中人性方面，親和型領導風格往往能成功的實現(xiàn)工作目標。如果使用不當，親和型將導致低標準、裙帶關系、缺乏透明度，并會造成員工的受挫感。,領導風格,民主型主要目標：建立員工對組織的承諾，激發(fā)產(chǎn)生新的想法和觀點,領導風格,使用這種風格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：相信員工有能力為自己和組織制訂正確的方向邀請員工參與對其工作有影響的決策過程通過協(xié)商和共識做出決策經(jīng)常召開會議傾聽員工心聲對員工成績予以獎勵，避免采取負面反饋或懲罰,領導風格,下列情況下，民主型最有效：當員工能勝任工作時，即當他們的信息與知識量至少與管理者一樣豐富時當員工必須協(xié)調(diào)相互之間工作時當管理者不能確定最佳方案或指令，而能勝任工作的員工也許有更清晰的想法時在使用愿景型風格建立目標并取得大家支持后，如果員工能夠勝任并且擁有關鍵信息時，轉用民主風格將得到許多實現(xiàn)目標的具體方法,領導風格,下列情況下，民主型最無效：在緊急關頭，沒有時間召開會議時員工不能勝任工作、缺乏關鍵信息或者需要嚴密管理時,領導風格,總結使用得當時，通過授權員工使其對自己的工作過程和目標進行決策，民主型更能夠激發(fā)員工積極性。它旨在通過創(chuàng)造團隊協(xié)作和團隊忠誠來實現(xiàn)目標。若使用不當，由于缺乏重點與指導，民主型會產(chǎn)生疑惑、拖延和沖突。,領導風格,5、領跑型主要目標：要員工高標準地完成任務,領導風格,使用這種風格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：以身作則，身先士卒高標準，期望他人理解要求遵循的工作方法或采用的策略的道理如果不能完全肯定員工具有高標準完成工作的能力，不敢讓其承擔任務如果員工表現(xiàn)達不到要求，就把任務拿過來自己做不同情不良的工作表現(xiàn)當員工遇到困難和尋求幫助時，親自動手解決問題或給予非常詳細的指示，從而不利于員工的發(fā)展只就目前的工作與他人協(xié)調(diào),領導風格,下列情況下，領跑型最有效：當員工的激勵水平很高、勝任并了解工作，從而不需要上級的指導和協(xié)調(diào)時管理從事獨立性工作的人員（如研發(fā)人員、咨詢顧問）和自身擔負獨立性任務的人（如科學家或律師）為培養(yǎng)與管理者類似的員工時,領導風格,下列情況下，領跑型最無效：當管理者不能夠靠自己一人完成工作時當員工需要指導、培養(yǎng)以及協(xié)調(diào)時,領導風格,總結使用得當時，領跑型對于那些主動性強，并理解目標的員工能產(chǎn)生積極作用。為了有效的使用領跑型，必要時管理者需要證明自己同樣能勝任員工的工作。如果當組織發(fā)生變化，需要明確的指出新的發(fā)展方向和每個人的職責，領跑型就不適用。另外，當管理者過多地承擔應由下屬做的工作時，會給自己造成很大的壓力。,領導風格,輔導型主要目標：促進員工的長遠發(fā)展,領導風格,使用這種風格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：從員工的理想出發(fā)，幫助員工清楚地認識他們的優(yōu)點和不足鼓勵員工建立長期的職業(yè)發(fā)展目標對于管理者和員工在員工發(fā)展過程中的角色和責任與員工達成共識在說明道理的基礎上，及時地對員工進行持續(xù)的指導，并提供有利于員工發(fā)展的反饋為了促進員工長遠的發(fā)展，可能放低眼前工作的標準,領導風格,下列情況下，輔導型最有效：在員工認識到自己當前的績效與其理想水平之間存在的差異時激勵員工主動自覺、具有創(chuàng)造性并尋求個人職業(yè)發(fā)展時下列情況下，輔導型最無效：管理者缺乏專業(yè)知識員工需要大量具體的指導和反饋危急情況下,領導風格,總結使用得當時，輔導型通過將日常的工作與個人長期目標有機結合，來激勵員工。它能幫助員工形成有效的思考方式，樹立自信心，增強獨立完成任務的能力。若使用不當，輔導型會是員工無所適從，并導致低工作標準和拖延問題解決進程。,領導風格,總結每一種風格的主要目標指令型：絕對服從指示主要目標：立即服從愿景型：堅決但公正主要目標：建立方向感（遠景）并設法讓他人接受親和型：人和為先主要目標：避免沖突,領導風格,民主型：參與性管理主要目標：通過參與建立員工對組織的承諾領跑型：期望自我指導主要目標：更高標準地完成任務輔導型：長期發(fā)展主要目標：從長遠利益出發(fā)，發(fā)展員工特有的優(yōu)勢,領導風格沒有對錯之分。每種風格的有效性取決于多種因素，如任務、人員以及管理的具體情況。只要滿足了具體管理情景的要求，每一種領導風格都可以是有效的。,領導風格,領導風格,出色的管理者在采取行動之前總是先對具體的情況的特點進行分析。這些特點包括：員工的特質(zhì)與經(jīng)驗員工的優(yōu)點和不足任務的特質(zhì)及復雜性時間壓力偏離目標的風險可用的資源（如：時間、人員）,決定管理者工作效率的關鍵，是他/她對具體情況進行分析、診斷，以及靈活使用各種領導風格的能力。不能只依靠一種或兩種風格去處理所有的情況。建議至少有四種領導風格,領導風格,主要結果總結高管團隊整體主導風格為指令型，從屬風格為愿景型、高管團隊展示了指令型與愿景型的領導風格，這說明高管團隊能夠要求員工服從工作要求，并通過與員工分享組織愿景帶領團隊前進；但值得注意的是，高管團隊并未能展示出其他的領導風格經(jīng)理層級整體領導風格為指令型經(jīng)理層管理者承接了高管團隊的指令型領導風格，以依靠命令并密切監(jiān)督下屬的執(zhí)行情況作為主導；其余風格均不明顯，這說明了經(jīng)理級管理層的領導風格相對較為單一，長期下去將會束縛員工的主動性，影響良好組織氣氛的發(fā)揮主管層級管理者領導風格并不明顯主管層級員工的領導風格均不明顯；這當中與上級管理者的領導風格有關系，應思考“授權”的問題；另外，主管級別管理者的領導力也需要進行提升,領導風格,研究表明指令型的領導風格有一定的適用范圍；在全球高績效的企業(yè)中，優(yōu)秀管理者更傾向于采取民主型領導風格,根據(jù)Hay（合益）集團數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)計數(shù)字（全球高績效的公司）,領導風格,組織氣氛,組織氣氛的概念組織氣氛是員工認為會直接影響其工作表現(xiàn)的各種環(huán)境因素組織氣氛是一個復雜的綜合體，它包括影響個人和群體行為模式的規(guī)范、價值觀、期望、政策、流程等等簡單的說：就是員工在這工作的感受！,組織氣氛,理解組織氣氛的重要性提升組織績效影響員工的動機發(fā)掘員工的全部潛能。改變組織文化找出妨礙員工發(fā)揮最佳能力的障礙,組織氣氛,組織氣氛是決定組織績效的一個重要因素，即不同的組織氣氛產(chǎn)生不同的組織績效。大量的研究表明，組織氣氛與多種組織績效基本的衡量指標直接相關，這些指標包括銷售增長率、資源的利用率、生產(chǎn)率以及顧客的滿意度等。一般情況下，影響組織績效的變量的10%25%來源于組織氣氛。在有些情況下，我們可以根據(jù)組織氣氛的改善預見到績效的重大提高。組織氣氛能影響員工的動機。研究表明，有些類型的組織氣氛能夠促進員工的天然動機。另外一些類型的組織氣氛則會挫傷員工的動機和工作積極性。通過對具體的組織氣氛的測量，我們可以知道它對員工的工作熱情影響的性質(zhì)和程度。,組織氣氛,隨著工作復雜程度的提高，員工為了保住自己的工作所付出的努力與他們所能夠發(fā)揮的潛能之間的差別越來越大。這種個人的主動性意愿和努力常常是優(yōu)秀和平庸的績效之間的分水嶺。對于組織氣氛不斷進行優(yōu)化的組織，能夠充分發(fā)掘員工的全部潛能。組織氣氛是改變組織文化的出發(fā)點。一個組織的文化包括所有長期積累起來的規(guī)范、價值觀、信念以及期望。這是一個組織為適應它的環(huán)境而做出的努力和取得的經(jīng)驗的結果。組織氣氛代表了這種文化的當前狀態(tài)。,組織氣氛,當組織氣氛變化并隨著時間而相對穩(wěn)定下來以后，它們最終會導致文化的改變。具體地說，這意味著組織文化的改變可以通過幫助管理者發(fā)展并保持能強化當前組織氣氛的管理方法來實現(xiàn)。組織氣氛可以用來衡量一個組織在多大程度上發(fā)揮它的全部潛能。一個優(yōu)秀的組織往往努力發(fā)揮每一個人的潛能。對組織氣氛的精確評估能夠找出妨礙員工發(fā)揮最佳能力的障礙。,組織氣氛,組織氣氛有很多方面的要素通過研究，發(fā)現(xiàn)六個關鍵因素對個人和組織的績效表現(xiàn)出有規(guī)律性的影響。這些組織氣氛的要素及它們的定義如下：靈活性（Flexibility）責任性（Responsibility）工作標準（Standards）激勵（Rewards）明確性（Clarity）團隊承諾（TeamCommitment）,組織氣氛,靈活性（Flexibility）員工對于工作中受制約程度的感受；沒有不必要的規(guī)章制度、工作程序、和其它的條條框框的制約。新想法，新觀念可以被接受的程度。,組織氣氛,主要問題：是否有不必要的規(guī)則和程序？是否比較容易進行創(chuàng)新和接受新思想？員工是否認為必須盡力抵制不合理的約束？管理層是強調(diào)完成工作呢，還是強調(diào)遵守規(guī)則？,組織氣氛,需要檢討的問題:制訂和實行政策的程序組織內(nèi)公布的公文體系有關創(chuàng)新的政策和程序處理工作中問題的程序研究、開發(fā)以及產(chǎn)生新思路的系統(tǒng)組織中約定俗成的工作規(guī)范和行為標準管理風格:控制的嚴密程度,以及接觸主管人員的難度,組織氣氛,提高靈活性的改善方法:減少條條框框和官僚作風鼓勵創(chuàng)新盡量降低對崗位職權的限制以發(fā)揮最高效率為目標組織工作,組織氣氛,責任性（Responsibility）員工對工作中所擁有的授權程度的感受。包括兩個方面：他們在工作中無須事事請示上級的程度。他們感覺必須對工作結果完全負責的程度。,組織氣氛,主要問題：是否將重要任務委派給員工？是否鼓勵個人主動解決問題而不是一味向其主管請示？是否鼓勵您根據(jù)自己的判斷，承擔經(jīng)過周密盤算的適當?shù)娘L險？員工是否有機會體驗通過自己的努力而經(jīng)歷的成功或失??？,組織氣氛,需要檢討的問題關于開支的審批和簽字權限的規(guī)定及程序?qū)τ陉P鍵性責任和權力的設計界限風險的認定及評估過程控制體系權力及影響模式管理風格:管理者對下屬授權的意愿，提供行動空間，落實員工對結果的責任,組織氣氛,增強責任性的改善方法：鼓勵員工在周密規(guī)劃的情況下，冒一定的風險培養(yǎng)崗位職權的意識明確性給予員工額外的任務和職權讓員工對工作結果負責,組織氣氛,工作標準（Standards）員工所感受到的管理層強調(diào)改善績效和要求大家全身心投入工作的程度；員工感受到其企業(yè)及其員工個人是否有又有挑戰(zhàn)性、又可以達到的目標的程度。管理層對平庸工作表現(xiàn)的忍耐程度,組織氣氛,主要問題：管理層是否強調(diào)工作績效并努力改善績效？是否對工作確立了既現(xiàn)實又有挑戰(zhàn)性的目標？員工是否有機會在適當?shù)臅r候參與制訂目標和規(guī)劃？個人是否得到關于目標完成情況的信息和反饋？,組織氣氛,需要檢討的問題戰(zhàn)略性的規(guī)劃政策和程序商業(yè)規(guī)劃程序制訂運作目標及行動規(guī)劃的程序?qū)δ繕说谋O(jiān)測及調(diào)控體系個人績效的標準和評估管理風格：方向性和反饋,組織氣氛,強化工作標準的改善方法：鼓勵設定具挑戰(zhàn)性的目標給予員工反饋、必要的信息和幫助以提高績效確保對績效進行明確和合理的評價,組織氣氛,激勵（Rewards）員工感覺到出色的績效能得到承認和獎勵的程度。對績效的承認和獎勵，與工作的出色程度合理掛鉤的程度。人們對自己的績效水平的了解程度（表揚要針對具體事例、表揚方式與部門活動的結合）,組織氣氛,主要問題：獎勵是否多于懲罰？獎勵是否直接與績效掛鉤？管理層是否對最優(yōu)秀的員工給予有意義的認可和激勵？優(yōu)異的表現(xiàn)是否能提高個人的發(fā)展機會？,組織氣氛,需要檢討的問題反饋機制的可靠性認可和激勵機制培訓和發(fā)展體系職業(yè)生涯發(fā)展體系選拔、提升和評價系統(tǒng)崗位設計管理風格：認可和鼓勵,組織氣氛,改進激勵的改善方法：強化對員工工作的認可減少