合肥大潤發(fā)超市薪酬結(jié)構(gòu)及調(diào)整

合 肥 大 潤 發(fā) 超 市薪酬結(jié)構(gòu)及調(diào)整頭條合肥大潤發(fā)超市薪酬結(jié)構(gòu)及調(diào)整一合肥大潤發(fā)薪酬激勵制度簡介在內(nèi)部的管理上，大潤發(fā)注重對細節(jié)的控制。如對貨品損耗率的控制，大潤發(fā)通過把損耗率與員工的獎金掛鉤，每個門店發(fā)放獎金前，總部會檢視該門店的損耗率與目標值的差距，來判斷加發(fā)獎金或扣獎金。有了獎金的約束，員工開始彼此監(jiān)督有無偷吃食物或偷喝飲料。通過制度設(shè)計，大潤發(fā)將損耗率控制在千分之二至千分之三，而這每年就可節(jié)省一大筆無謂的開支。此外，大潤發(fā)還開發(fā)各分店業(yè)績即時查詢系統(tǒng)，這套分店業(yè)績實時查詢系統(tǒng)，是大潤發(fā)的秘密武器，也是大潤發(fā)將管理落實到每一個細節(jié)的神經(jīng)中樞。大賣場的員工由于大部分都是基層員工，流動性比較強。為留住員工、調(diào)動員工的積極性，大潤發(fā)采用對員工股權(quán)激勵的措施。股權(quán)激勵、期權(quán)和獎金制度，是激勵員工積極性，使員工對工作熱情、盡職盡責(zé)的有效措施。1薪酬體系激勵對象個體團隊時間短 期績效工資小組獎勵計劃一次性獎勵利潤分享計劃個人績效獎勵計劃收益分享計劃長 期股票所有權(quán)計劃（現(xiàn)股計劃、期股計劃、期權(quán)計劃）2激勵薪酬計劃的實施要點（1）、激勵薪酬計劃必須與組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)。（2）、建立有效的績效管理體系。（3）、建立有效的溝通渠道。（4）、保持一定動態(tài)性。二大潤發(fā)現(xiàn)行薪酬激勵方式1合肥市大潤發(fā)超市人員薪酬數(shù)據(jù)大潤發(fā)超市人員薪酬表月薪店長/經(jīng)理3-4萬經(jīng)理（雜貨2人）3800+業(yè)績+獎金經(jīng)理（百貨2人）經(jīng)理（非商）經(jīng)理（生鮮1人）付理2000至2400+業(yè)績+獎金課長1300至1800+業(yè)績+獎金客服課長1400至2000+業(yè)績+獎金收銀課長1400至2000+業(yè)績+獎金收貨課長1400至2000+業(yè)績+獎金防損課長1400至2000+業(yè)績+獎金課員-資深課員850至1300+業(yè)績+獎金客服員800至1000+業(yè)績+獎金收銀員900至1100+業(yè)績+獎金防損員1000至1200+罰沒30%+獎金注：1.各部門人員工作期間均有工作餐；2.以上起薪為試用期工資標準。商品部晉升渠道：課員-資深課員儲訓(xùn)課長-見習(xí)課長-課長儲訓(xùn)付理見習(xí)付理付理儲訓(xùn)經(jīng)理見習(xí)經(jīng)理經(jīng)理2調(diào)研結(jié)果匯總合肥市大潤發(fā)超市廬陽區(qū)分店實地調(diào)研結(jié)果如下：（1）、基層員工工資范圍1000-1500元；（2）、企業(yè)為員工購買五險；（3）、內(nèi)部員工不包食宿；（4）、銷售人員工資分為促銷人員的工資由產(chǎn)品供應(yīng)商提供，非專業(yè)促銷員工資由大潤發(fā)發(fā)放；（5）、員工對于工資薪酬的滿意度為一般；（6）、節(jié)假日加班的工作人員按國家節(jié)假日工資補貼制度給與補貼；（7）、未采用特殊升職加薪方式；（8）、基本工資在1400元/月，技術(shù)性員工工資在基本工資的基礎(chǔ)上加上300元，在超市銷售業(yè)績無明顯上升或業(yè)績下降的情況下超市員工無獎金收入。3超市部分區(qū)域調(diào)研結(jié)果（1）、手機數(shù)碼銷售區(qū)：基本工資800元/月，有加班費，一般月工資平均為1500至1800月，工資由產(chǎn)品供應(yīng)商提供。（2）、水果銷售區(qū)：工資為固定形式，1700元/月，無五險一金，銷售業(yè)績優(yōu)秀時有200元紅包獎勵，工資由供應(yīng)商提供，大潤發(fā)企業(yè)代發(fā)。另外，大潤發(fā)內(nèi)部的員工基本工資水平在1500元/月，有五險一金。（3）、冷凍食品銷售區(qū)：基本工資在1500元/月左右，有相關(guān)績效的加成費用，工作餐提供主食，有五險一金，工資由大潤發(fā)企業(yè)發(fā)放。三合肥大潤發(fā)超市的薪酬激勵分析大潤發(fā)超市大致分成4個部門：營銷部、財務(wù)部、企劃部、綜合部及高級管理人員。對不同職位的員工采取不同的薪酬分配形式。相應(yīng)的薪酬體制分為兩種：技能工資和提成工資制。1.技能工資制。技能工資制是針對公司的基層員工，例如：糕點師、烹飪師等，其構(gòu)成主要有幾點：（1）、基本工資：用來保障員工的最低生活水平需要，平均工資水平在800-1000元/月；（2）、崗位工資：根據(jù)超市崗位的性質(zhì)和責(zé)任的不同，將不同的職務(wù)分別劃分為若干等級，并為不同的級別設(shè)置了不同的崗位工資標準，這部份是崗位工資制度的主要部分，占工資的50%左右，技能工資的平均水平在1400元/月左右；（3）、技能工資：這是根據(jù)崗位對級數(shù)水平的需要，及相對應(yīng)的員工實際具備的學(xué)歷、技能水平，通過技能等級考和確定的工資，占工資的10%左右，即在基本工資的基礎(chǔ)上加上300元的技能獎勵；（4）、年功工資。年功工資是根據(jù)員工在該超市的服務(wù)時間所計算的，按一定的提效公式計算，每年都會有所增加。約占工資的10%。2.提成工資制。提成工資制是根據(jù)該超市的銷售員工設(shè)計的，主要分為兩部分：基本工資和根據(jù)銷售效益按一定比例提取的獎金或者紅包。(1)、基本工資：用來保障員工的最低生活水平需要，是參照當?shù)氐淖畹凸べY標準的相關(guān)規(guī)定確定的，約占工資的50%。(2)、效益獎金：根據(jù)該超市的當年實際效益，按一定的比例算出效益工資，根據(jù)崗位的不同，效益工資也是不同的，約占總工資的40%。(3)、各種津貼：這個大體包括餐飲等各個崗位性質(zhì)不同津貼。約占總工資的10%左右。四現(xiàn)行薪酬制度存在的問題1.不能以崗定薪，薪酬缺乏公平性。超市員工以“正式工”和“聘用工”組成，但工資差距大，缺乏能上能下、能進能出的激勵、淘汰機制，對內(nèi)缺乏公平與激勵。2.薪酬發(fā)放比較簡單，不利于調(diào)動職工積極性。由于對崗位價值的評估不到位，不同崗位工資差別不明顯；由于對績效考核的指標不明晰，工作分析的可執(zhí)行性、可評估性和科學(xué)性存在很大問題，體現(xiàn)的還是等級身份，失去了績效工資應(yīng)起到的獎優(yōu)罰劣，調(diào)動員工積極性，促進工作效率和企業(yè)經(jīng)濟效益增長的激勵作用。3.薪酬水平偏低，缺乏競爭性。在合肥大潤發(fā)超市員工的基本工資水平在1500-1800元/月左右，比較同等銷售行業(yè)的銷售人員工資較低，薪酬制度缺乏特色和競爭性。員工均表示期望月薪可以提升至2000元/月，員工工作積極性不高。五薪酬激勵制度設(shè)計方案對于超市的基層人員，如營業(yè)員、收銀員、理貨員、保安等，要制定有效的薪酬激勵策略，所以，下面主要針對這些基層員工的進行薪酬設(shè)計。1.職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)，大潤發(fā)超市的基層職位主要有營業(yè)員、理貨員、收銀員、保安、駕駛員，還有衛(wèi)生員，首先明確各個部門的職能和職位關(guān)系，然后針對各個職位安排不同的薪酬制度，編寫職位說明書。2.職位評價。大潤發(fā)超市主要以營業(yè)員、收銀員及保安、理貨員組成，所以主要以他們的職位進行評估。營業(yè)員的薪酬問題不能根據(jù)新老、優(yōu)劣而定義，他們之間的不能發(fā)生如下兩點：差距過大：差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者會造成員工的不滿。差距過?。翰町愡^小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。相同的，收銀員和理貨員也是如此，因為他們的工作在超市中也是起到很重要的作用。3.薪酬調(diào)查。超市薪酬的對外競爭力在于和其他企業(yè)的競爭力問題，要根據(jù)整個市場、勞動法及相關(guān)信息確定各個崗位的薪酬。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)要有每年度的薪酬增長狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對比，不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬發(fā)展趨勢分析等。在報紙和網(wǎng)站上公布的數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。另外，特別應(yīng)該注意的是，由于一些特殊的行業(yè)人員流動比較頻繁，可以利用招聘方式，人員跳槽的機會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。4.薪酬定位。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。例如行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平，工作的價值、公司的盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求，企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度，公司的市場品牌和綜合實力等等。基層員工是超市的主要員工隊伍，所以，想留住他們，讓他們有工作的動力，就要有一個非常好的薪酬對策，這樣才能留住他們。5.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。在進行完薪酬定位之后，超市就該根據(jù)自身的實際情況，確定出一個合理的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)，又稱薪酬構(gòu)成，是關(guān)于薪酬的構(gòu)成要素以及各要素在總量中所占的比重。薪酬的構(gòu)成要素主要有基本工資、獎勵工資、津貼、福利和服務(wù)、可變薪酬等。留住員工應(yīng)該讓他們的薪酬與整個公司的效濟有關(guān)，讓他們也去關(guān)心公司的整個收入，超市的收入多了，他們的工資薪酬也會相對應(yīng)的提高。其次，在此基礎(chǔ)上還要想到一些怎么調(diào)動大家積極性的問題，服務(wù)態(tài)度好的、按時到崗的等等方面優(yōu)秀的員工，對他們有一定的獎勵和優(yōu)厚待遇。6.薪酬體系的實施和修正。在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。但大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。所以，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。六策略制定原則1改進人力資源管理體制，淡化員工身份界限。要以提高員工隊伍整體素質(zhì)、調(diào)動全體員工工作積極性為目標，積極穩(wěn)妥地推進人事用工制度改革，實現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理，實現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)中人的因素活起來，為企業(yè)發(fā)展提供有力的支撐，也為薪酬分配制度的改革打下基礎(chǔ)。在改革推進中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限，把所有員工都統(tǒng)稱為“企業(yè)員工”，納入統(tǒng)一平臺實施動態(tài)管理，通過重新定機構(gòu)、定崗位，梳理明確各崗位的崗位性質(zhì)、任職資格、崗位職責(zé)、工作流程、對應(yīng)關(guān)系等內(nèi)容，實行中層干部競聘上崗和員工競爭上崗、雙向選擇，凡符合崗位說明書設(shè)定條件的企業(yè)員工，不分身份均可參加崗位競爭；同時制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，根據(jù)自身特長，既可走管理通道、也可走其他通道，為員工的進一步成長打開綠色之門，為高素質(zhì)員工隊伍建設(shè)創(chuàng)造條件。恰當?shù)男匠昙钣媱澩ㄟ^將員工的薪酬與企業(yè)的目標相結(jié)合，提高了員工的工作積極性與工作努力程度，并為培育重要員工和獲得企業(yè)的利益提供了激勵。薪酬激勵計劃并不是在任何情況下都支付，而是對績效進行激勵，不佳的工作績效不能得到獎勵，企業(yè)使用的薪酬激勵計劃應(yīng)該針對不同類型的員工實施不同的薪酬激勵。2完善績效考核體系，發(fā)揮杠桿導(dǎo)向作用 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，建立一套完善的績效考核體系，通過業(yè)績評價、激勵、能力提升等活動，公正、全面地反映員工完成工作情況，激勵員工持續(xù)改進，促進員工發(fā)展，實現(xiàn)公司目標與員工個人目標的同步達成。在體系設(shè)計執(zhí)行中，要堅持五個原則：（1）公開性原則：明確規(guī)定績效考核的標準、程序和責(zé)任，并在執(zhí)行中嚴格遵守；（2）客觀性原則：尊重客觀事實，將工作實績與既定標準相比較，客觀地進行評價；（3）溝通性原則：通過與被考核者開誠布公的溝通、交流、對話和合作，平和地解決問題，肯定成績，指出不足，激發(fā)員工的工作積極性，有效地挖掘潛能；（4）團隊性原則：促進個人與團隊工作績效的共同改善，加強部門間的協(xié)作配合；（5）發(fā)展性原則：通過績效管理及績效改善活動的實施，提高員工技能、增進溝通、提高管理水平?？冃Э己私Y(jié)果要結(jié)合其崗位價值與績效工資相掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得，能者多得，并作為人力資源員工動態(tài)管理的依據(jù)，實行動態(tài)升降，消除原有正式工的優(yōu)越感和工作“惰性”，調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性。3優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)評估崗位價值。健全企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，使崗位和人員設(shè)置達到精簡合理。通過組織專業(yè)人員調(diào)研，開展機構(gòu)流程梳理、崗位職責(zé)優(yōu)化再造工作，對崗位職責(zé)、任職條件及資格進行細化梳理，形成崗位說明書，使每個崗位規(guī)范化和標準化。通過采用國際職位評估系統(tǒng)（IPE3）等合適的職位評估方法，選出具有代表性的幾個“標準崗位”，客觀公正地把崗位逐個與標準崗位進行比較，確定崗位價值，并以此為標準，以員工勝任工作崗位的能力和工作表現(xiàn)為價值導(dǎo)向，結(jié)合市場人力資源價格和行業(yè)內(nèi)部收入情況，確定比較系數(shù)，設(shè)定崗位薪酬標準體系，“同崗?fù)健?，“崗變薪變”；并將同一職位的崗位薪酬又細分為不同的技能等級系?shù)，為同一崗位的任職者留出充分的薪酬發(fā)展空間，鼓勵員工不斷提高自身的專業(yè)能力和工作業(yè)績，同時又可兼顧原有正式工與其他員工的歷史差距，在一定范圍內(nèi)予以適當修正，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。 4重視員工的福利愿望，設(shè)計適合員工需要的福利項目。完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。員工個人的福利項目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標準執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫(yī)療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、帶薪假期等，員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。七薪酬的具體獎罰設(shè)計1大潤發(fā)超市工資核算以員工實際出勤為基礎(chǔ)，以崗位工資標準為依據(jù)進行核算與發(fā)放。新進員工工作未滿十五日者，不計發(fā)工資。2大潤發(fā)超市工資由崗位工資與輔助工資構(gòu)成。崗位工資為員工基本工資，是加班、病事假等非正常出勤情況核算工資的依據(jù)。輔助工資包括工齡工資、職務(wù)補貼等，加班費根據(jù)實際情況計發(fā)。3綜合管理部按照崗位制定超市工資標準，經(jīng)超市經(jīng)理審批后組織實施，但見習(xí)及實習(xí)期間計算工齡。4職務(wù)補貼按照規(guī)定定額發(fā)放。門店組長、門店內(nèi)勤、驗收員、錄入員享受組長級職務(wù)補貼。5崗位工資分四檔。新進員工原則上享受本崗位最低檔工資。特殊情況需執(zhí)行高檔工資，由部門經(jīng)理提出申報，人事管理部審核、超市經(jīng)理審批后，予以執(zhí)行。6工作表現(xiàn)優(yōu)秀、為超市做出突出貢獻者，經(jīng)部門經(jīng)理申報、綜合管理部審核、超市經(jīng)理審批后，可逐檔晉升工資。7工作表現(xiàn)差、連續(xù)三次不能完成任務(wù)指標、因個人原因發(fā)生責(zé)任事故導(dǎo)致超市受到損失、績效考評不合格者，經(jīng)部門經(jīng)理申報、綜合管理部審核、超市經(jīng)理審批后，可逐檔降低工資。8大潤發(fā)超市根據(jù)各部門任務(wù)指標完成情況發(fā)放獎金。獎金以各項任務(wù)指標的完成情況為依據(jù)，依照具體獎金發(fā)放辦法進行核算，原則上每季度兌現(xiàn)一次，以各部由財務(wù)部核算制表、超市經(jīng)理審批后予以發(fā)放。9獎金發(fā)放以部門為單位，各部門根據(jù)本部門實際情況，結(jié)合個人任務(wù)完成情況與工作表現(xiàn)造表，報人事管理部審核后，予以分配、發(fā)放。10大潤發(fā)超市于法定節(jié)假日視經(jīng)營狀況為員工發(fā)放福利。除見習(xí)員工外的其他人員均享受各項福利待遇。福利的發(fā)放由綜合管理部核算制表、超市經(jīng)理審批后，財務(wù)部統(tǒng)一發(fā)放。八薪酬激勵策略（一）薪酬結(jié)構(gòu)底薪+提成第一步：制定員工等級劃分劃分依據(jù)：1、依據(jù)工作年限劃分；2、依據(jù)以往業(yè)績劃分；3、依據(jù)以往工作經(jīng)歷劃分。劃分結(jié)果：1、促銷員；2、銷售代表；3、高級銷售代表；4、小區(qū)銷售經(jīng)理；5、大區(qū)銷售經(jīng)理；6、區(qū)域銷售總監(jiān)。第二步：根據(jù)員工等級，確定底薪 底薪一般不低于當?shù)刈畹凸べY標準，屬于固定支出的成本 底薪占總薪酬（底薪+目標獎金）的比例可以參考行業(yè)一般標準，一般不多于總薪酬的1/2。第三步：和員工簽訂績效任務(wù)書 根據(jù)員工的等級，在績效任務(wù)書中約定員工月度任務(wù)目標以及目標獎金（100%完成任務(wù)應(yīng)得的獎金）。一般員工月度任務(wù)目標的確定，與公司的銷售目標掛鉤，為完成公司銷售目標服務(wù)。 這部分薪酬屬于浮動支出的成本，與公司利潤有聯(lián)系。第四步：每月定期由員工直屬主管給員工銷售情況打分 每月可以由直屬主管給員工核算銷售業(yè)績，提成=目標獎金*完成率 同時，還可以請直屬主管反饋員工工作表現(xiàn)，比如工作積極性，態(tài)度，解決問題的能力等。這些情況也可以與員工績效掛鉤。第五步：根據(jù)員工每月銷售情況計算員工每月銷售獎金（提成） 提成=目標獎金完成率。第六步：員工底薪+提成=月工資。另外，如果計算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業(yè)應(yīng)付部分。企業(yè)應(yīng)付社保=員工社?；鶖?shù)32%（包括養(yǎng)老+失業(yè)+工傷+生育+醫(yī)療）；企業(yè)應(yīng)付住房=員工住房基數(shù)12%。（二）不同人員不同薪酬激勵（1）針對管理人員實施的薪酬激勵計劃。管理人員決定著企業(yè)的經(jīng)營方向和組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，他們的工作作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還會對組織的工作氣氛、人際關(guān)系等方面起著重要的作用，管理人員的工作績效如何關(guān)系著整個企業(yè)的興衰成敗。對管理人員實施有效的薪酬激勵計劃，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出應(yīng)有貢獻，對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。管理人員激勵體系應(yīng)包括兩個部分：短期激勵和長期激勵。短期激勵是對管理人員完成短期（通常是年度）目標的獎勵。它是以年度獎金的形式出現(xiàn)的，數(shù)額根據(jù)年度企業(yè)業(yè)績的改變而改變，一般以現(xiàn)金的形式支付。長期激勵是獎勵為企業(yè)長期績效做出貢獻管理人員。它具有薪酬延期支付的性質(zhì)，并通過資本增值的形式予以實現(xiàn)，主要是股票期權(quán)、股票增值權(quán)、受限股票、虛擬股票、績效計劃五種形式。長期激勵計劃可以彌補短期激勵帶來的短期利益行為，使管理人員更注重企業(yè)的長期發(fā)展。（2）針對銷售人員實施的薪酬激勵計劃。從某種程度上說，以市場為導(dǎo)向使營銷對企業(yè)來說具有重要的意義，因而對銷售人員實施何種激勵計劃，以吸引、維系和激勵優(yōu)秀的銷售人員，對企業(yè)也是至關(guān)重要的，對銷售人員實施的薪酬激勵體系主要有傭金制、基本工資加傭金制、基本工資加獎金制、基本工資加津貼制、基本工資加紅利制五種。（3）針對特殊人員實施的薪酬激勵計劃。對于超市特殊行業(yè)存在一些與銷售無關(guān)的職位，例如：清潔人員、稱菜員、廚師等。對于他們，我覺得直接與超市業(yè)績掛鉤，超市的業(yè)績好了，他們的工資也會按比例提高。對于他們來說，同其他的員工相比，不會產(chǎn)生所謂的提成工資，對于他們的薪酬應(yīng)采用整體業(yè)績影響。他們的服務(wù)態(tài)度、做出東西口味的好壞、衛(wèi)生好不好，這都會影響到消費者到本超市購物的機會。（4）團隊激勵。現(xiàn)代企業(yè)要想在全球競爭中尋求生存和發(fā)展，團隊是必不可少的。通過實施團隊激勵，員工感到自己被給予了更多的授權(quán)，更有能力去影響團隊的方向，以提高企業(yè)競爭力和改善績效。這個主要針對的是購物員工來說的，需要購物的東西很多，只有團隊配合的好，購物的效率、價錢方面都會達到很好的效果。所以，這方面就要看他們的購物效率、商品質(zhì)量、商品價格等方面進行薪酬激勵。（三）薪酬激勵計劃1、直接經(jīng)濟薪酬激勵(1)基本工資：按照國家勞動法規(guī)定代的基本工資進行發(fā)放；(2)業(yè)績獎金：每月以業(yè)績數(shù)據(jù)評選最優(yōu)秀員工，每年評選最優(yōu)秀的分店（依據(jù)利潤），獲得最優(yōu)的均有獎金；(3)各種津貼：冬季取暖津貼、糧、煤、副食品津貼、高溫津貼、職務(wù)津貼、保健津貼、醫(yī)療衛(wèi)生津貼。2、間接經(jīng)濟薪酬激勵(1)保險：為員工購買五險一金，如養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險、住房公積金；(2)福利：為減輕職工生活負擔(dān)和保證職工基本生活而建立的各種補貼制度。如職工生活困難補貼、冬季職工宿舍取暖補貼、獨生子女費、拖兒費、探親假路費、婚喪嫁待遇、職工喪葬補助費、供養(yǎng)直系親屬撫恤費、職工病傷假期間救濟費、職工住房補貼等。為職工生活提供方便而建立的集體福利設(shè)施。如職工食堂、托兒所、理發(fā)室、浴室等；為活躍職工文化生活而建立的各種文化、體育設(shè)施。如圖書館、閱覽室、體育活動場所，興建職工宿舍等。福利禮品。如：中秋節(jié)、春節(jié)給員工發(fā)月餅、水果、家居用品等補助。另外，每個員工的生日當天，均會收到一份神秘禮物。（四）非經(jīng)濟薪酬激勵計劃非經(jīng)濟薪酬方案工作方面工作環(huán)境有趣的工作：趣味激勵、團隊鼓勵合理舒適：改善工作環(huán)境，考慮員工的意愿挑戰(zhàn)性：制定銷售業(yè)績目標以及銷售額評比稱職的管理：人性化管理+科學(xué)化制度責(zé)任感：培養(yǎng)員工的企業(yè)責(zé)任感意氣相投的同事：根據(jù)員工習(xí)性分團隊工作褒獎的機會：每月/季進行總結(jié)表揚，以獎金或紅包形式合理的工作時間：分班制工作時間，不得加班過久發(fā)展的機會：制定工作晉升機制張貼公告，給員工發(fā)展的機會彈性時間工作制：時間限制可具有調(diào)節(jié)空間（五）引入時間變量的績效工資計劃首先引入時間變量，即以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)再引入時間變量。以績效、相對酬薪水平和時間變量為基礎(chǔ)的績效工資計劃薪酬水平 績效水平一分位二分位三分位四分位優(yōu)異8%-9%6%-7%4%-5%3%-4%6-9個月9-11個月10-12個月12-15個月勝任6%-7%4%-5%3%-4%2%-3%8-10個月10-12個月12-15個月15-18個月合格4%-5%3%-4%2%-3%09-12個月12-15個月15-18個月不滿意0%-2%00012-15