企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)思路及方法

薪酬體系設(shè)計(jì)思路及方法薪酬體系設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于對(duì)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力及對(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)的公正評(píng)價(jià)。第一步：調(diào)查公司現(xiàn)狀，明確公司薪酬原則與策略1、收集公司現(xiàn)階段狀況的資料，包括組織結(jié)構(gòu)，各職能部門(mén)設(shè)置的出發(fā)點(diǎn)及其功能、向誰(shuí)負(fù)責(zé)，各職能部門(mén)如何定位、其現(xiàn)有人員的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲制度關(guān)聯(lián)度。2、掌握并分析公司現(xiàn)行薪酬體系的結(jié)構(gòu)框架，包括工資總額構(gòu)算（年度薪酬總額與銷(xiāo)售收入的關(guān)系或所在比例）及在各職能部門(mén)間的分配比例，透視各類(lèi)部門(mén)工資最高、平均、最低水平，工資構(gòu)成（不同職能是否有不同的構(gòu)成成份、這些構(gòu)成成份有哪些、比重如何，福利現(xiàn)狀等），以及員工入職時(shí)間、學(xué)歷等因素與工資的關(guān)系等。3、了解公司現(xiàn)階段在市場(chǎng)上的定位和希望達(dá)到的目標(biāo)，以及其發(fā)展階段特征和其自身戰(zhàn)略需求。了解并明確目前公司工資政策線(xiàn)。第二步：進(jìn)行工作分析做工作分析，是為了形成職位說(shuō)明書(shū)，這樣可以為包括薪酬管理在的整個(gè)人力資源管理提供有價(jià)值的基礎(chǔ)信息，所以它是一項(xiàng)至關(guān)重要并非常基礎(chǔ)的工作。如果公司有現(xiàn)成的職位說(shuō)明書(shū)，可以將原有的拿出來(lái)做歸類(lèi)，并根據(jù)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向及新政策要求再做分析。職位說(shuō)明體系，必須充分體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使員工對(duì)職位的責(zé)任、貢獻(xiàn)及所需努力大小等重要容有統(tǒng)一理解。這有利于建立公平合理的、體現(xiàn)部一致性的薪酬制度。工作分析最好是能由高層牽頭，在組織部找出各職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員代表以職位為對(duì)象，通過(guò)多渠道收集并分析與職位有關(guān)的資料，如職位和任職者概況、工作概述、工作職責(zé)、外部關(guān)系、工作條件、必要的資格條件等信息，最后形成簡(jiǎn)明而有系統(tǒng)的職位說(shuō)明書(shū)。職位簇群 編碼 分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)行政管理 擔(dān)任主管及以上職位，指揮領(lǐng)導(dǎo)部署，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)方針、戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)等管理工作技術(shù)研發(fā) 以自然科學(xué)知識(shí)為基礎(chǔ)，在一定的規(guī)則與方式下，從事技術(shù)、產(chǎn)品及設(shè)備的研究開(kāi)發(fā)、改良、設(shè)計(jì)等工作生產(chǎn)制造技術(shù) 以運(yùn)用技術(shù)性專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，從事生產(chǎn)計(jì)劃、工藝設(shè)計(jì)、品質(zhì)管理、設(shè)備管理、生產(chǎn)支持等方面為生產(chǎn)流程的正常動(dòng)作提供保障和支持的工作市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 從事市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、推廣、銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)等工作事務(wù) 按照既定的規(guī)則、方法和程序，推動(dòng)全公司事務(wù)性及輔助性的工作第三步：職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)重在解決薪酬的對(duì)公平性問(wèn)題。根據(jù)若干報(bào)酬因素（通常包括：受教育程度、工作知識(shí)、工作經(jīng)歷、工作責(zé)任、工作努力程度、工作難度、工作條件等）： 建立起一個(gè)涵蓋組織中所有崗位的等級(jí)序列。（來(lái)對(duì)公司中若干標(biāo)桿職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，然后再將組織中其他職位與這些標(biāo)桿職位相對(duì)照。 為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)。職位評(píng)價(jià)的方法有許多種：工作排序法、職務(wù)分類(lèi)法、因素比較法、因素計(jì)點(diǎn)法、海氏三要素評(píng)估法等。而這些方法都是基于報(bào)酬因素來(lái)量化排列的。根據(jù)公司情況，來(lái)選擇其一進(jìn)行。常用的報(bào)酬要素要素種類(lèi) 因 素與技能有關(guān)的因素：智力、智力運(yùn)用、創(chuàng)新能力、分析能力、判斷力、心理要求、多才多藝、身體或機(jī)械技能、做詳細(xì)工作的能力、做常規(guī)工作的能力、辦公室工作技能、身體靈活性、教育、技術(shù)要求、工作準(zhǔn)備、必要的教育和知識(shí)、基本知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)經(jīng)歷、過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、自我表現(xiàn)能力、人際關(guān)系能力、社會(huì)技能 管理技巧、決策能力與職責(zé)有關(guān)的因素：行政職責(zé)、人事職責(zé)、監(jiān)督職責(zé)、財(cái)務(wù)職責(zé)、市場(chǎng)責(zé)任、責(zé)任的復(fù)雜性、錯(cuò)誤的影響、對(duì)公司決策的影響、對(duì)其他工作的影響、 準(zhǔn)確性的要求、與他人接觸的要求、與公眾和客戶(hù)的接觸、對(duì)合作的要求、材料、設(shè)備、方法與努力有關(guān)的因素：工作困難、工作壓力、身體或精神疲勞、工作量、注意力集中程度、精神努力、身體努力、肌肉或神經(jīng)緊、眼睛緊造成的勞累與工作條件有關(guān)的因素 ：工作條件、勞動(dòng)條件、自然環(huán)境、心理環(huán)境、個(gè)人危險(xiǎn)、單調(diào)性、長(zhǎng)期出差、職業(yè)病、機(jī)器或設(shè)備危險(xiǎn)、工傷事故危險(xiǎn)、抬舉重物的危險(xiǎn)工作分析的目的是明確每個(gè)工作崗位的職責(zé)，職位評(píng)估要評(píng)價(jià)出公司部工作與工作之間的相對(duì)價(jià)值，二者都是使公司部工作職位明晰化。進(jìn)行工作分析和崗位評(píng)估的結(jié)果為公司薪酬的部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。第四步：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。公司在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司在自身?xiàng)l件允許的情況下，可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢(xún)公司時(shí)，往往集中在美國(guó)商會(huì)、William Mercer（偉世顧問(wèn)）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、事務(wù)所等幾家身上。一套完整的薪酬福利的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和薪酬實(shí)務(wù)調(diào)查報(bào)告。完整的薪酬調(diào)查報(bào)告，包括以下三部分主要容： 基本情況概述，包括所調(diào)查公司的常規(guī)數(shù)據(jù)、調(diào)查方式和過(guò)程、所調(diào)查的每個(gè)職位的簡(jiǎn)要職位說(shuō)明、報(bào)告概覽等。 薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、職位薪酬水平（包括所調(diào)查職位的按職級(jí)、職能和地區(qū)分別歸類(lèi)的薪酬圍，即薪酬最高和最低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來(lái)分類(lèi)的薪金數(shù)額，以及競(jìng)爭(zhēng)性薪酬組合，即固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比重關(guān)系）、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。 福利與人力資源實(shí)務(wù)，包括薪酬管理、績(jī)效管理、招聘和留任、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、人工成本管理和稅收影響、福利管理等。薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的“薪資線(xiàn)”。在職位等級(jí)工資等級(jí)坐標(biāo)圖上，薪資線(xiàn)是利用所收集到的各公司的關(guān)于各標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值的職位的薪資，通過(guò)回歸分析及“最小平方法”所得到的一條集中趨勢(shì)線(xiàn)。從這條線(xiàn)，某家公司可以直觀(guān)地找出其薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。 另外，還應(yīng)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期，針對(duì)不同層次的員工和不同職群的員工進(jìn)行部調(diào)查，掌握其滿(mǎn)意度及需求動(dòng)向。第五步：薪酬定位在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)公司狀況選用不同的薪酬水平?？垂景l(fā)展階段決策的薪酬分配總額情況，各個(gè)職群可能分配比例可能會(huì)有不同，如主流、關(guān)鍵職群可能會(huì)給予具競(jìng)爭(zhēng)力的一定百分比的上調(diào)，一些則保持不變。但可在薪酬結(jié)構(gòu)上做改變，使其組成成份有機(jī)，理順工資結(jié)構(gòu)方便日后員工發(fā)展晉升，各職群的結(jié)構(gòu)及組成又是不一樣的。如營(yíng)銷(xiāo)：基本工資+提成，行政管理：基本工資+浮動(dòng)工資，生產(chǎn)技術(shù)：計(jì)量制，都含有不同的績(jī)效考核成份。影響公司薪酬水平的因素：從公司外部看，的宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。公司發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。在薪酬設(shè)計(jì)中25P、50P、75P專(zhuān)用術(shù)語(yǔ)，指的是假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話(huà)，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個(gè)采用75P策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘?，降薪幾乎不可能，一旦公司的市?chǎng)前景不妙，將會(huì)使公司的留人措施變得困難。第六步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)酬觀(guān)反映了公司的分配哲學(xué)，不同的公司有不同的報(bào)酬觀(guān)。公司應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、公司文化相一致。確定人員工資時(shí)，要綜合考慮三個(gè)方面的因素：職位等級(jí)，個(gè)人的技能和資歷，個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。一般將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。一般最合理也最復(fù)雜的工資結(jié)構(gòu)制度是采用職能工資制（職能資格等級(jí)工資），根據(jù)員工的職務(wù)執(zhí)行能力，按資格等級(jí)確定工資，它綜合了職位工資與年資工資，前面所做的職務(wù)評(píng)價(jià)為其提供依據(jù)。薪酬的構(gòu)成除了合理的基本工資外，還應(yīng)注重其他有機(jī)的組成成份及其比重，這與各職群的職能不同有，如營(yíng)銷(xiāo)：基本工資+提成；行政管理：基本工資+浮動(dòng)工資；生產(chǎn)技術(shù)：計(jì)量制，都含有不同的績(jī)效考核成份。理順工資結(jié)構(gòu)方便日后員工發(fā)展晉升及調(diào)薪。為保證薪酬制度的適用性，規(guī)化的公司要對(duì)薪酬的定期調(diào)整做規(guī)定。在績(jī)效考核方面，也與職位評(píng)價(jià)相掛鉤，主要是引導(dǎo)各職能部門(mén)對(duì)其部實(shí)施考核，人力資源部門(mén)配合，不同職能不同的績(jī)效考核指標(biāo)，績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）的制定一般是自上而下，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相配套的?？?jī)效考核是相當(dāng)復(fù)雜及重要的一環(huán)，對(duì)員工的工作熱情有直接作用。這要在對(duì)公司運(yùn)營(yíng)狀況做全面深刻了解后為之。第七步：薪酬體系的實(shí)施和修正在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。此測(cè)算最好同時(shí)由財(cái)務(wù)部與人力資源部來(lái)做。因?yàn)樨?cái)務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期，或者定期公司有必要對(duì)員工薪酬需求及滿(mǎn)意度情況進(jìn)行調(diào)查，借以了解員工對(duì)目前公司