跨文化管理(全)

第一章概論一、文化水平：1、冰山模型水面之上：文化的物質(zhì)層，組織或群體的形象，顯示組織或群體個(gè)性特征的器物睡眠下：核心概念體系、集體共享的社會(huì)規(guī)范、價(jià)值、嵌套信念、基本假設(shè)等2、洋蔥模型外形層：可觀測(cè)的外形與冰山模型的機(jī)制或集體符號(hào)體系相對(duì)應(yīng)中間層：集體共享的價(jià)值和行為規(guī)范部分，相當(dāng)于冰山模型的相應(yīng)水下部分核心層次：組共享的默認(rèn)假設(shè)二、跨文化管理：1、概念：跨文化管理也稱為跨文化管理，是在全球化經(jīng)營(yíng)中對(duì)東道國(guó)文化采取包容的管理手段，加強(qiáng)跨文化溝通，克服跨文化矛盾，在雙方文化融合的基礎(chǔ)上創(chuàng)造獨(dú)特的組織文化。2、出場(chǎng)時(shí)間：作為學(xué)科知識(shí)體系的規(guī)范跨文化管理研究和跨文化管理在20世紀(jì)70年代末西方逐漸形成和發(fā)展。三、考試問(wèn)題：1、文化的冰山模型和洋蔥模型的簡(jiǎn)要說(shuō)明。(上圖)2、什么是跨文化和跨文化管理？(上圖)是指涉及跨文化行為規(guī)范、價(jià)值、隱含信念、基本假設(shè)的現(xiàn)象和過(guò)程。第二章企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略和國(guó)際業(yè)務(wù)模式一、國(guó)際發(fā)展階段的順序和特點(diǎn)：1、順序：國(guó)內(nèi)階段跨國(guó)階段跨國(guó)階段全球階段2、特性：全球階段的特征特征內(nèi)容經(jīng)營(yíng)傾向全球中心主義環(huán)境掃描全球市場(chǎng)環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅經(jīng)營(yíng)目標(biāo)全球愿景、全球資源、全球市場(chǎng)、全球經(jīng)營(yíng)、全球競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)格普遍性和特殊性相結(jié)合，“全球思考，區(qū)域行動(dòng)”研究與開(kāi)發(fā)區(qū)域分散和功能整合來(lái)源補(bǔ)充購(gòu)買從世界上最好的供應(yīng)商處購(gòu)買貨源營(yíng)銷根據(jù)地區(qū)特點(diǎn)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品營(yíng)銷組合，依賴當(dāng)?shù)毓芾韱T的營(yíng)銷知識(shí)和技能國(guó)際化發(fā)展階段的特點(diǎn)特征國(guó)內(nèi)階段跨國(guó)階段跨國(guó)階段全局階段支配傾向產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)價(jià)格/成本戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略國(guó)內(nèi)多個(gè)國(guó)內(nèi)跨國(guó)全球全球業(yè)務(wù)重要性不重要重要的是至關(guān)重要占據(jù)支配地位產(chǎn)品/服務(wù)新穎獨(dú)特標(biāo)準(zhǔn)化完全標(biāo)準(zhǔn)化大量自訂開(kāi)發(fā)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品計(jì)劃強(qiáng)調(diào)程序計(jì)劃不強(qiáng)調(diào)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和流程計(jì)劃技術(shù)壟斷孔劉廣泛共享快速、廣泛地共享研發(fā)/銷售高降低很低很高邊際利潤(rùn)高降低很低高低競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有很少吧大量重要(最小或多數(shù))產(chǎn)地國(guó)內(nèi)國(guó)內(nèi)和主要外國(guó)成本最低的多個(gè)國(guó)家全局，最低成本出口沒(méi)有增長(zhǎng)，高潛力大，飽和出口、進(jìn)口和“運(yùn)輸”市場(chǎng)小，國(guó)內(nèi)大，多國(guó)大，多國(guó)全球組織結(jié)構(gòu)職能部門集中化有沒(méi)有集中化的國(guó)際部門工作的跨國(guó)直選，集中化全球聯(lián)盟，協(xié)調(diào)不集中化二、企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的基本類型：文化和地理差異：母國(guó)中心戰(zhàn)略、多國(guó)中心戰(zhàn)略/區(qū)域中心戰(zhàn)略、全球中心戰(zhàn)略1、本國(guó)中心戰(zhàn)略：由母公司利益和價(jià)值判斷組成的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略a，特點(diǎn)：集中設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售母公司的產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)模式高度集中，經(jīng)營(yíng)決策權(quán)由母公司控制b，優(yōu)勢(shì)：加強(qiáng)品牌形象，降低成本c:缺點(diǎn)：產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的適應(yīng)性較差；各國(guó)對(duì)消費(fèi)者行為及需求變化的反應(yīng)緩慢2、跨國(guó)中心戰(zhàn)略/區(qū)域中心戰(zhàn)略：根據(jù)母公司的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)原則和戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)東道國(guó)/地區(qū)的實(shí)際情況組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)A.特點(diǎn)：母公司制定整體戰(zhàn)略，分割經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)海外子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)控。海外子公司的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)很大b，優(yōu)勢(shì)：東道國(guó)/地區(qū)市場(chǎng)的需求適應(yīng)性強(qiáng)，市場(chǎng)響應(yīng)速度快c，缺點(diǎn)：母公司和子公司、子公司和子公司之間的協(xié)調(diào)困難；整體運(yùn)營(yíng)成本較高3、全球中心戰(zhàn)略：作為全球統(tǒng)一市場(chǎng)，確保全球資源的最佳配置a，特性：通過(guò)全球決策系統(tǒng)連接各個(gè)子公司，通過(guò)全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)管理、資源獲取和產(chǎn)品銷售b，優(yōu)點(diǎn)：考慮東道國(guó)的具體需求差異。考慮整體利益c、缺點(diǎn)：高水平國(guó)際管理；資金投入大。管理復(fù)雜性和困難三、考試問(wèn)題：1、在公司國(guó)際化過(guò)程中，闡述了母國(guó)中心主義、多心主義、區(qū)域中心主義、全球中心主義四種戰(zhàn)略傾向的意義和特點(diǎn)。(上圖)2、詳細(xì)說(shuō)明阿德勒等公司國(guó)際化的四個(gè)階段特點(diǎn)。(上圖)第三章霍布斯泰德的文化維度理論個(gè)人主義/集體主義-關(guān)注個(gè)人還是集體利益權(quán)利距離-社會(huì)或組織權(quán)利分配不平等的接受程度不確定性規(guī)避對(duì)事物不確定性的容忍程度男性/女性取向-強(qiáng)調(diào)追求物質(zhì)或人際關(guān)系和諧長(zhǎng)期/短期取向文化對(duì)傳統(tǒng)的重要性大廳的高情景文化和低情景文化理論高情景文化國(guó)家日本中國(guó)阿拉伯國(guó)家拉丁美洲國(guó)家希臘西班牙意大利英國(guó)法國(guó)美國(guó)北歐國(guó)家德國(guó)瑞士低情景文化國(guó)家你還記得哪個(gè)國(guó)家是古時(shí)候的文化國(guó)家(日本最高、中國(guó)、阿拉伯國(guó)家、拉丁美洲國(guó)家、希臘、意大利)嗎？哪個(gè)是低情景文化國(guó)家(瑞士最低、德國(guó)、北歐國(guó)家、美國(guó)法國(guó)、英國(guó))？問(wèn)題：跨文化認(rèn)識(shí)過(guò)程：跨文化認(rèn)識(shí)、沖擊、沖突和整合跨文化認(rèn)識(shí)：將自己的文化作為衡量其他文化特性的基準(zhǔn)文化間的沖擊：失去自己熟悉的社會(huì)交往信號(hào)或符號(hào)，不熟悉對(duì)方的社會(huì)象征，心理上產(chǎn)生的深層次的不安感?？缥幕瘺_突：文化多樣性、文化差異、個(gè)人文化接受的產(chǎn)物?？缥幕诤希菏侵冈谂c其他文化團(tuán)體成員的持續(xù)接觸中經(jīng)歷的心理和行為上的變化?？缥幕J(rèn)知過(guò)程：跨文化認(rèn)知、沖擊、沖突和整合問(wèn)題：跨文化認(rèn)知障礙的原因1，分類引起的認(rèn)知偏差2，陣列不當(dāng)?shù)谒恼聠?wèn)題：跨文化交際的類型是什么？跨文化交際的類型從時(shí)間來(lái)看影響雙方對(duì)溝通的期望和溝通方式的選擇的穩(wěn)定的長(zhǎng)期或短期交易-海外長(zhǎng)期工作、學(xué)習(xí)和生活-深入了解語(yǔ)言和文化，旨在建立長(zhǎng)期關(guān)系-或者偶爾去國(guó)外出差或旅行-溝通簡(jiǎn)單，旨在解決問(wèn)題在相關(guān)的方式上參與的跨文化通信：業(yè)務(wù)或其他形式的合作之間-使用型跨文化通信：一方對(duì)另一方的要求和期望貢獻(xiàn)型跨文化通信：提供支持、咨詢、教育和激勵(lì)觀察型跨文化通信：一方用于了解另一方-短期通信文化敏感度：了解某文化和其他文化的差異，以及這些文化特性對(duì)自己和別人言行的影響提高影響的技術(shù)提高影響的兩個(gè)心理學(xué)原則：熟悉性原則：如果一件事在我們面前暴露得更多，我們傾向于喜歡它。一致性原則：無(wú)論是否提出刺激，對(duì)信息的思考都有兩種情況。一是與已經(jīng)有的態(tài)度和評(píng)價(jià)相對(duì)應(yīng)。另一個(gè)是使已經(jīng)擁有的認(rèn)識(shí)保持一致。問(wèn)題：什么是跨文化交流？跨文化交流：一個(gè)文化背景的人向另一個(gè)文化背景的人發(fā)送信息時(shí)問(wèn)題：跨文化交際的特點(diǎn)是什么？第一，跨文化交際是溝通雙方尋找共同點(diǎn)的過(guò)程第二，跨文化交際是一個(gè)高度投資的過(guò)程第三，跨文化溝通過(guò)程往往伴隨著對(duì)中斷溝通的不安感問(wèn)題：影響跨文化交際的文化變量是什么？?jī)r(jià)值思維方式自我概念社會(huì)認(rèn)同時(shí)間概念第五章跨文化談判文化間談判的內(nèi)容和過(guò)程：(1)建立合資企業(yè)(2)簽訂進(jìn)出口合同(3)公司間跨國(guó)合并、收購(gòu)和合并(4)建立跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟(5)特許經(jīng)營(yíng)和營(yíng)業(yè)執(zhí)照轉(zhuǎn)讓(6)引進(jìn)技術(shù)、設(shè)備和專利轉(zhuǎn)讓(7)海外資金流程：(1)計(jì)劃(2)建立關(guān)系(3)交換與協(xié)商相關(guān)的信息(4)說(shuō)服客戶讓步并達(dá)成協(xié)議(5)不同文化下的談判風(fēng)格：美國(guó)：美國(guó)人關(guān)心實(shí)際利益，談判目標(biāo)往往是經(jīng)濟(jì)利益，很少考慮經(jīng)濟(jì)以外的因素，注重法律的作用。美國(guó)人的談判風(fēng)格比較自信和直接，分工明確，決策快，計(jì)算協(xié)商的效率，節(jié)奏快，按時(shí)要求。日本：日本重視建立和諧關(guān)系，重視禮儀，結(jié)果往往是集體協(xié)商的結(jié)果，所以決策速度有點(diǎn)慢。德國(guó)：有保守和嚴(yán)格的傾向。在談判中充分準(zhǔn)備，重視談判的信譽(yù)。法國(guó)：強(qiáng)調(diào)建立良好的人際關(guān)系，具有民族自豪感，重視個(gè)人力量，一般進(jìn)行個(gè)人決策。英國(guó)：英國(guó)重視紳士風(fēng)度，對(duì)禮儀的要求比較高，與人交往比較慎重，談判風(fēng)格比較古板，要求平等。阿拉伯：速度慢，通常是上層決策，通常缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。地中海：談判者比較熱情，喜歡使用身體語(yǔ)言，認(rèn)為賄賂是正常的。北歐：按順序，有序問(wèn)題(1)協(xié)商：為了改變相互關(guān)系而交換意見(jiàn)，為了達(dá)成協(xié)議而相互協(xié)商的行為?？缥幕勁校翰煌奈幕季S方式、情感方式和行動(dòng)方式、跨國(guó)界不同國(guó)家的商業(yè)活動(dòng)主體、實(shí)現(xiàn)各自目的的相互協(xié)商過(guò)程。文化間協(xié)商和國(guó)內(nèi)協(xié)商的共同點(diǎn)：為特定目的與特定對(duì)手協(xié)商。談判的基本模式是相同的。調(diào)整國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)其他兩個(gè)問(wèn)題的答案如上第六章跨文化團(tuán)隊(duì)管理跨文化團(tuán)隊(duì)的類型和特征：(1)象征文化團(tuán)隊(duì)。只有一兩個(gè)成員來(lái)自不同的文化背景，其他成員都來(lái)自相同的文化背景(2)雙重文化團(tuán)隊(duì)。分別來(lái)自兩種文化背景，數(shù)量相似的合資企業(yè)的合資股權(quán)接近(3)多文化團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自三種以上的文化、國(guó)際組織和跨國(guó)公司?？缥幕瘓F(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)：(1)不同任務(wù)團(tuán)隊(duì)形式的跨文化團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)創(chuàng)造性挑戰(zhàn)，構(gòu)建跨文化工作團(tuán)隊(duì)日常任務(wù)，同質(zhì)組(2)不同類型跨文化團(tuán)隊(duì)績(jī)效的實(shí)證研究結(jié)果：跨文化團(tuán)隊(duì)的績(jī)效傾向于第二階段文化治理理論：文化智能：人們?cè)谛碌奈幕尘跋率占?、判斷信息，并采取有效措施適應(yīng)新文化的能力。元認(rèn)知：個(gè)人獲得和理解文化知識(shí)的過(guò)程。認(rèn)知：個(gè)人對(duì)不同環(huán)境下的特殊規(guī)范、慣例、習(xí)俗了解多少。動(dòng)機(jī)：個(gè)人適應(yīng)不同文化的動(dòng)力和興趣點(diǎn)。動(dòng)作：正確使用語(yǔ)言或非語(yǔ)言動(dòng)作的能力跨文化團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段和領(lǐng)導(dǎo)者的作用(1)初步建立階段：不穩(wěn)定期，動(dòng)搖。不同的物件會(huì)針對(duì)共同的目標(biāo)群組在一起，以將自己的獨(dú)特資源帶入專案團(tuán)隊(duì)(2)磁認(rèn)知階段：動(dòng)蕩，協(xié)調(diào)器。規(guī)定角色，建立彼此之間的關(guān)系，定義每個(gè)成員的責(zé)任，學(xué)習(xí)和適應(yīng)其他成員的文化，內(nèi)部開(kāi)始發(fā)生矛盾(3)實(shí)現(xiàn)相互信任階段：相互信任期限，集成商。解決沖突可以實(shí)現(xiàn)更多的理解，更明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高工作效率(4)成熟的運(yùn)營(yíng)階段：身份期間，參與者。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的高度認(rèn)識(shí)、相互信任、溝通暢通的技術(shù)補(bǔ)充。問(wèn)題：(1)跨文化團(tuán)隊(duì)：將團(tuán)隊(duì)和跨文化概念融合在一起的兩個(gè)或多個(gè)不同文化背景的成員，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而相互合作和依賴的正式組單位。2)雙重文化認(rèn)同感：雙重文化個(gè)人在兩種文化中很好地適應(yīng)，很少感覺(jué)到與兩種文化價(jià)值相關(guān)的東西，在適當(dāng)?shù)牡胤绞褂眠m當(dāng)?shù)男袆?dòng)方式，對(duì)兩種文化有很強(qiáng)的認(rèn)同感。在工作中成功，心理健康，不安感降低，有高水平的雙重文化認(rèn)同。(3)艾莉和安提出的文化智力維度：元認(rèn)知文化智力；認(rèn)知文化智力；動(dòng)機(jī)文化智力；行動(dòng)文化智力。文化智能的作用：以跨文化評(píng)價(jià)為新階段，以行動(dòng)、動(dòng)機(jī)、元認(rèn)知、認(rèn)識(shí)的四個(gè)因素、多重結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)評(píng)價(jià)為一個(gè)人的跨文化情景為基礎(chǔ)的能力，傾向于統(tǒng)一跨文化能力評(píng)價(jià)的內(nèi)容和維度。第七章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)和控制一、霍布斯泰德的文化維度和跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作專業(yè)化與職業(yè)成功生活質(zhì)量導(dǎo)向的維度部門化、命令鏈、控制范圍、集中化和權(quán)力下放等權(quán)力距離維度和個(gè)人主義維度規(guī)范化和不確定性規(guī)避維設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時(shí)管理員必須回答的六個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題重要問(wèn)題提供答案1.將任務(wù)分成各自獨(dú)立的工作時(shí)，應(yīng)該細(xì)分到什么程度？2.任務(wù)分組的基礎(chǔ)是什么？3.員工個(gè)人和職務(wù)組向誰(shuí)報(bào)告工作？4.一位經(jīng)理能有效地指導(dǎo)多少名員工？決策權(quán)應(yīng)該放在哪個(gè)級(jí)別？6.如何利用規(guī)則和規(guī)定指導(dǎo)員工和經(jīng)理行為？工作專業(yè)化部門化命令鏈控制風(fēng)扇集中化和權(quán)力下放例行化二、部門組織結(jié)構(gòu)1924年，第一位美國(guó)通用汽車總裁斯隆高度集中的分權(quán)管理系統(tǒng)分層管理、分層會(huì)計(jì)、自我融資按區(qū)域或產(chǎn)品類別產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、成本核算、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售由業(yè)務(wù)部門和所屬工廠負(fù)責(zé)-實(shí)行單獨(dú)會(huì)計(jì)，單獨(dú)經(jīng)營(yíng)總公司僅保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督，并通過(guò)利益進(jìn)行控制復(fù)蓋范圍：規(guī)模大、品種多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)和跨國(guó)公司區(qū)域部門：基于企業(yè)組織的市場(chǎng)區(qū)域產(chǎn)品部門：基于產(chǎn)品類別三、矩陣組織結(jié)構(gòu)也稱為脾臟固定組織部門系統(tǒng)和功能系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)圍繞專門任務(wù)成立部門間專門機(jī)構(gòu)例如，為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建立專門的產(chǎn)品(項(xiàng)目)團(tuán)隊(duì)-在研究、設(shè)計(jì)、實(shí)驗(yàn)、制造的各個(gè)階段，該部門都將派遣員工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和負(fù)責(zé)人是臨時(shí)組織和任命復(fù)蓋范圍：ABB、杜邦、雀巢等許多大型組織和跨國(guó)公司；橫向協(xié)作和攻擊項(xiàng)目基本模式區(qū)域分支辦公室，水平結(jié)構(gòu)-產(chǎn)