40零售王國沃爾瑪.ppt

東南大學(xué)遠(yuǎn)程教育，營銷，第40次，案例分析：零售王國“沃爾瑪”，提到“基本背景”，“沃爾瑪”的名字，中國消費(fèi)者并不陌生，它是美國著名的零售企業(yè)。1945年，薩姆沃爾馬頓在本頓維爾市開始從事零售業(yè)，經(jīng)過幾十年的不懈努力，終于建立了世界上最大的零售王國。薩姆沃爾頓曾被福布斯雜志評為美國第一富豪，1991年被布什總統(tǒng)授予美國公民最高榮譽(yù)“總統(tǒng)自由勛章”。沃爾瑪是美國投資回報率最高的企業(yè)之一。其投資回報率為46%，在1991年經(jīng)濟(jì)衰退期間也達(dá)到了32%。他的歷史和美國零售業(yè)百年老將西爾斯一樣悠久。僅在30多年后，就成長為美國乃至世界最大的零售企業(yè)。”，“沃爾瑪”簡介，1991年沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售商之一。據(jù)美國財富雜志1994年5月發(fā)表的美國服務(wù)產(chǎn)業(yè)分類排名，沃爾瑪1993年銷售額達(dá)673.4億美元，同比增長118億美元以上，超過1992年第一名西爾斯，成為全國零售業(yè)第一名。1995年沃爾瑪?shù)匿N售額持續(xù)增長，創(chuàng)造了零售業(yè)的世界記錄，實(shí)現(xiàn)了年銷售額936億美元，在財富雜志1995年美國最大企業(yè)排行榜上排在第四位。實(shí)際上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額等于美國所有百貨商店的總和，仍然保持著強(qiáng)勁的增長勢頭。相反，我國北京、上海、廣州的一些大型百貨商店的年銷售額只有數(shù)十億元，與沃爾瑪?shù)牟罹嗪艽螅钊苏ι唷，F(xiàn)在沃爾瑪擁有美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印度尼西亞等2，133家沃爾瑪?shù)赇仭?69家泉會員店和248個沃爾瑪購物廣場。短短幾十年間發(fā)展得這么快，只能說是零售業(yè)的奇跡。成功經(jīng)驗，1，以客戶為中心的沃爾瑪堅信“客戶1”是成功的本質(zhì)。沃爾瑪1985年被美國福布斯雜志評為第一名，1992年成為美國總統(tǒng)自由勛章獲得者，沃爾瑪巨大事業(yè)的創(chuàng)始人薩姆沃爾頓說?！拔覀冎挥幸粋€老板。就是我們的客戶。他給我們的每月工資，只有他有權(quán)解雇上會場的所有人。只要改變購物習(xí)慣，去別的商店買東西，原因就很簡單了?！蔽譅柆?shù)慕?jīng)營場所總是醒目地寫著自己的經(jīng)營信條?！暗谝唬侯櫩涂偸菍Φ模坏?條：如有疑問，請參閱第1條。沃爾瑪這種顧客服務(wù)概念不僅停留在標(biāo)記和口號上，還深入到經(jīng)營服務(wù)作戰(zhàn)中。沃爾瑪賣場內(nèi)的通道，照明設(shè)計為了讓顧客更舒適；店鋪前面的歡迎者比其他同事更積極。收銀員總是站在那里以示對顧客的尊敬。某客戶離銷售人員3米遠(yuǎn)的時候，銷售人員必須面對客戶，微笑，主動打招呼，問：“有什么需要我?guī)兔Φ膯?？“?yīng)該問，”沃爾瑪在所有連鎖店努力讓顧客感覺到“這是他們的商店”，將得到細(xì)心而真誠的接待，這樣他們就能“不打折顧客要求，滿足顧客”。沃爾瑪贏得顧客的好感和信任是以顧客為主的小事。沃爾瑪還根據(jù)顧客的要求，為顧客購物方便提供多種特殊服務(wù)類型：免費(fèi)停車。例如，深圳的泉水店有12000多平方米，近400個免費(fèi)停車區(qū)，另一個營業(yè)面積17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也有約150個停車區(qū)。沃爾瑪把糕點(diǎn)屋搬到購物中心，配備“山姆休閑畫廊”，為顧客提供所有味道和新鮮的糕點(diǎn)，供他們享用。聘請專業(yè)人士免費(fèi)咨詢客戶有關(guān)電腦、相機(jī)、錄像機(jī)和相關(guān)用品的情況，有助于減少盲目購買的危險。商店有一個圖形xerox文檔處理業(yè)務(wù)中心，客戶可以在這里提供各種服務(wù)，包括彩色文檔制作、復(fù)印、工程圖紙放大、高速文檔打印等。沃爾瑪一次購買2，000元以上，在指定范圍內(nèi)，每次可以提供49元(因為商品價格不包括送貨費(fèi)用)的送貨服務(wù)。深圳泉店處理所有移動電腦銷售業(yè)務(wù)和移動局銷售的所有型號。價格比其他代理商便宜100元。另外，代理尹信通信產(chǎn)品銷售，支付各種機(jī)型的臺灣費(fèi)用，各種中文機(jī)、數(shù)碼機(jī)比市場上其他潤飾店便宜50韓元。2，每天低廉的沃爾瑪一直特別關(guān)注價格競爭，長期追求薄利多銷的經(jīng)營方針。沃爾頓的名言說：“一種商品，費(fèi)用8角，定價為1元，是銷售數(shù)量為1.2元時的3倍，我從一件東西中賺了較少的錢，但賣得多則有利。”因此，沃爾瑪提出了“售出的商品總是最低價格”的大口號，為了實(shí)現(xiàn)這個承諾，他想方設(shè)法從購買渠道、流通方式及營銷費(fèi)用、行政費(fèi)用等各個方面節(jié)約資金，給客戶帶來利益。(1)確保低廉的價格沃爾瑪避免了所有中間環(huán)節(jié)直接從工廠進(jìn)貨，并以堅實(shí)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力擁有了強(qiáng)大的談判力。更重要的是沃爾瑪不是因為自己的大規(guī)模或?qū)嵙Χ环智嗉t皂白地傷害供應(yīng)商，增加自己的利益，而是注重與供應(yīng)商建立友好和諧的合作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給供應(yīng)商的優(yōu)惠比同事們多得多。美國第三大流通公司凱瑪特平均在45天對供應(yīng)的物品付款，而沃爾瑪平均只有29天，大大激發(fā)了供應(yīng)商和沃爾瑪建立事業(yè)的欲望，確保了沃爾瑪商品的最佳價格。(2)完美的物流管理系統(tǒng)沃爾瑪被稱為零售流通革命的領(lǐng)導(dǎo)者。獨(dú)特的送貨系統(tǒng)大大降低了成本，加快了庫存周轉(zhuǎn)率，成為“每天低廉的價格”的最有力支持。沃爾瑪補(bǔ)充庫存的方法稱為“越庫法”。這個“不可停留交貨”供應(yīng)系統(tǒng)由三部分組成。l高效配送中心沃爾瑪供應(yīng)商根據(jù)各分公司的訂單將貨物送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心?fù)責(zé)商品的審查、包裝和子檢驗工作。沃爾瑪?shù)牧魍ㄖ行挠懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，發(fā)送到這里的85%的商品經(jīng)過機(jī)械處理，可以大大減少人為商品處理費(fèi)用。與此同時，作為巨額購買商品，可以充分利用自動化機(jī)械設(shè)備，充分顯示出規(guī)模優(yōu)勢。l快速運(yùn)輸系統(tǒng)沃爾瑪?shù)囊苿舆\(yùn)輸車隊是其供應(yīng)系統(tǒng)的另一個無與倫比的優(yōu)勢。到1996年，沃爾瑪將在30個配送中心、2000多輛貨運(yùn)卡車、倉庫到任何商店的收貨時間不超過48小時，與其他商店相比，平均每兩周補(bǔ)充一次。沃爾瑪平均每周補(bǔ)充兩次分店架。沃爾瑪分公司即使幾乎沒有庫存，也可以通過快速配送正常銷售，大大節(jié)省存儲空間和成本。由于這個快速運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)行，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而kemat只有5%，結(jié)果沃爾瑪?shù)匿N售成本不到同行業(yè)平均銷售成本的2-3%，成為沃爾瑪全年低價戰(zhàn)略的堅實(shí)基石。l高級衛(wèi)星通信網(wǎng)沃爾瑪巨額衛(wèi)星通信網(wǎng)的建設(shè)使補(bǔ)給系統(tǒng)更加完善。該系統(tǒng)通過形成分銷中心、供應(yīng)商和每個分支機(jī)構(gòu)的每個銷售點(diǎn)連接起來的運(yùn)營，使“擬定訂單”“按地點(diǎn)匯總訂單”“提交訂單”的整個過程只需幾個小時即可完成，從而大大提高了業(yè)務(wù)的效率和準(zhǔn)確性。，(3)有效控制營銷成本，沃爾瑪?shù)臓I銷成本控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)膹V告支出僅占美國第二大連鎖影院的三分之一，一平方英尺的銷售額比美國第三大連鎖凱馬特的銷售額高一倍以上。沃爾瑪?shù)臓I銷成本只有銷售額的1.5%，商品減少率只有1.1%，一般美國零售商店的平均水平分別達(dá)到5%和2%。所有這些進(jìn)一步加強(qiáng)了沃爾瑪實(shí)施低價戰(zhàn)略的力量。3，鼓勵員工沃爾瑪擁有近40萬名員工。沃爾瑪?shù)膯T工不叫“員工”，而是叫“合作伙伴”或“同事”。薩姆沃爾頓建議培養(yǎng)“關(guān)心同事的話，他們會照顧你”和“像愛家一樣愛公司”的員工精神。公司對員工福利的關(guān)心不僅僅是口頭或幾個表語式企業(yè)文化理論，還有具體的實(shí)施方案。公司完善“員工也是合作伙伴”概念的政策是相輔相成的3個計劃：利益共享計劃、員工購買計劃、損失補(bǔ)償計劃。(1)在利潤共享計劃中，公司保證在公司工作一年以上，并且每年至少工作1000小時以上的所有員工都有共享利潤的資格。利用與利潤增長相關(guān)的公式，沃爾瑪可以將各資格的員工工資按比例收集到這個計劃中，當(dāng)員工離開公司時，可以用現(xiàn)金或股票取其份額。(2)在員工購買計劃中，員工可以通過工資扣除購買低于市值15%的股票。(3)在損失補(bǔ)償制度中，由于損失是零售業(yè)的敵人，沃爾瑪控制了如何與員工分享公司因減少損失而獲得的收益。如果某家商店把損失控制在公司的目標(biāo)之內(nèi)，該商店的每位員工最高可獲得200美元的獎金。結(jié)果