天津泰豐工業(yè)園投資（集團）有限公司 內(nèi)部管理診斷報告

天津泰豐工業(yè)園投資（集團）有限公司內(nèi)部管理診斷報告天津泰豐工業(yè)園投資（集團）有限公司內(nèi)部管理診斷報告北大縱橫管理咨詢公司2004年8月天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告項目總體內(nèi)容介紹企業(yè)文化泰豐對下屬投資企業(yè)的監(jiān)督系統(tǒng)如何建立企業(yè)內(nèi)部如何管理權(quán)責分配公司戰(zhàn)略企業(yè)愿景母子公司監(jiān)管體系組織結(jié)構(gòu)流程人力資源未來泰豐是個什么樣的公司泰豐未來的業(yè)務(wù)選擇應(yīng)是什么如何進行選擇泰豐母公司運營模式是什么管理體系和組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計如何改善流程以提高工作效率如何改善薪酬制度和用人機制財務(wù)管理如何改善資金控制與運用如何培育優(yōu)秀的企業(yè)文化天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告項目總體計劃安排訪談內(nèi)部診斷報告撰寫共50天時間節(jié)點8月25日71問題揭示12戰(zhàn)略管理分析13組織結(jié)構(gòu)分析14人力資源分析15企業(yè)文化分析3總體戰(zhàn)略規(guī)劃31使命和愿景32經(jīng)營戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域（何地）成長階段（何時）價值實現(xiàn)如何33職能戰(zhàn)略34預(yù)測及評估2業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研究21行業(yè)環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)價值鏈分析關(guān)鍵成功因素分析22內(nèi)部資源能力分析現(xiàn)有資源分析競爭能力分析23業(yè)務(wù)組合與定位分析天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告內(nèi)部管理診斷報告重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論本報告旨在對天津泰豐集團公司的管理水平進行診斷，不針對任何部門和個人，僅供泰豐公司決策層和經(jīng)營層參考天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告導(dǎo)讀【問題揭示問題揭示】問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告天津泰豐在泰達開發(fā)區(qū)起步較早，擁有豐富的土地資源及公共關(guān)系優(yōu)勢，因此，在前十年的成長中得到一定的發(fā)展壯大，也在開發(fā)區(qū)擁有一定品牌知名度泰豐成立10年以來，主營業(yè)務(wù)收入后期連年上升從泰豐成立至2000年,公司收入主要來源于地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，2000年之后通過及時調(diào)整發(fā)展方向，公司收入由地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓逐步轉(zhuǎn)為房產(chǎn)銷售經(jīng)過10年的發(fā)展，公司在房地產(chǎn)開發(fā)方面積累了較為豐富的經(jīng)驗，并積累了與此相關(guān)的資源整合能力天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告隨著泰豐三期房產(chǎn)業(yè)務(wù)的完成交付和四期的規(guī)劃啟動泰豐集團一直賴以生存發(fā)展的資源優(yōu)勢正在逐漸消失殆盡，企業(yè)何去何從問題卻剛剛引起員工的重視問您認為泰豐集團的發(fā)展目前處在什么階段問您認為公司發(fā)展到目前規(guī)模的最主要原因是什么煙臺海南20922405平方米生活區(qū)54萬平米天津達成可開發(fā)意向的土地2215001平方米（尚未補償）共七塊分散在區(qū)內(nèi)被政府征用或轉(zhuǎn)讓的土地29658平方米工業(yè)區(qū)現(xiàn)有剩余可轉(zhuǎn)讓土地問與直接競爭對手比較，泰豐集團的優(yōu)勢在于新領(lǐng)導(dǎo)人近期意向業(yè)務(wù)土地資源優(yōu)勢沒有了，我們應(yīng)該怎么做663的員工都認為土地成本低是泰豐的最大優(yōu)勢泰豐的發(fā)展最主要在于土地資源泰豐處在轉(zhuǎn)變時期天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告加之現(xiàn)階段日益激烈的市場競爭，而泰豐現(xiàn)有組織架構(gòu)及企業(yè)文化不適合企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要，使泰豐的內(nèi)部管理暴露出極大的不適應(yīng)和迫切變革的客觀需要企業(yè)發(fā)展企業(yè)文化支持組織支持政府機關(guān)色彩的組織體系、運作流程和制度安排不能對產(chǎn)業(yè)發(fā)展形成有力的支持公務(wù)員式的官本位文化不能使組織按照既定流程和制度運行市場競爭、危機意識淡薄的企業(yè)氛圍更不能使產(chǎn)業(yè)發(fā)展得到支持土地出讓轉(zhuǎn)變外部競爭者進入宏觀調(diào)控加強需求層次轉(zhuǎn)變創(chuàng)新變革才是企業(yè)改變現(xiàn)狀尋求再發(fā)展的唯一出路泰豐現(xiàn)狀問您認為制約未來公司發(fā)展的外部因素最主要是員工認為制約公司發(fā)展的外部因素主要是激烈的市場競爭天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告主要根源在于泰豐集團目前的非企業(yè)化運作模式不能適應(yīng)市場競爭的需要，但這是體制問題，需要通過改制來解決主要特征非企業(yè)化運作政府干預(yù)土地資源攫取資金和土地行政指示任命總經(jīng)理成本低價值高占地多升官發(fā)財?shù)奶宄钕Ω牡母椿倚睦淠脑蚱髽I(yè)無法也不必考慮長期發(fā)展的問題思想觀念守舊市場意識淡薄官本位思想嚴重部門割裂、人員配備不適合企業(yè)發(fā)展需要當外部環(huán)境或內(nèi)部資源發(fā)生變化時企業(yè)出現(xiàn)生存危機董事會治理結(jié)構(gòu)作用弱化天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告從內(nèi)部管理分析，我們認為執(zhí)行力不足是泰豐人面對外部競爭力不從心的問題所在，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人事必躬親的根源企業(yè)文化公司戰(zhàn)略企業(yè)愿景母子公司監(jiān)管體系組織結(jié)構(gòu)流程人力資源財務(wù)管理執(zhí)行方法流程不清晰不規(guī)范，員工缺乏正確的執(zhí)行方法，造成日常工作中出現(xiàn)管理混亂、效率低下執(zhí)行力度大鍋飯式的薪酬體系直接影響到員工的積極性和工作效果執(zhí)行方向無考核使員工失去指引，造成員工日常工作失去方向執(zhí)行基礎(chǔ)人員素質(zhì)與崗位不匹配，失去了執(zhí)行的基礎(chǔ)執(zhí)行尺度財務(wù)信息嚴重不對稱，使管控尺度發(fā)揮不了作用執(zhí)行目標過于簡單，表述模糊，天津泰豐內(nèi)部尚未達成統(tǒng)一認識，日常工作中也沒有起到指導(dǎo)工作的目的執(zhí)行保障母公司和子公司中都存在著大量的職責缺失現(xiàn)象，及母子監(jiān)控不利的情況執(zhí)行環(huán)境缺少一致、積極、創(chuàng)新的文化環(huán)境，缺乏競爭意識和市場意識沒有清晰描繪天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告導(dǎo)讀【組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行目標】執(zhí)行目標問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化初步建議天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告首先，泰豐歷任總經(jīng)理所設(shè)想的戰(zhàn)略規(guī)劃過于簡單，缺少具體規(guī)劃，不能滿足市場競爭的需要泰豐發(fā)展歷史中，個人意志曾在較長時間內(nèi)代替了企業(yè)目標在發(fā)揮著指導(dǎo)作用，直接導(dǎo)致長期以來，泰豐自身并未形成應(yīng)對外部市場競爭的核心能力泰豐現(xiàn)有組織架構(gòu)中沒有專門的戰(zhàn)略研究和決策機構(gòu)戰(zhàn)略不等于目標和業(yè)務(wù)規(guī)劃，目前泰豐沒有高于集團經(jīng)營目標和業(yè)務(wù)規(guī)劃的公司戰(zhàn)略的清晰描述公司愿景、使命，戰(zhàn)略目標是我們決策和執(zhí)行的前提、指導(dǎo)和檢驗依據(jù)，脫離了統(tǒng)一戰(zhàn)略思想的執(zhí)行過程也就失去了核心和基準，結(jié)果也就得不到保證首任立足工業(yè)園，多元化投資二任戰(zhàn)略收縮，集中精力做房地產(chǎn)現(xiàn)任跨區(qū)域、超常規(guī)發(fā)展戰(zhàn)略描繪問題凸現(xiàn)天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告其次，泰豐集團一般管理者對領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略思想認識不清，因而很難對日常工作有指導(dǎo)作用問您認為公司未來的發(fā)展方向應(yīng)該是泰豐的管理者在工作中更多的扮演的是下達命令的角色，而非教練式的講解角色，員工對此難以形成明確統(tǒng)一的目標感和凝聚力問您認為天津泰豐的管理者在工作中常表現(xiàn)為哪種角色205253458721205101520253035404550教練家長工作分配者監(jiān)工絆腳石53下達指令型對于泰豐未來的發(fā)展方向，相同意見最多的只有41，不到一半，說明員工對公司的未來發(fā)展認知度非常不統(tǒng)一天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告因此，面對激烈的市場環(huán)境，天津泰豐戰(zhàn)略不清晰，前景規(guī)劃模糊，在客觀上嚴重影響了員工對公司的信心天津泰豐的戰(zhàn)略規(guī)劃實際完全取決于總經(jīng)理或其他領(lǐng)導(dǎo)的意志，到目前并未建立自己的戰(zhàn)略規(guī)劃體系僅依靠領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力和意志進行管理的企業(yè)，往往不能對企業(yè)自身和外部環(huán)境進行縝密的分析和預(yù)測，使得領(lǐng)導(dǎo)人的直覺和判斷失去了理性分析的支持，導(dǎo)致戰(zhàn)略的盲目性同時由于在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機制，也往往導(dǎo)致戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動過于頻繁問題由于主要領(lǐng)導(dǎo)人的變更，而導(dǎo)致公司戰(zhàn)略發(fā)生重大變化，失去了戰(zhàn)略的穩(wěn)定性從機制上看，天津泰豐的總經(jīng)理是由開發(fā)區(qū)管委會任命的，在天津泰豐內(nèi)部沒有制約，總經(jīng)理個人的想法可以完全貫徹下去；從內(nèi)部組織上來看，天津泰豐沒有形成一套決策支持體系，單憑總經(jīng)理個人的分析判斷勢必導(dǎo)致戰(zhàn)略的盲目性；從管理機制上來看，天津泰豐沒有一套戰(zhàn)略延續(xù)保證體系，導(dǎo)致總經(jīng)理變更時泰豐集團戰(zhàn)略規(guī)劃也發(fā)生了重大變化，缺乏戰(zhàn)略的穩(wěn)定性天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告導(dǎo)讀【組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行保障】執(zhí)行目標問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化初步建議組織保障制度保障天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告現(xiàn)有組織架構(gòu)不能很好的為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)企劃部營造部銷售部人力資源部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理總經(jīng)理助理/企劃部經(jīng)理資財部萬潔物業(yè)置業(yè)公司酒店組織機構(gòu)不合理，一些重要職能部門缺失沒有完全實現(xiàn)從地產(chǎn)經(jīng)營向房產(chǎn)經(jīng)營的轉(zhuǎn)型，已不適應(yīng)房地產(chǎn)公司發(fā)展經(jīng)營的需要。職能職責分工體系有待清晰明確部分職責集中于一個部門或一個崗位，不能形成相互牽制和制約。如預(yù)算決算職責由同一人完成，無法形成有效監(jiān)控。沒有建立起信息共享機制部門間的人員缺乏溝通意識，導(dǎo)致信息不能共享，溝通成本較高。新成立部門天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告泰豐現(xiàn)有組織架構(gòu)設(shè)置與市場成熟房地產(chǎn)公司相比，一些關(guān)鍵職能及部門嚴重缺失，難以應(yīng)對激烈的市場競爭房地產(chǎn)行業(yè)成熟企業(yè)組織架構(gòu)泰豐現(xiàn)有組織架構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理助理企劃部營造部銷售部人力資源部總經(jīng)理辦公室資財部研究發(fā)展部市場部法律部網(wǎng)絡(luò)管理部經(jīng)營管理部技術(shù)部工程管理部房管部總經(jīng)辦人力資源部計劃管理部財務(wù)部資金結(jié)算中心客戶服務(wù)中心招標采購中心銷售代理公司物業(yè)管理公司俱樂部管理公司總經(jīng)理（子公司，二級法人）萬潔物業(yè)置業(yè)公司酒店天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告導(dǎo)讀【組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行保障組織保障決策層】執(zhí)行目標問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化初步建議組織保障制度保障決策層職能部門母子公司溝通系統(tǒng)天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告泰豐的現(xiàn)有決策機制缺少科學性，使決策失去了在日常管理中的重要作用和意義股東會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層委托委托代理代理委托監(jiān)督法人治理結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利結(jié)構(gòu)和決策機制，既要避免“橡皮圖章”董事會，經(jīng)理層“內(nèi)部人控制”，又要避免過于強大的董事會對日常經(jīng)營過度干預(yù)，影響經(jīng)理層的積極性企業(yè)高管人員必須在合理、充分的激勵機制下才會帶領(lǐng)企業(yè)去實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。如果對經(jīng)理人的激勵機制欠缺，再美好、再可行的戰(zhàn)略藍圖，都將在得過且過的心態(tài)下變得遙不可期代理崗位股權(quán)激勵崗位目標激勵合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)確定重大業(yè)務(wù)決策，泰豐現(xiàn)有總經(jīng)理由政府下派，給經(jīng)理層決策帶來非企業(yè)化影響企業(yè)經(jīng)營管理人員在職責范圍內(nèi)進行業(yè)務(wù)決策，泰豐現(xiàn)有高層激勵機制不能很好的促進決策層決策天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告首先，泰豐現(xiàn)有架構(gòu)并未給決策層的決策方法提供科學規(guī)范的組織保障訪談記錄（一）做什么經(jīng)常是老板拍板。（二）開會的時候，你一言我一語，沒什么程序一般。（三）大家也常一起開會,但基本沒什么結(jié)果泰豐現(xiàn)在的決策方式經(jīng)理辦公會泰豐現(xiàn)有經(jīng)理辦公會雖有明確參加人員，卻沒有例會制度、詳細的工作規(guī)范、決策辦法、權(quán)責界定和責任追究等保障機制，使現(xiàn)有的經(jīng)理辦公會未能完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用明確的決策機制，保證責任到人、各負其責，決策高效快速的產(chǎn)生；但是泰豐目前沒有明確的決策機制、公司決策層的決策處于一種相對集權(quán)的狀態(tài)天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告其次，決策流程不規(guī)范、不合理，一方面決策效率效果得不到保證，另一方面還易導(dǎo)致決策風險的產(chǎn)生科學規(guī)范的決策流程決策的及時與否、正確與否，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要、規(guī)范科學的決策流程是決策快速、高效的有力保證，明確各個流程環(huán)節(jié)的責任人、主要工作內(nèi)容、工作權(quán)限和時間限制是至關(guān)重要的；針對不同的決策內(nèi)容，應(yīng)該有不同的、明確的決策流程去規(guī)范，如年度經(jīng)營計劃的制定流程、預(yù)算的制定流程、發(fā)展戰(zhàn)略的制定流程、重大合同的簽訂審批流程等等；泰豐現(xiàn)有決策流程目前，泰豐的多數(shù)決策沒有明確的流程去規(guī)范，隨意性比較大。員工對流程不清楚，導(dǎo)致對決策的結(jié)果的不信任。如發(fā)展戰(zhàn)略的制定流程、年度經(jīng)營計劃制定流程等天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告同樣，決策監(jiān)控機構(gòu)缺失，使決策失去組織保障，監(jiān)控體系更無從體現(xiàn)，給企業(yè)經(jīng)營帶來重大風險隱患決策決策分解監(jiān)控機構(gòu)監(jiān)控改進完善總經(jīng)理營造部資財部總經(jīng)辦人力資源部企劃部銷售部監(jiān)控機構(gòu)決策監(jiān)控機構(gòu)是對公司重大決策正確可行的有機保障，決策監(jiān)控機構(gòu)缺失，監(jiān)控體系無從體現(xiàn)和建立泰豐目前決策方式泰豐現(xiàn)有決策機構(gòu)和方法導(dǎo)致決策監(jiān)控的弱化天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告各相關(guān)部門沒有提供有力有效的支持和參謀作用，使管理者的決策缺乏充分的依據(jù)，造成決策效率不高，容易導(dǎo)致重大決策失誤財務(wù)分析泰豐的盈利能力分析、財務(wù)可行性評價、財務(wù)風險分析、資金運用情況分析、資產(chǎn)運用情況分析等；經(jīng)營分析經(jīng)營計劃的制定、執(zhí)行情況、問題分析、解決措施、經(jīng)營過程中的資源共享和調(diào)配、經(jīng)營風險等；市場分析泰豐現(xiàn)有的各業(yè)務(wù)的行業(yè)發(fā)展情況、市場競爭情況、進入其他市場的可能性和方式方法、競爭者的狀況、市場資源的整合共享等；內(nèi)部管理情況分析泰豐內(nèi)部管理存在的主要問題及原因分析，改善方案的制定、優(yōu)化建議的采納等等。人力資源分析現(xiàn)有的人力資源狀況、人力資源需求分析、現(xiàn)有水平和各業(yè)務(wù)的匹配程度分析、人力資源成本分析、人力資源整合分析等；嚴重不足造成這種現(xiàn)狀的原因一方面是因為泰豐長期的非企業(yè)化運作所致各種目標的實現(xiàn)只是在已有資源上的逐步開發(fā)和完成，對內(nèi)部決策支持沒有過多需求；另一方面也是從事這方面工作的人員沒有積累相應(yīng)的知識和能力，人員素質(zhì)偏低。在缺乏數(shù)據(jù)支持和充分論證的前提下，高層領(lǐng)導(dǎo)做出的決策難免有所偏頗現(xiàn)有分析只是財務(wù)總結(jié)和公司費用預(yù)算決策支持泰豐現(xiàn)狀現(xiàn)有銷售部門市場分析職能缺失人力資源部門剛剛成立，人力資源分析還未開展現(xiàn)有經(jīng)營分析僅限于工作匯報及總結(jié)缺失天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告加之現(xiàn)有體制所反映出的權(quán)、責、利不對等，極大地影響了大多數(shù)中高層管理者參與決策的積極性目前在人員管理授權(quán)方面存在著很大的問題引入薪酬高層任命人員調(diào)整非企業(yè)化運作模式及原有崗位和工作內(nèi)容使人才的引入存在較大阻力，人力資源部剛剛建立，授權(quán)還無從體現(xiàn)獎金發(fā)放基本屬于逐級分解，50由總經(jīng)理拍板決定，20由部門領(lǐng)導(dǎo)分解到個人，授權(quán)不足又缺少相關(guān)依據(jù)給分配帶來較大偏頗泰豐員工可從市場自由招聘，但是泰豐集團的最高領(lǐng)導(dǎo)只能由政府下派，領(lǐng)導(dǎo)人決策受到較大約束，對企業(yè)發(fā)展是不利因素泰豐領(lǐng)導(dǎo)人的任免伴隨著的是一批人員的更換，帶有政治色彩的人員流動對員工的穩(wěn)定和人才培養(yǎng)極為不利對本崗位的工作任務(wù)、工作成果負責一般員工公司高層收入與公司平均收入僅相差3倍左右。對公司的整個經(jīng)營結(jié)果或某一方面的經(jīng)營結(jié)果基本不負責任中高層管理者享受到的利益承擔的責任承擔的責任和利益從上述的對比我們可以看出高層決策者承擔的責任和授予的權(quán)利不對等，同時，承擔的責任和享受的利益也不成比例，這必然會造成決策者積極性的降低天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告決策方法、決策監(jiān)控和決策支持的嚴重不足造成泰豐目前決策效果不佳、經(jīng)營風險加大，進而易導(dǎo)致企業(yè)生存發(fā)展的危機決策方法決策支持泰豐決策領(lǐng)導(dǎo)能力決策監(jiān)控雖然新任領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)重大決策上具有優(yōu)秀企業(yè)家的魄力和精神，給泰豐的新一輪發(fā)展注入強大的生命力。但是，企業(yè)面對紛繁復(fù)雜的外部競爭環(huán)境和日益發(fā)展變化的內(nèi)部業(yè)務(wù)，單靠最高領(lǐng)導(dǎo)人的個人決策能力是遠遠不夠的，團隊決策力必須全面提升沒有方法，決策效果不佳沒有監(jiān)控，決策沒有保障沒有支持，決策失去基礎(chǔ)天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告導(dǎo)讀【組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行保障組織保障職能部門】執(zhí)行目標問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化初步建議組織保障制度保障決策層職能部門母子公司溝通系統(tǒng)天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告泰豐現(xiàn)有各職能部門職責的缺失、模糊和交叉導(dǎo)致執(zhí)行效果不佳647人認為現(xiàn)有部門職責界定不清晰總經(jīng)理總經(jīng)理助理企劃部營造部銷售部人力資源部總經(jīng)理辦公室資財部萬潔物業(yè)置業(yè)公司酒店更多的是管理職能而非服務(wù)職能訪談三期交房，結(jié)果是由人力資源部牽的頭，職能部門人員都參與，沒有相應(yīng)的工作程序還缺乏溝通，最后大家很辛苦，給別人感覺卻非常不專業(yè)問在需要相關(guān)部門/子公司合作的事務(wù)中，您認為各部門間的責任界定是否清晰天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告銷售部的客戶分析及營銷職能缺失，營造部售后職能只關(guān)注質(zhì)量問題，而且部門間支持作用發(fā)揮的不理想導(dǎo)致客戶信息不能準確及時傳遞總經(jīng)理營造部資財部總經(jīng)辦銷售部銷售員崗位設(shè)置企劃部人力資源部后期產(chǎn)權(quán)辦理銷控員合同管理員總經(jīng)理銷售部資財部總經(jīng)辦營造部綠化管理工程師崗位設(shè)置企劃部人力資源部土建工程師資料員現(xiàn)場管理工程師市場分析、售后問題分析職能缺失，信息壁壘導(dǎo)致關(guān)注部分有限，工作難以提升改進電氣工程師推廣策劃員售后市場營銷天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告人力資源職能是現(xiàn)代企業(yè)人力資本競爭的重要規(guī)劃管理部門，泰豐現(xiàn)有人力資源工作還存在嚴重職能缺失職業(yè)生涯設(shè)計職能缺失現(xiàn)在的主要工作績效考核薪酬與激勵設(shè)計招聘培訓(xùn)人事檔案職稱評定工資管理勞動合同管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能欠缺傳統(tǒng)的人事勞資工作現(xiàn)代的人力資源工作總經(jīng)理營造部資財部總經(jīng)辦人力資源部勞資專員員工關(guān)系與發(fā)展崗位設(shè)置企劃部銷售部嚴重缺失天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告部分職能部門職能缺失，權(quán)責不明、交叉等問題嚴重，導(dǎo)致部門整體作用不能很好發(fā)揮問您認為公司哪些職能部門沒有很好地發(fā)揮作用權(quán)責不清是職能部門沒有很好發(fā)揮作用的最主要原因問您認為這些職能部門沒有很好發(fā)揮作用的最主要原因是什么總經(jīng)理人力資源部資財部總經(jīng)辦營造部銷售部企劃部總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理兼任企劃部經(jīng)理，使公司層決策及部門決策互相滲透影響問您認為公司哪些職能部門沒有很好地發(fā)揮作用天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告資財部目前只是簡單的會計核算和資金核算職能，財務(wù)管理職能有待加強；預(yù)算限于事后總結(jié)，事前分析職能欠缺計劃分解過程預(yù)算是計劃的數(shù)量表示，一個完整的預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算營業(yè)預(yù)算包括銷售預(yù)算、采購預(yù)算、銷貨成本預(yù)算、營業(yè)費用預(yù)算、預(yù)算捐贈益表財務(wù)預(yù)算包括資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算提供了一個確定的預(yù)期，這是評判以后業(yè)績的最好框架預(yù)算通過明確經(jīng)理們在計劃中所負的責任，使他們思想超前預(yù)算幫助經(jīng)理們協(xié)調(diào)行動，以使組織的整體目標與部分目標相一致泰豐現(xiàn)有業(yè)務(wù)為單項目運作，財務(wù)預(yù)算相對較簡單，因此預(yù)算過程較少參考市場情況，較少考慮企業(yè)發(fā)展需求，從而使預(yù)算數(shù)據(jù)在合理性分析方面比較欠缺工程預(yù)決算同一崗位，無法形成有效監(jiān)控制約天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告財務(wù)、投資、預(yù)算等職能模塊均存在部分職責缺失問題財務(wù)管理職能具體職責企業(yè)經(jīng)營運作財務(wù)稅務(wù)會計投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟預(yù)測金融市場預(yù)測經(jīng)營分析調(diào)度資金資金需要量計劃利潤計劃費用計劃匯總報表計帳職能對帳職能考核經(jīng)濟效益稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)事項處理注財務(wù)部現(xiàn)有職責成本計劃稅務(wù)效益分析調(diào)查投資環(huán)境制定投資報告投資事項處理分析投資效益資金籌措計劃資金使用分析天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告綜上所述，泰豐目前各職能部門執(zhí)行力不強，不能為泰豐的主營業(yè)務(wù)發(fā)展提供良好的支持總結(jié)發(fā)現(xiàn)職能缺失、對決策起不到支持，人員沒有充分行使職能，執(zhí)行不到位職能部門職能缺失職責不清職責交叉工作紊亂推諉效率低下服務(wù)意識欠缺職能部門割裂，各自為政，不能充分發(fā)揮其服務(wù)職能，客觀上影響了員工工作效率和積極性天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告導(dǎo)讀【組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行保障組織保障母子公司】執(zhí)行目標問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化初步建議組織保障制度保障決策層職能部門母子公司溝通系統(tǒng)天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告泰豐集團公司應(yīng)該對下屬子公司在戰(zhàn)略、人員、資產(chǎn)等方面進行管理和監(jiān)控，而泰豐集團在這方面還沒有專門的部門負責管理集團在總體發(fā)展戰(zhàn)略上欠缺考慮，因此有的子公司的設(shè)立沒有基于公司戰(zhàn)略角度的考慮，在其未來的發(fā)展方向和資源整合方面考慮不多，缺乏對下屬公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)對子公司的經(jīng)理缺少有效的經(jīng)濟考核指標，也缺乏相應(yīng)的激勵；造成下屬公司缺乏發(fā)展的壓力與動力集團與子公司資產(chǎn)不是完全清晰，將導(dǎo)致在對子公司進行考核時缺乏可行的依據(jù)123戰(zhàn)略管理人員管理資產(chǎn)管理如置業(yè)初期投資24億天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告泰豐集團協(xié)助子公司制訂發(fā)展計劃的職能缺失，不能實現(xiàn)適時的檢查和反饋，計劃流于形式，管理控制力度嚴重不足原有水平上升到新水平計劃行動檢查反饋計劃行動檢查反饋各子公司的目標、計劃各子公司正進行的業(yè)績泰豐集團定期檢查計劃完成情況和問題發(fā)現(xiàn)的監(jiān)督流程正確的衡量標準和泰豐集團總部的支持幫助子公司取得的最終業(yè)績最終檢查和業(yè)績的考評新的計劃管理過程一定要形成一個閉環(huán)，上一個循環(huán)為下一個循環(huán)提供基礎(chǔ)和指導(dǎo)管理的PDCA系統(tǒng)嚴重不足訪談記錄“對下屬子公司管理的深度不夠。很多東西在會上定下來之后，沒有人落實。督辦、檢查效果不明顯。”泰豐集團年度經(jīng)營計劃制定流程天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告目前對子公司經(jīng)理層的激勵與考核措施不到位，亦難以保證子公司有充分發(fā)展的動力來源和約束機制最初制定的關(guān)鍵業(yè)績指標階梯式關(guān)鍵業(yè)績指標一般員工職能中心（子公司）集團經(jīng)營層按照自身業(yè)績合同分解成員工的關(guān)鍵業(yè)績指標反饋對關(guān)鍵業(yè)績指標的意見，制定下一級的框架現(xiàn)狀描述正確做法上述措施，泰豐部分也采用過，但由于激勵制度不健全或不透明，實施隨意性強，員工不知道怎樣做才能滿足自己的需要，因此難以起到有效的激勵效果主要激勵手段內(nèi)在激勵外在激勵更大決策權(quán)承擔更大的責任升遷機會涉外活動直接間接工資獎金期權(quán)股權(quán)住房休假交通保險激勵考核關(guān)鍵業(yè)績指標沒有分解到基層，致使公司、部門與個人之間無法統(tǒng)一行動，導(dǎo)致公司壓力不能很好的傳遞天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告集團公司與下屬子公司之間、下屬子公司相互之間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機制集團職能部門需要下屬子公司協(xié)作時往往得不到支持下屬子公司之間溝通交流少，相互協(xié)作差規(guī)模效應(yīng)不能充分發(fā)揮橫向交叉溝通協(xié)調(diào)差，即沒有直接隸屬關(guān)系的成員之間的溝通渠道不暢員工對自己的所屬部門都有濃厚的歸屬感和認同感，會為了自己部門或團隊的利益而忽略組織整體的利益，或不愿意與其他部門妥協(xié)利益保障通過實行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格方式企業(yè)文化統(tǒng)一通過企業(yè)文化建設(shè)，塑造良好氛圍，增強凝聚力缺乏導(dǎo)致結(jié)果表現(xiàn)制度保障完善各項規(guī)章制度，如管理工作標準化制度、例會制度、業(yè)務(wù)服從制度天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告泰豐集團對子公司從人事、財務(wù)、信息和權(quán)限的管理均處于不同程度的不規(guī)范和失控狀態(tài)總結(jié)集團公司對置業(yè)公司管理不到位，導(dǎo)致經(jīng)營惡化，不能對集團產(chǎn)生支撐，使其成為包袱（資產(chǎn)、人員）；對物業(yè)公司監(jiān)控形式不利于物業(yè)公司積極性提高，容易導(dǎo)致員工滿足于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，因而對集團公司很難形成規(guī)模及品牌支持；安居更是完全失控。建議可以采用授權(quán)型管理模式，以對集團產(chǎn)生支持作用為目的，否則難以對集團整體發(fā)展起到積極作用集團對子公司人、事、財及信息的控制比較有作用最多認同只達到494，不足一半天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告導(dǎo)讀【組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行保障組織保障溝通系統(tǒng)】執(zhí)行目標問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化初步建議組織保障制度保障決策層職能部門母子公司溝通系統(tǒng)天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告泰豐目前縱向溝通反饋渠道明顯不暢，員工被動接受任務(wù)，卻不能很好的了解到和工作相關(guān)的有效信息問您一般如何了解公司和本部門相關(guān)信息問您能及時、全面地了解工作所需的公司和本部門相關(guān)信息嗎從上級得到的消息不足50管理者更多的是單向下達指令，員工無法了解到企業(yè)的經(jīng)營層面信息，對管理層的認同感降低，執(zhí)行得不到很好的反饋和完善，執(zhí)行效果便得不到體現(xiàn)超過七成員工表示不能及時全面了解對工作有用的相關(guān)信息天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告部門間的橫向溝通非常不順暢，很難滿足客戶關(guān)系管理的要求供應(yīng)市場土地獲取建筑設(shè)計建造質(zhì)量控制市場銷售企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程集團最高領(lǐng)導(dǎo)層企劃部人力資源部資財部總經(jīng)辦營造部企業(yè)內(nèi)部管理支持系統(tǒng)流程核心用戶需求信息的橫向流動信息的縱向流動銷售部怎能滿足客戶需求天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告這種橫向溝通的不順暢久而久之使企業(yè)在管理控制、人力資源管理等諸多方面出現(xiàn)問題各部門本位主義思想嚴重，更多的關(guān)注本部門的利益而忽略集團的整體利益職能化的組織結(jié)構(gòu)造成職能部門之間缺乏橫向溝通、協(xié)調(diào)，各種信息缺乏橫向流動管理制度與流程問題企業(yè)文化問題人力資源管理問題各部門權(quán)力過大，決策層控制、協(xié)調(diào)能力不足，形成了諸侯割據(jù)的局面集/分權(quán)問題管理層的管理能力有限，影響了內(nèi)外部資源整合的可行性天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告導(dǎo)讀【組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行保障制度保障】執(zhí)行目標問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化初步建議組織保障制度保障天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告泰豐現(xiàn)有管理制度不完整不規(guī)范，是造成內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程隨意性較大的重要原因制度的制定制度的執(zhí)行制度執(zhí)行的監(jiān)督檢查制度的修訂與調(diào)整泰豐現(xiàn)有的制度不規(guī)范，制定時對行業(yè)標準情況了解不夠，導(dǎo)致原則性弱、針對性差，實際的指導(dǎo)意義不大。目前制度的執(zhí)行力度不夠，隨意性比較大；對制度的宣傳不夠。如沒有明確責任人負責對制度的執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。沒有良好的制度執(zhí)行情況的反饋機制和渠道。泰豐現(xiàn)有制度中僅有個別制度（如合同管理制度）在領(lǐng)導(dǎo)人更換事做了修訂嚴重不足泰豐本身制度管理建設(shè)也沒有形成這樣一個規(guī)范的管理流程問題現(xiàn)象物業(yè)公司是全資子公司，至今仍沿用集團管理制度，沒有制定自己的內(nèi)部管理制度薪酬及管理職系晉升制度，執(zhí)行效果非常欠缺現(xiàn)有制度的相應(yīng)監(jiān)督檢查制度非常欠缺泰豐已經(jīng)完成三期房建工程，而一份工程建設(shè)管理辦法從2000年8月制定到現(xiàn)在沒有修訂完善過嚴重不足天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告而各項規(guī)章制度一方面不健全，另一方面執(zhí)行力度不夠，使已有的管理制度在執(zhí)行過程中因為缺少了相應(yīng)的監(jiān)督和檢查，執(zhí)行力無從保證執(zhí)行力難以保證執(zhí)行過程沒有控制問您認為公司的管理制度健全嗎問您認為公司的管理制度是否能得到嚴格執(zhí)行871的人認為管理制度不能很好執(zhí)行制度本身不科學完善問如果您認為制度的執(zhí)行不嚴，其原因主要是什么制度本身的合理性或操作性存在問題、制度宣貫不夠，知者甚少宣貫不夠員工天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告導(dǎo)讀【組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行方法】執(zhí)行目標問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化初步建議天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告泰豐現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、方法等不能很好地為員工提供規(guī)范有力的程序保證，反而造成工作中的混亂和茫然問您是如何看待公司部門的辦事效率67的人感覺各部門辦事效率不高問您是如何評價公司里日常事務(wù)處理的有序性有計劃卻做事混亂無序、效率不高，除計劃本身的合理性，其次就是程序方法問題計劃性較強事務(wù)處理較混亂天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告以經(jīng)營計劃流程為例，由于流程本身存在著不合理性，導(dǎo)致可操性差，容易流于形式子公司總經(jīng)辦總經(jīng)理資財部工作審核與子公司協(xié)商，形成經(jīng)營計劃初稿上報年度經(jīng)營計劃總經(jīng)理助理總經(jīng)辦對工作內(nèi)容的審核尚未有明確依據(jù)，多數(shù)是經(jīng)驗判斷審核形成年度經(jīng)營計劃在集團年會時一并下達資金審核審核資財部主要是對資金費用預(yù)算進行審核，而各子公司的資金定額依據(jù)今年的預(yù)計收入與去年的比較所得。由于信息不對稱和監(jiān)控的不健全，此處的審核難以發(fā)揮作用以經(jīng)營計劃流程為例天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告導(dǎo)讀【組織結(jié)構(gòu)初步建議】執(zhí)行目標問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化初步建議天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告組織結(jié)構(gòu)變革建議應(yīng)該加強執(zhí)行力的組織保障隨著外部環(huán)境，業(yè)務(wù)的重新定位組合，戰(zhàn)略的制定和完善，組織結(jié)構(gòu)隨之應(yīng)做出相應(yīng)改變，以適應(yīng)進一步發(fā)展的需要應(yīng)完善天津泰豐對各子公司的管理機制，以有利于加強子公司自身業(yè)務(wù)的開發(fā)，但子公司應(yīng)該符合集團發(fā)展戰(zhàn)略需要，管控模式應(yīng)根據(jù)這種需要進行設(shè)計，如果不能滿足泰豐集團整體利益的需要則就失去了存在的必要應(yīng)建立能夠保障戰(zhàn)略更好實施的制度與流程天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告導(dǎo)讀【人力資源】問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化執(zhí)行基礎(chǔ)人崗匹配執(zhí)行力度薪酬體系執(zhí)行方向考核體系初步建議天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告執(zhí)行能力不足，基于人力資源的原因在于以下三方面人員配置、薪酬體系、考核體系執(zhí)行力執(zhí)行基礎(chǔ)執(zhí)行力度執(zhí)行方向執(zhí)行方法執(zhí)行保障人力資源管理薪酬體系考核體系人員配置執(zhí)行尺度執(zhí)行環(huán)境泰豐目前主要管理問題缺乏好的人才激勵機制，員工缺乏積極性天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告導(dǎo)讀【人力資源執(zhí)行基礎(chǔ)人員配備】問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化執(zhí)行基礎(chǔ)人崗匹配執(zhí)行力度薪酬體系執(zhí)行方向考核體系初步建議天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告目前天津泰豐人員配置的現(xiàn)狀不容樂觀，各層面員工在工作中具體操作能力不強，無法充分貫徹執(zhí)行現(xiàn)有的決策財務(wù)分析經(jīng)營分析市場分析內(nèi)部管理情況分析人力資源分析決策依據(jù)決策執(zhí)行執(zhí)行效果形成決策制定計劃組織實施監(jiān)督檢查修訂完善利潤實現(xiàn)資金利用市場份額員工進步客戶滿意結(jié)果泰豐現(xiàn)有各種分析能力欠缺，使決策缺少科學依據(jù)；而決策的執(zhí)行隨意性較大，缺少監(jiān)控環(huán)節(jié)，從而導(dǎo)致執(zhí)行效果不佳。對外整體反映出缺少能用的人，缺少能用人的人天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告尤其是中基層管理人員在管理決策中的相關(guān)知識及能力不足，泰豐現(xiàn)有經(jīng)營及管理思路不能得到充分宣貫執(zhí)行問您認為現(xiàn)任天津泰豐中層管理人員存在哪方面的劣勢問您認為現(xiàn)任天津泰豐中層管理人員的優(yōu)勢是什么衡量中層管理人員工作能力的重要因素占到很小比重高層中基層管理者一般員工下達上傳中基層管理人員是保證決策有效貫徹執(zhí)行的關(guān)鍵角色，中層領(lǐng)導(dǎo)能否將每個有效關(guān)鍵的決策充分理解并具體落實下去是企業(yè)是否能夠按照既定目標經(jīng)營目標不斷發(fā)展的前提和有力支持。泰豐現(xiàn)有中層管理人員與崗位匹配程度不高，人員素質(zhì)及能力偏低，難以保證決策的效率和效果決策力不高是現(xiàn)有中層的最大劣勢天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告并且，泰豐現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)對于專業(yè)性人員的需求非常迫切，但是缺少對這些人員需求的合理分析和規(guī)劃問您認為人與崗位的匹配度上，存在偏差的原因是什么缺乏合理的用人機制人力資源需求如何人力資源現(xiàn)狀如何如何補足這一差距需要考慮的問題是否合理利用了現(xiàn)有的員工是否有合適的員工是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能現(xiàn)狀如何泰豐目前有涉及相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域的不同子公司，各個業(yè)務(wù)模塊需要的人員類型相似度不高，人員專業(yè)背景也涉及較多專業(yè)。由于缺乏人力資源管理基礎(chǔ)，沒有也無法對人員需求作出合理的分析，這在一定程度上造成了人員配置針對性不強。小貼士人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告而人力資源規(guī)劃缺失，直接導(dǎo)致目前關(guān)鍵崗位對人才的需求無法得到滿足基層技術(shù)及管理人員中層管理人員集團領(lǐng)導(dǎo)核心受政府干預(yù)，經(jīng)常更疊人才儲備明顯不足，不能滿足泰豐集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要某些崗位無人可用，或臨時選用能力不足的人泰豐現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)若想獲得進一步發(fā)展首先面臨著人才危機人才需求現(xiàn)狀天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告由于人員配置不合理導(dǎo)致的人力浪費，也是造成人員與崗位匹配狀況不佳的原因之一工作崗位人員設(shè)置崗位配置人員不稱職，工作質(zhì)量差、效率低正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排人力成本配置不合理，導(dǎo)致人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮人手不足只是一種表象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題所在；人才缺乏的同時也在浪費人才如果技能不對口，即使人力資本的質(zhì)量很高，也會影響人力資本總體能量的有效發(fā)揮人不能盡其所能也阻礙了各類員工才能的充分施展，員工工作積極性受損問您是否希望接受對您難度更大、責任更大、壓力更大的工作挑戰(zhàn)隨意性大訪談及問卷中，多數(shù)員工均表示有熱心和激情，也認為自己有能力接受更大的挑戰(zhàn)天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告人員匹配的另一大問題反映在員工淘汰機制缺失，導(dǎo)致目前部分不能適應(yīng)崗位工作能力要求的員工繼續(xù)留在崗位上問您認為公司里用人制度的最大問題是什么問您如何看待公司各崗位職責與現(xiàn)有人員素質(zhì)、能力間的匹配度缺乏明確的崗位能力要求缺乏有效的考核方法缺乏有效的考核結(jié)果沒有淘汰的標準沒有淘汰的手段沒有淘汰的依據(jù)缺乏合理的人員安置辦法沒有淘汰的保障缺乏競爭氛圍沒有淘汰的環(huán)境缺乏淘汰機制，無法形成“庸者下，能者上”的良性競爭局面，致使效率不高，影響企業(yè)的執(zhí)行能力超過五成員工認為公司崗位與人員匹配情況不佳公司用人制度問題最大為不能人盡其才，其次就是缺乏合理的淘汰機制天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告培訓(xùn)體系基本未發(fā)揮作用，進一步加劇了員工與崗位匹配不佳的局面問你認為目前培訓(xùn)存在哪些問題現(xiàn)有培訓(xùn)內(nèi)容1、具體工作中所需技能培訓(xùn)2、入職培訓(xùn)3、崗位培訓(xùn)4、業(yè)務(wù)、管理技能培訓(xùn)5、職稱、學歷培訓(xùn)現(xiàn)有培訓(xùn)方式1、在職學歷攻讀2、外送脫產(chǎn)培訓(xùn)（歷史中）3、交流研討員工培訓(xùn)需求調(diào)查臨時性強、指導(dǎo)性弱公司組織培訓(xùn)比較少以具體工作中所需知識、技能培訓(xùn)為主對員工技能提升方面的培訓(xùn)針對性較少培訓(xùn)效果的反饋與跟蹤缺失培訓(xùn)的缺位，導(dǎo)致無法彌補崗位需求與現(xiàn)存人員能力的差距培訓(xùn)內(nèi)容太簡單，不能滿足工作需要問題體現(xiàn)訪談公司要舍得花本錢去培訓(xùn)，房地產(chǎn)公司對人員的協(xié)調(diào)管理能力要求很強，不僅是內(nèi)部，還要和外部建筑商等，總的感覺是我們的人員做什么事都非常亂，急需要加強溝通協(xié)調(diào)等技能的培訓(xùn)天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告因此，多方面的原因共同作用，造成現(xiàn)有泰豐人員與崗位的不匹配，執(zhí)行力缺乏堅實的基礎(chǔ)員工與崗位匹配不佳培訓(xùn)不健全人員需求分析缺失固有用人觀念招聘程序不完善缺乏淘汰機制選拔任用不合理執(zhí)行力基礎(chǔ)天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告導(dǎo)讀【人力資源執(zhí)行力度薪酬體系】問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化執(zhí)行基礎(chǔ)人崗匹配執(zhí)行力度薪酬體系執(zhí)行方向考核體系初步建議天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告泰豐執(zhí)行力不足的另一個重要原因是執(zhí)行力度不夠，具體表現(xiàn)在員工普遍被動工作，積極性不高，而薪酬體系不健全正是導(dǎo)致這種狀況的主要原因薪酬主要依賴職務(wù)和工齡不同崗位之間的薪酬差距不能體現(xiàn)崗位價值大鍋飯意識比較嚴重意識偏差，用平均代替公平薪酬結(jié)構(gòu)中各個組成部分幾乎都是固定的，無法通過薪酬的升降激勵或約束員工薪酬沒有體現(xiàn)個人的工作績效，薪酬沒有如實體現(xiàn)員工貢獻不公平感使員工缺乏內(nèi)在的動力穩(wěn)定的薪酬使員工缺乏外在動力員工被動工作，普遍缺乏工作積極性問您認為您對公司的貢獻與您得到的收入匹配嗎問卷反映的意見中，對泰豐收入回報與個人貢獻匹配問題表示不滿意或很不滿意的超過八成天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告同時，由于薪酬體系不健全存在人才流失的潛在危機，如何留住關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人員，成為泰豐加強執(zhí)行力的關(guān)鍵因素之一待遇事業(yè)不能為員工提供持續(xù)性的激勵保障公司前景不清晰，業(yè)務(wù)處在轉(zhuǎn)折階段感情目前員工對公司中層管理人員滿意度較低，甚至冷眼旁觀訪談記錄一獎懲不明，工作干不好二有些人對公司的判斷，認為前景不好，自己想尋求更大的發(fā)展，有的認為沒有上升的空間了三泰豐反正待遇不錯，大家就等著看其他機會了留住人才的保障水平天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告泰豐目前的薪酬分配機制近似于“大鍋飯”，工作表現(xiàn)對收入影響不大，薪酬水平與實際工作難度、強度不匹配，這種內(nèi)部不公平影響員工的執(zhí)行力度問您認為工作努力一點/松懈一點對收入會有影響嗎如果不能當“官”，無論工作業(yè)績、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限各崗位之間的相對價值沒有體現(xiàn)出來。各崗位對企業(yè)的貢獻程度是不同的，卻沒有相應(yīng)的認同工資級別的確定更多的是根據(jù)工作年限，這種年功序列的直接影響就是鼓勵員工“熬年頭”，提高技能顯得并不重要官本位的思想缺乏發(fā)展的動力薪酬大鍋飯一般員工工資水平管理職務(wù)工作努力程度對收入影響不大天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告其中崗位間對職責與能力的要求差別如果不能在薪酬上體現(xiàn)出來必將對內(nèi)部的工作效率產(chǎn)生極大的負面影響但是薪酬差距小不同崗位、不同級別權(quán)責差距大薪酬差距職責差距能力差距不同崗位需要的人員能力差距較大薪酬體現(xiàn)員工個人能力崗位職責工作完成情況問與公司其他人相比，您對目前的收入水平滿意嗎86的人和內(nèi)部人比覺得薪酬不太滿意如現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門和職能部門如事務(wù)性崗位和創(chuàng)新性崗位天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告獎金的分配及發(fā)放隨意性較強，沒有合理規(guī)范的依據(jù)，是造成目前員工對薪酬總體水平表現(xiàn)不滿的主要原因所在，由于這種隨意性使獎金不能起到激勵的作用目前的薪酬結(jié)構(gòu)但是由于工資中固定成分比較大，獎金相對較少，而且績效考核獎金主要是考慮公司整體經(jīng)營情況，實際上就是利潤分成。而同個人的工作完成情況基本無關(guān)，因此無法對員工的行為進行激勵和約束?？冃Э己霜劷鸸g工資崗位職級工資基本工資獎金工資員工薪酬超過三分之二為“旱澇保收”的固定部分僅有不到三分之一為浮動部分，比例較小同時，該部分浮動僅與公司績效有關(guān)，與個人績效無關(guān)按績效4/季度510/年按崗位職級（實質(zhì)仍按學歷/職稱）按照學歷天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告而泰豐目前晉升通道非常模糊不清，員工薪酬的提升基本沒有明確可操作的依據(jù)，這就無法有效對專業(yè)技能人員和關(guān)鍵崗位人員進行充分的激勵管理職系研發(fā)人員行政人員其他職系不到管理崗位，薪酬及待遇提升余地不大，職位晉升是提高收入的主要途徑懂專業(yè)的人不一定懂管理，并不是所有專業(yè)技術(shù)優(yōu)秀的人員都適合管理崗位，專業(yè)人員到了管理崗位上變成了一個“高級”的技術(shù)人員，而沒有發(fā)揮管理者應(yīng)有的作用往往少了一個優(yōu)秀的技術(shù)人員，多了一個蹩腳的管理者管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要，必然出現(xiàn)“堵車”主管技術(shù)職員普通職員管理職員天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告薪酬不能與貢獻相匹配，崗位價值無法體現(xiàn)，對員工的激勵效果不佳，員工責任心、積極性受挫，從而導(dǎo)致執(zhí)行力度不足天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告導(dǎo)讀【人力資源執(zhí)行方向考核體系】問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化執(zhí)行基礎(chǔ)人崗匹配執(zhí)行力度薪酬體系執(zhí)行方向考核體系初步建議天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告執(zhí)行力不強的另外一個體現(xiàn)就是執(zhí)行導(dǎo)向性不強，其原因是缺乏完善的考核體系公司績效大幅度提高公司績效無明顯變化公司績效有所提高公司績效降低員工工作努力程度企業(yè)成功高高低低跑錯方向努力程度與公司績效之間，有一個關(guān)鍵的中間變量努力程度與企業(yè)目標的一致性，而這種一致性需要依靠考核體系來實現(xiàn)。以獎懲為手段的考核其意義不在于獎懲本身，而是通過考核和獎懲將員工個人行為引導(dǎo)到企業(yè)行為的大方向上。努力方向與企業(yè)目標的一致性天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告考核的目的是使員工的績效得到真實的評價，并借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感，并使組織中的人員具有明確的發(fā)展方向和目標，增加前進的驅(qū)動力量員工工作績效考核內(nèi)在激勵滿意度態(tài)度能力自我公平激勵效用績效改進計劃人力資源的綜合激勵理論模型內(nèi)部公平外部公平外在激勵缺失績效考評的準確與否是衡量員工滿意度的重要因素之一使績效結(jié)果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告而且績效考核對企業(yè)管理，尤其是人力資源管理中的其他工作有指導(dǎo)作用員工有效性保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致人事決策為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)員工發(fā)展使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓(xùn)有利于針對員工的不足開展針對性培訓(xùn)組織診斷發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題考核缺失天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告泰豐目前的工作分析和崗位描述執(zhí)行不利，導(dǎo)致考核的指向性不明確工作分析員工培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃工資和獎金制度工作績效評價招聘選拔決策影響無法根據(jù)工作的內(nèi)容有針對性地進行考核制訂考核目標時沒有可以明確參照的標準無法針對員工的工作重點設(shè)置關(guān)鍵考核指標無法將工作成果有效的應(yīng)用于薪酬工作內(nèi)容認識不清工作重點分析不清工作責任分拆不清工作成果界定不清工作標準說明不清天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告問卷中發(fā)現(xiàn)泰豐現(xiàn)有考核方法及考核結(jié)果無法真實的評價員工的績效，也就不能正確引導(dǎo)員工的執(zhí)行方向，對工作的改善及促進作用不大問您認為目前考核的結(jié)果是否公正問現(xiàn)有考核對您的工作有改善、促進作用嗎問您認為目前考核的方法是否合理問如果您認為部門工作效率不高，其主要原因是什么776的人認為目前考核方法不合理干好干壞無人考核監(jiān)督是導(dǎo)致部門工作效率不高的主要原因七成員工認為現(xiàn)有考核結(jié)果不太公正86的員工認為現(xiàn)有考核對工作改善沒有促進作用天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告進而，由于缺乏考核反饋機制導(dǎo)致考核無法對員工的薪酬、晉升等方面的工作進行指導(dǎo)，同時無法使員工清晰了解個人優(yōu)劣，考核實際上失去意義設(shè)定考核指標制定考核計劃監(jiān)督業(yè)績完成情況業(yè)績評價業(yè)績管理的基本流程業(yè)績報償評估結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果的運用不顯著有考核無反饋考核的配套機制沒有完善，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出，不利于進一步調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性導(dǎo)致無法調(diào)整個人目標、不能針對個人特點展開培訓(xùn)不能正確主動的引導(dǎo)員工導(dǎo)致管理的PDCA循環(huán)計劃實施改進檢查考核失效干好干壞干多干少一個樣工作效率不高；被動工作；努力方向和企業(yè)的需求不一致；員工工作積極性不高；泰豐現(xiàn)狀天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告人力資源方面存在的三大問題是導(dǎo)致執(zhí)行力不足的重要原因薪酬和貢獻不匹配考核和目標不匹配人員與崗位不匹配執(zhí)行力不足天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告導(dǎo)讀【人力資源初步建議】問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化執(zhí)行基礎(chǔ)人崗匹配執(zhí)行力度薪酬體系執(zhí)行方向考核體系初步建議天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告人力資源建議以工作分析為基礎(chǔ)，以崗位說明書為標準，在明確的崗位職責、權(quán)限、任職資格的規(guī)范下推進競聘上崗等內(nèi)部競爭機制，強化人員配置并妥善進行人員安置。建立以崗位價值為核心，以考核為發(fā)放依據(jù)，與個人業(yè)績吻合，兼顧公平與效率的薪酬體系。以崗位職責為出發(fā)點，以公司整體業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，針對不同類型的崗位設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標，并基于此建立完善的考核體系，并在此基礎(chǔ)上，建立內(nèi)部不同職系的晉升體系。天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告導(dǎo)讀【企業(yè)文化環(huán)境現(xiàn)狀】問題揭示組織結(jié)構(gòu)文化現(xiàn)狀初步建議人力資源企業(yè)文化天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告企業(yè)文化是企業(yè)管理發(fā)展的一個新階段，它影響戰(zhàn)略目標與各項經(jīng)營政策,同時也受經(jīng)營中諸因素的影響公司年度經(jīng)營舉措、業(yè)績指標及其目標值部門年度工作計劃、考核指標及其目標值個人年度工作計劃、考核指標及其目標值回答“天津泰豐為什么要存在”回答“天津泰豐打算成為什么樣”為了完成使命，實現(xiàn)愿景制定的三年或五年的經(jīng)營方略3年國內(nèi)房地產(chǎn)大戶；5年相關(guān)多元化領(lǐng)域領(lǐng)先房地產(chǎn)商轉(zhuǎn)向資本運營商；自我中心轉(zhuǎn)向客戶中心；強調(diào)質(zhì)量取勝服務(wù)取勝品牌取勝整合天津市場拓展國內(nèi)市場經(jīng)營政策戰(zhàn)略定位愿景使命戰(zhàn)略目標（業(yè)務(wù)、時間、區(qū)域）戰(zhàn)略措施核心價值觀使命愿景公司精神制度、行為準則戰(zhàn)略經(jīng)營理念資源能力外部環(huán)境核心理念企業(yè)文化精神層面天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告泰豐現(xiàn)有企業(yè)文化的形成受到天津地區(qū)文化，開發(fā)區(qū)文化及前任領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)風格的極大影響性格特征知足常樂、保守、節(jié)儉、現(xiàn)實容易自滿，進取心不強，做事瞻前顧后對生活的要求不高，滿足于小康生活勤勞簡樸，做事心細；怕競爭，不愿擔風險重親情薄利益，把生活質(zhì)量看的很重地域文化的影響泰豐歷史的沿革企業(yè)家風格企業(yè)文化亞文化亞文化核心文化亞文化泰豐的主要外部環(huán)境性格特征吃苦耐勞，不拘小節(jié)，兼容積極進取，勃勃生機創(chuàng)立世界名牌，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報國以人為本，安全至上優(yōu)勢互補，提倡創(chuàng)業(yè)的精神天津文化特點泰達開發(fā)區(qū)文化特點第一任文化推動型管理第二任壓迫式管理現(xiàn)任平民化管理天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告文化倡導(dǎo)者的頻繁更替，促使文化導(dǎo)向不明，造成人才潛在流失的危機，也成為創(chuàng)建有生命力的良好文化的絆腳石問如果您打算離開公司，其中的原因會是什么訪談記錄一從第二任總經(jīng)理來了后，就不重視文化。壓迫式的管理，只讓員工干活、干活、干活。員工看不見，摸不著自己的方向，不能自發(fā)自己去做，公司剛建立時的激情沒有了，員工的積極性沒有了。二工作作風停留在國企那一套，計劃有但執(zhí)行不利，由于組織架構(gòu)不合理，管理松，比較人性化，獎罰不明，就打擊積極性三不知道公司有什么口號，對我們的要求也不知道。有了計劃不按照執(zhí)行，監(jiān)控只是經(jīng)理監(jiān)控，若是做的不好，部門經(jīng)理只能喊兩句自己做，非常寬容，沒什么好處天津泰豐集團內(nèi)部診斷報告對于泰豐而言，原有的企業(yè)文化不明確，但在人們行事與思維中卻根深蒂固；現(xiàn)在新