ad安佑生物科技公司薪酬管理改進(jìn)

AD安佑生物科技公司薪酬管理改進(jìn)3AD公司的薪酬管理現(xiàn)狀31AD公司簡介311AD公司概述AD公司品牌，1992年創(chuàng)立于臺(tái)灣。AD公司自成立之初，就提出乳豬斷奶專用飼料的新觀念，并配合提供全面的生豬飼養(yǎng)管理技術(shù)，為提升養(yǎng)豬成績做出貢獻(xiàn)。1999年，AD公司進(jìn)入大陸，為中國傳統(tǒng)的乳豬養(yǎng)殖注入了新的理念，本著“品質(zhì)、科技、服務(wù)永遠(yuǎn)爭(zhēng)先”的經(jīng)營宗旨，經(jīng)過二十余年的不懈努力，AD公司己發(fā)展成為集科研、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)為一體的高科技生物飼料集團(tuán)企業(yè)。目前，在大陸地區(qū)己擁有40余家子公司，產(chǎn)品銷售覆蓋全國26個(gè)省市和東南亞地區(qū)，是業(yè)內(nèi)公認(rèn)科技含量最高和規(guī)模增長速度最快的飼料企業(yè)之一。歷年發(fā)展的大事件見表31AD公司的研究成果在中國飼料業(yè)界處于領(lǐng)先水平，目前己擁有50余項(xiàng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，其中20余項(xiàng)發(fā)明專利、6項(xiàng)實(shí)用新型專利、10項(xiàng)外觀專利及15項(xiàng)著作權(quán)。AD公司的科技創(chuàng)新得到政府的認(rèn)可和支持，近幾年，AD公司獲得“江蘇省高新技術(shù)企業(yè)”、“蘇州市農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)“等認(rèn)證。AD公司采用獨(dú)特目糧配方，科學(xué)的飼養(yǎng)管理模式，提高豬只成活率，實(shí)現(xiàn)瘦肉日增量最大化，達(dá)成高效養(yǎng)豬目標(biāo)。該公司通過環(huán)保配方體內(nèi)減量、改善豬舍設(shè)計(jì)體外減量、配合功能性有機(jī)肥計(jì)劃豬糞變綠金，同時(shí)達(dá)到優(yōu)化環(huán)境、降低成本的環(huán)保目標(biāo)。近幾年，該公司也取得了不錯(cuò)的經(jīng)營業(yè)績。從表32可以看出該集團(tuán)公司近幾年呈現(xiàn)了快速擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)，子公司的發(fā)展數(shù)量增速明顯，銷售產(chǎn)量和凈利潤也呈LO現(xiàn)正比例的增長。312AD公司優(yōu)勢(shì)與組織架構(gòu)AD公司在整個(gè)飼料行業(yè)具有很高的知名度，在近幾年的發(fā)展呈現(xiàn)出快速擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)，這一切得益于該公司具有比其他同行企業(yè)無可比擬的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于該公司的比較優(yōu)勢(shì)，具體整理如下見表33。313AD公司文化該公司的使命為科技飼料，幸福中國，低碳全球；未來的發(fā)展愿景為全球幼畜料及低碳農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌；人才理念為人才是最寶貴的資源；經(jīng)營宗旨品質(zhì)、科技、服務(wù)永遠(yuǎn)爭(zhēng)先核心價(jià)值觀愛與感恩愛我們愛父母、愛自己、愛豬、愛工作、愛客戶、愛AD公司、愛眾人、愛中華、愛世界因?yàn)橛袗畚覀兏鞓?、更幸福、更能感恩。感恩感謝上天、感謝大地、感謝領(lǐng)導(dǎo)、感謝家人、感謝師友、感謝我們賴以生存及成長的客戶。32AD公司薪酬管理現(xiàn)狀321AD公司人力資源整體管理現(xiàn)狀該集團(tuán)公司設(shè)立了總管理處，總管理處下面有人力資源中心詳細(xì)下屬部門設(shè)置見圖32、財(cái)務(wù)中心、信息中心、采購中心、投資中心五大職能部門，負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)總部的全面管理和下屬子公司之間的垂直管理，是整個(gè)集團(tuán)的指揮中樞機(jī)關(guān)，在集團(tuán)公司中具有重要的位置。而其中的人力資源中心是重點(diǎn)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、圍繞人才的“選、用、育、留，為企業(yè)發(fā)展提供人才和智力支持。人力資源中心下的子部門人事部則是重點(diǎn)規(guī)劃人事政策和相關(guān)人力資源工作制度流程的歸口部門。322AD公司薪酬管理部門人事部在集團(tuán)公司中，對(duì)于薪酬管理具有制度政策的草擬和解釋權(quán)。具有以下幾方面的薪酬職責(zé)負(fù)責(zé)制定集團(tuán)總部和子公司薪酬管理制度；負(fù)責(zé)制定薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)表，負(fù)責(zé)制定集團(tuán)總部和子公司績效管理制度；對(duì)全集團(tuán)的薪酣、績效工作具有指導(dǎo)和解釋權(quán)利；根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，實(shí)時(shí)更新集團(tuán)公司的薪酬、績效管理制度，以增強(qiáng)適應(yīng)性。而對(duì)于薪酬制度的最終決定權(quán)則有公司董事會(huì)審核確定，由公司董事長代理簽發(fā)，生效實(shí)施。該公司的薪酬管理部門是人事部，屬于總管理處的下屬部門?，F(xiàn)階段人事部有一名部門經(jīng)理，四名工作人員，主要職責(zé)就是考核員工的績效、對(duì)人員的升遷加以復(fù)核、設(shè)計(jì)薪酬、辭退和招聘職員等等。該公司對(duì)生產(chǎn)與營銷十分的重視，又加上企業(yè)采取將財(cái)務(wù)管理當(dāng)作核心這樣的管理模式，所以在公司內(nèi)財(cái)務(wù)部門有著很高的地位，人力資源的管理部門雖擔(dān)負(fù)著將人力資源支持提供給企業(yè)發(fā)展這一重任，卻未得到公司十分的重視。就構(gòu)成部門的人員來看，五名在人事部的職員，沒有一名出身于人力資源管理這一專業(yè)，缺少管理人力資源的相應(yīng)知識(shí)。323AD公司的薪酬制度現(xiàn)狀1薪酬職責(zé)劃分該公司的薪酬制度是由集團(tuán)人力資源中心人事部負(fù)責(zé)政策擬定、指導(dǎo)、監(jiān)督。主要職責(zé)擬定和修訂薪酬管理制度及相關(guān)制度，審核子公司的薪酬管理相關(guān)規(guī)定；組織推行集團(tuán)總部和子公司薪酬管理工作，提供相應(yīng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部薪酬核定、計(jì)算、發(fā)放等工作；建立集團(tuán)總部員工薪酬檔案。集團(tuán)董事長是薪酬管理的最高核決人。各子公司薪酬負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理指定人事行政部或財(cái)務(wù)部相關(guān)人員。主要職責(zé)執(zhí)行集團(tuán)薪酬管理制度及相關(guān)薪酬管理規(guī)定；負(fù)責(zé)本公司薪酬核定、計(jì)算、發(fā)放等工作；建立本公司員工薪酬檔案。2薪酬構(gòu)成員工薪酬結(jié)構(gòu)包括以下項(xiàng)目工資、獎(jiǎng)金、津貼補(bǔ)貼、福利等。工資項(xiàng)目包括基本工資、崗位工資職務(wù)加給、工齡工資等。獎(jiǎng)金項(xiàng)目包括全勤獎(jiǎng)、月度績效獎(jiǎng)金基本工資的20為基數(shù)，根據(jù)考核打分確定績效等級(jí)、年終績效獎(jiǎng)金基數(shù)為15月工資乘以考核等級(jí)系數(shù)、業(yè)績提成獎(jiǎng)金等。津貼補(bǔ)貼包括技術(shù)津貼技術(shù)加給、特崗津貼、加班補(bǔ)貼、學(xué)歷補(bǔ)貼、保密津貼、中夜班補(bǔ)貼、高溫津貼等。福利包括社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)、住房公積金公司為員工繳納的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷及生育和住房公積金中應(yīng)由員工個(gè)人繳納的部分，由公司代扣代繳；各公司可根據(jù)實(shí)際需要確立薪酬結(jié)構(gòu)。3薪酬類別崗位績效工資制是指以崗位價(jià)值評(píng)估和員工工作績效為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬的工資制度，適用于集團(tuán)總部和子公司全體正式員工。市場(chǎng)價(jià)位工資制是指以地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)及行業(yè)指導(dǎo)工資和公司的實(shí)際情況為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬的工資制度，適用于工勤人員，包括操作工、叉車工、裝卸工、養(yǎng)殖工、保安、保潔、廚工等。其他工資制是指針對(duì)公司特殊形式用工人員如實(shí)習(xí)生、退休人員、臨時(shí)協(xié)議人員、顧問等的工資制度。實(shí)習(xí)生的工資標(biāo)準(zhǔn)，按實(shí)習(xí)生管理規(guī)定執(zhí)行；臨時(shí)工、勞務(wù)工的工資標(biāo)準(zhǔn)，按勞務(wù)協(xié)議規(guī)定執(zhí)行。4薪酬的計(jì)算辦法與發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)工作日為2175天，日工資標(biāo)準(zhǔn)月工資標(biāo)準(zhǔn)2175天，小時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)月工資標(biāo)準(zhǔn)2175天8小時(shí)。新進(jìn)、離職工資。新進(jìn)員工第一個(gè)月工資或離職員工最后一個(gè)月工資根據(jù)當(dāng)月實(shí)際出勤天數(shù)計(jì)算。晉升、職務(wù)調(diào)動(dòng)工資。晉升及職務(wù)調(diào)動(dòng)的員工工資自晉升、調(diào)動(dòng)生效之日起調(diào)整。員工薪資每月發(fā)放一次，具體發(fā)薪日期由各公司依實(shí)際情況決定，報(bào)集團(tuán)人資中心備案，但不得晚于每月10號(hào)。工資條需在發(fā)薪后5個(gè)工作日內(nèi)以紙質(zhì)或電子檔案方式發(fā)放給員工本人。5薪酬調(diào)整當(dāng)員工個(gè)人發(fā)生職務(wù)異動(dòng)晉升、調(diào)崗或降級(jí)，員工薪酬按規(guī)定調(diào)整。晉升條件為須符合本部門定崗定編計(jì)劃；須符合擬晉升崗位職務(wù)說明書之任職要求；擬晉升員工上年度績效考核成績?cè)贐含以上，且本年度無記大過含以上的處罰；入職年資至少連續(xù)滿半年指AD集團(tuán)內(nèi)的任職年資，不含實(shí)習(xí)期；必須參加過擬晉升職級(jí)所需的學(xué)習(xí)培訓(xùn)并考試合格；擬晉升職務(wù)為經(jīng)理級(jí)及以上的含同職等其他職務(wù)系列的對(duì)應(yīng)職級(jí)候選人需進(jìn)行公開述職報(bào)告，并評(píng)審合格。薪酬調(diào)整依據(jù)包括國家政策和物價(jià)水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)市場(chǎng)薪酬水平、公司經(jīng)營狀況確定、員工個(gè)人績效等。最低工資調(diào)整根據(jù)當(dāng)?shù)卣咭?guī)定執(zhí)行。6薪資定級(jí)及調(diào)整權(quán)限集團(tuán)總部1經(jīng)理級(jí)以下員工定級(jí)定薪，由員工部門經(jīng)理提議，人力資源中心負(fù)責(zé)人審核，員工所在部門總監(jiān)核定。2經(jīng)理級(jí)員工定級(jí)定薪，由員工部門總監(jiān)提議，人資中心分管總裁審核，員工所在部門分管總裁核定；3總監(jiān)級(jí)員工定級(jí)定薪，由員工部門分管總裁提議，人資中心分管總裁審核，由集團(tuán)董事長核定。4分管總裁級(jí)、事業(yè)部總裁級(jí)員工定薪，按照集團(tuán)董事會(huì)審議通過的集團(tuán)總裁薪酬及績效考核辦法，由集團(tuán)董事長核定。子公司1經(jīng)理級(jí)以下員工定級(jí)定薪，由部門經(jīng)理提議，人事單位負(fù)責(zé)人審核，總經(jīng)理核定。2銷售和生產(chǎn)職能條線的經(jīng)理級(jí)含以上員工定級(jí)定薪，由總經(jīng)理提議，片區(qū)總裁核定，集團(tuán)人力資源中心備案；財(cái)務(wù)部經(jīng)理、品管部經(jīng)理、配方部經(jīng)理，由總經(jīng)理提議，集團(tuán)職能中心負(fù)責(zé)人核定，集團(tuán)人力資源中心備案；其他職能條線經(jīng)理含以上，由總經(jīng)理提議，子公司董事長核定，集團(tuán)人力資源中心備案。3總經(jīng)理的定級(jí)定薪，按照集團(tuán)董事會(huì)審議通過的總經(jīng)理薪酬及績效考核辦法，由集團(tuán)人資中心分管總裁及片區(qū)總裁審核，集團(tuán)董事長核定。從以上內(nèi)容可以看出該集團(tuán)公司己初步勾勒出薪酬體系方案，為全體公司做指引。內(nèi)容上往往比較粗簡，很多方面還只是一些大的方針和標(biāo)準(zhǔn)，為薪酬工作的開展設(shè)立了一些原則。該公司的薪酬管理還需要在以后的發(fā)展中不斷完善和細(xì)化，才能將薪酬管理工作真正為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。4AD公司薪酬管理存在的問題及原因分析41AD公司薪酬管理問卷調(diào)研與分析為更深一步的認(rèn)識(shí)到AD公司的員工對(duì)本單位薪酬的公平性持有的意見與看法，筆者與該公司的人力資源管理的部門取得聯(lián)系，在該公司的職員中展開關(guān)系薪酬公平性方面的問卷調(diào)查，在設(shè)計(jì)與發(fā)放問卷調(diào)查時(shí)，按照下面的步驟實(shí)施首先以開放式問卷調(diào)查的方式對(duì)薪酬的公平條目加以收集，這一問卷調(diào)查的對(duì)象主要為人力資源管理部門的經(jīng)理、人力資源管理方面的專家、員工、企業(yè)的管理人等一些處在不同層次的人，一共收回68份開放式的問卷，收集到40條條目。接著按照收集獲得的條目對(duì)問卷進(jìn)行設(shè)計(jì)，和文獻(xiàn)分析相結(jié)合，在閱讀薪酬公平這一類文獻(xiàn)的基礎(chǔ)之上，按照文獻(xiàn)對(duì)公平理論做出的定義，并對(duì)其他的一些研究者設(shè)計(jì)出來的問卷加以參考，適當(dāng)?shù)膭h減設(shè)計(jì)好的問卷題項(xiàng)，構(gòu)成最后的正式問卷。問卷一共有二十道題目，通過測(cè)試發(fā)現(xiàn)回答全部的問卷問題大概需8分鐘，和該單位人力資源部門提出的要求相吻合。另外也可以確保受調(diào)查的對(duì)象不會(huì)對(duì)問卷產(chǎn)生厭煩心理，會(huì)配合調(diào)查的工作。筆者先與AD單位人力資源管理的部門取得聯(lián)系，由該部門內(nèi)的工作人員提供幫助，將問卷發(fā)放給員工并收回。一共發(fā)放600份問卷，收回問卷563份，有效的收回率是94。為提升問卷調(diào)查的有效性，筆者在對(duì)問卷發(fā)放的過程上，對(duì)問卷不記名的方式特別強(qiáng)調(diào)，與企業(yè)的薪酬管理的改革相配合開展調(diào)查，最終目的就是了解員工對(duì)企業(yè)目前所實(shí)施的薪酬體系的看法。在實(shí)施問卷調(diào)查的過程上，筆者同時(shí)與實(shí)地訪談的方式相結(jié)合，到AD公司各管理部門了解管理人員對(duì)本單位所實(shí)施的薪酬體系與管理方式存在的看法，并進(jìn)一步了解企業(yè)的管理者就薪酬公平所持有的態(tài)度，以及接下來在薪酬管理這一方面存在的設(shè)想。通過問卷的回收，筆者進(jìn)行了簡單的描述性統(tǒng)計(jì)，以對(duì)AD公司職員對(duì)目前企業(yè)實(shí)施的薪酬體系持有的意見與看法加以了解。通過幾個(gè)模塊根據(jù)問題的性質(zhì)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)性描述，獲得的結(jié)果為411薪酬體制未體現(xiàn)學(xué)歷優(yōu)勢(shì)此次的問卷調(diào)查共收回563份有效問卷，如圖41所示為AD公司職員學(xué)歷的分布結(jié)構(gòu)圖，如圖42所示為AD公司職員性別的分布結(jié)構(gòu)圖。通過上述的表格能夠看出，將不一樣性別和學(xué)歷結(jié)構(gòu)的職員當(dāng)作調(diào)查的對(duì)象，在薪酬公平性方面的需求與看法也存在區(qū)別。相對(duì)來說，男性更易覺得不公平，高學(xué)歷的更易覺得不公平。受到AD公司所處行業(yè)具備的特殊性影響，該企業(yè)員工整體的學(xué)歷水平較低，特別是位于生產(chǎn)一線的職員，大部分的職員學(xué)歷都在大專以下，約占總數(shù)的60左右。此外，在該公司工作時(shí)間較長的職員，學(xué)歷基本上都不高。最近幾年新招進(jìn)來的職員學(xué)歷都在大專以上，然而企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬的過程中，除個(gè)別的高層管理者之外，并沒有將學(xué)歷這一因素考慮在內(nèi)，因此新招進(jìn)來的員工在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)并沒有因?yàn)樽陨淼母邔W(xué)歷而得到好處。412績效獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放不穩(wěn)定在發(fā)放公司績效獎(jiǎng)勵(lì)方面，只有26個(gè)受訪者認(rèn)為績效獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放具備合理的標(biāo)準(zhǔn)與制度依據(jù)，如圖43所示。在薪酬決策這一方面，高于一半的受訪者認(rèn)為企業(yè)主管并未以一個(gè)科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)來確保決策具備一致性，如圖44所示。413員工公平感欠缺在薪酬的個(gè)人公平這一方面，高于一半的受訪者覺得企業(yè)制定的薪酬無法或完全不能將不同崗位做出的貢獻(xiàn)反映出來，如圖47所示。只有15受訪者覺得可以將同工同酬這一情況反映出來，如圖48所示。在企業(yè)內(nèi)橫向的對(duì)個(gè)人薪酬進(jìn)行比較的過程中，不管是和不一樣職位的同事比較，還是與干同樣工作的同時(shí)比較，都有超一半的受訪者覺得不公平，如圖49、410所示。414薪酬缺乏吸引力在評(píng)價(jià)薪酬吸引人才方面，只有百分之八的受訪者覺得具備吸引力，百分之一的受訪者覺得十分具備吸引力，有超一半的受訪者覺得AD公司制定的薪酬不具備吸引人才的吸引力，如圖411所示。在評(píng)價(jià)企業(yè)報(bào)酬水平或獎(jiǎng)金紅利和相同行業(yè)相似企業(yè)對(duì)比方面，高于百分之六十的受訪者認(rèn)為AD公司不具備較高的薪酬水平。在比較薪酬公平方面，過一半的受訪者覺得和其他企業(yè)類似職位員工相比，AD公司不具備公平的薪酬，如圖412、413、414、415所示。AD公司的薪酬公平通過內(nèi)部、外部與個(gè)人的公平這三方面體現(xiàn)出來，對(duì)薪酬的公平產(chǎn)生較大影響的重要因素有企業(yè)的薪酬管理的制度、薪酬的結(jié)構(gòu)域體系、設(shè)計(jì)薪酬環(huán)節(jié)的透明化等等。就上面的分析可以看出，AD公司所實(shí)施的薪酬管理的體系上存在著不規(guī)范、不科學(xué)、不合理等現(xiàn)象，員工在評(píng)價(jià)薪酬方面，存在著十分明顯的不滿意薪酬管理的現(xiàn)象，主要體現(xiàn)于AD公司不具備合理的薪酬制度，在制定薪酬決策方面不具備科學(xué)流程，沒有統(tǒng)一而透明的標(biāo)準(zhǔn)，缺乏績效考核的依據(jù)。和其他同行業(yè)的企業(yè)來說，AD公司在薪酬的制度方面無法將公平性與先進(jìn)性體現(xiàn)出來，無法吸引優(yōu)秀的人才；其次，AD公司內(nèi)部有明顯的薪酬不公平現(xiàn)象，薪酬的體系無法將同工同酬很好的反映出來，無法將不同工作崗位的不同貢獻(xiàn)反映出來，也沒有將員工經(jīng)驗(yàn)與資歷反映出來；在外部的薪酬公平方面，AD公司薪酬的水平與同一行業(yè)相似的企業(yè)對(duì)比，薪酬水平較低，不具備競(jìng)爭(zhēng)的能力。和其他企業(yè)同樣的職位職員相比，AD公司員工對(duì)薪酬感到不公平；就內(nèi)部薪酬公平而言，AD公司對(duì)自身企業(yè)薪酬的滿意度比較低，覺得企業(yè)制定的薪酬無法將工作貢獻(xiàn)與價(jià)值反映出來，企業(yè)付出的報(bào)酬和個(gè)人于工作上承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任和付出不對(duì)等。42AD公司薪酬管理存在的問題421薪酬管理戰(zhàn)略目標(biāo)未能有效執(zhí)行企業(yè)在確定了總的薪酬管理戰(zhàn)略一低成本戰(zhàn)略之后，沒有指定人力資源部門如何配合實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，也沒有給人力資源部門設(shè)定戰(zhàn)略具體的目標(biāo)。該部門成為了消防部門，奔赴在四處救火的途中，除去企業(yè)人力資源部的副總和經(jīng)理之外，很少能有人以戰(zhàn)略角度對(duì)人力資源問題加以分析，缺乏具體的對(duì)人力資源的規(guī)劃。怎樣設(shè)立組織架構(gòu)，怎樣調(diào)整人員素質(zhì)的勝任模型，怎樣使人員的需求得到滿足，人力資源部的人員無法隨企業(yè)的戰(zhàn)略適時(shí)做出調(diào)整，因此在工作中缺乏主動(dòng)性和前瞻性，顯得十分被動(dòng)。422缺乏健全的績效評(píng)估體制董事會(huì)每年都會(huì)在開年的時(shí)候?qū)a(chǎn)品產(chǎn)量、安全率等指標(biāo)制定出來，董事會(huì)借助這些指標(biāo)考核企業(yè)高層管理者的績效，而中層的管理者與普通的職員沒有權(quán)利對(duì)高層的管理者進(jìn)行考核。該企業(yè)采用能夠被量化的指標(biāo)，通過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層管理人員做出評(píng)價(jià)，不能被量化的指標(biāo)借助周邊的績效考核，通過問卷調(diào)查下屬職員加以實(shí)施；上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接對(duì)中層以下職員進(jìn)行考核，例如生產(chǎn)部門經(jīng)理直接考核段長，段長直接考核班長，班長直接考核普通職員，同事之間不存在互相考核的關(guān)系。除了中層之外，下級(jí)不能對(duì)上級(jí)做出考核，只能上級(jí)來考核下級(jí)，同事間也同樣不存在評(píng)價(jià)。員工會(huì)覺得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一人說了算，導(dǎo)致員工認(rèn)為有失公平，缺乏健全的考核體系，員工個(gè)人的發(fā)展也沒有和企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展聯(lián)系起來。423人力資源管理部分環(huán)節(jié)存在漏洞AD公司在發(fā)展人力資源這一環(huán)節(jié)中，雖然有較多的培訓(xùn)投入，卻沒有很強(qiáng)的針對(duì)性，員工對(duì)待此類培訓(xùn)態(tài)度冷淡，未將培訓(xùn)就是福利這一點(diǎn)體現(xiàn)出來，如新員工入職第一周，公司都會(huì)對(duì)職員進(jìn)行企業(yè)的通識(shí)培訓(xùn)企業(yè)發(fā)展歷程、公司文化、商務(wù)禮儀、工作基本技能和崗位培訓(xùn)實(shí)行師徒制，工作上手把手的培訓(xùn)，但由于前期對(duì)新員工培訓(xùn)階段要求松弛，管理不嚴(yán)格，導(dǎo)致很多新人都沒認(rèn)真對(duì)待這一培訓(xùn)，沒能起到良好的效果，而對(duì)新人轉(zhuǎn)正后的工資待遇沒能很好的參照員工培訓(xùn)期的表現(xiàn)和收獲。員工績效與薪酬管理較為散亂，處處都是制度，卻沒形成系統(tǒng)性制度。雖該集團(tuán)公司出臺(tái)了薪酬制度，但對(duì)于各個(gè)職能部門內(nèi)部出現(xiàn)一些細(xì)則，如財(cái)務(wù)中心對(duì)下面子公司上線ERP軟件，就有自己的單獨(dú)的補(bǔ)償方案，而且每人每天的加班補(bǔ)貼也比較高，信息中心對(duì)于機(jī)房的值班人員非正常工作日給予100元一天，而這個(gè)發(fā)放依據(jù)則是部門領(lǐng)導(dǎo)給予呈核單批準(zhǔn)就行，沒有相關(guān)的制度依據(jù)。AD公司把個(gè)人績效考核當(dāng)作重要的薪酬評(píng)定參考依據(jù)，然而在具體的實(shí)施方法上，卻沒能落到實(shí)處，各部門都是流于形式。需要借助行之有效與合適的績效管理方法和措施，可以對(duì)各類企業(yè)管理的流程加以改善，關(guān)鍵是必須根據(jù)企業(yè)管理流程現(xiàn)狀，將合適的管理績效方案提出，分階段的加以實(shí)施，借助績效管理的流程和管理互為促進(jìn)，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理水平與最大化的效益。該公司自2014年5月份正式推廣實(shí)施績效管理以來，雖人力資源部門下了很大力氣，但最終結(jié)果并不理想。采購中心、營銷中心、研究院等部門，以績效考核方案不適應(yīng)為借13，對(duì)每月的績效考核都是應(yīng)付打分，使得每個(gè)員工的考核分?jǐn)?shù)都是高達(dá)90幾分，都是E等級(jí)優(yōu)秀，分不出員工工作的好壞，使得績效管理真正的作用沒能發(fā)揮出來，也影響著績效工資的推行。424崗位評(píng)估的體系基礎(chǔ)缺乏AD公司在分配價(jià)值過程上，對(duì)個(gè)人的績效與職級(jí)比較重視，卻缺乏完整的評(píng)估崗位價(jià)值的體系，對(duì)于公司內(nèi)部一些具有重要影響的崗位，在工資上沒能體現(xiàn)差距來。從企業(yè)價(jià)值鏈這一角度而言，對(duì)于以價(jià)值為基礎(chǔ)創(chuàng)造出來的薪酬體系而言，假如沒有有效解決價(jià)值評(píng)估的問題，就會(huì)對(duì)能夠分配的價(jià)值產(chǎn)生很大影響，進(jìn)而對(duì)創(chuàng)造價(jià)值產(chǎn)生影響。假如無法清楚的對(duì)職業(yè)具備的價(jià)值做出界定，就會(huì)導(dǎo)致分配與評(píng)價(jià)不公等問題產(chǎn)生，使員工產(chǎn)生不公平感，進(jìn)而對(duì)組織的凝聚力與職工士氣造成影響，嚴(yán)重的情況下還會(huì)流失企業(yè)關(guān)鍵的人才。由于該集團(tuán)公司是一種先有了很多合作的子公司，然后才成立的公司總部。突然間的成立總部，新設(shè)了很多崗位，沒有前期的發(fā)展基礎(chǔ)。對(duì)于各部門崗位的認(rèn)識(shí)還不清晰，尤其崗位價(jià)值貢獻(xiàn)上比較模糊。很多都是根據(jù)職級(jí)比如總監(jiān)、經(jīng)理、科長等來定工資，沒有量化的去衡量具體崗位的價(jià)值體系評(píng)估，目前還處于初步探索階段。比如研究院的研究員雖然也屬于專員職級(jí)員工，但他們的從事的技術(shù)性研發(fā)工作，比行政后勤的專員具有很大的價(jià)值性，但這一點(diǎn)在工資上沒能拉開差距。425薪酬結(jié)構(gòu)失衡在AD公司，各類薪酬單元共同構(gòu)成薪酬結(jié)構(gòu)，分別是固定薪酬，即基本的工資等、浮動(dòng)薪酬，即獎(jiǎng)金與績效工資等、津貼福利這三種類型，他們薪酬結(jié)構(gòu)的失衡主要在下面三點(diǎn)方面體現(xiàn)出來首先，各類型的職員薪酬的單元組合比例不協(xié)調(diào)，如固定工資占據(jù)的比例很高，而績效工資所占據(jù)的比例卻太低，這會(huì)致使薪酬具備的激勵(lì)作用無法有效的被發(fā)揮出來。比如經(jīng)理員工的基本工資為5000元，崗位工資2000元，其他收入1000元，按基本工資20為績效工資基礎(chǔ)的話，也就是5000木201000元，若是干的好的90分績效系數(shù)為110，所得績效工資為1100元；若是干的一般的話80分績效系數(shù)90，所得績效工資為900元，從對(duì)比中我們可以看出干好干壞對(duì)于經(jīng)理人員也就相差200元，相對(duì)于他們8000元的工資來講顯然所占比重太小，這種績效并不起到很大作用，因?yàn)楣潭üべY過高，績效工資偏低，出現(xiàn)了薪酬結(jié)構(gòu)上的失衡。另一方面，缺少全面的薪酬觀念。除去金錢之外，沒有較好得將精神薪酬體現(xiàn)出來。在對(duì)員工行為激勵(lì)這一方面，和物質(zhì)薪酬相比精神薪酬更加經(jīng)濟(jì)。在員工有杰出表現(xiàn)時(shí)，管理者親自通過寫信的方式對(duì)員工加以稱贊，對(duì)那些在績效方面有優(yōu)秀表現(xiàn)的部門與個(gè)人，管理人員在召開的會(huì)議上公開的給出獎(jiǎng)勵(lì)，在員工生日那天，企業(yè)為員工定個(gè)蛋糕，為他送上祝福，為員工購買一份意外保險(xiǎn)，提供一個(gè)舒服的工作環(huán)境等。這一些都不需要企業(yè)花費(fèi)很多金錢，只要管理人員花點(diǎn)精力、時(shí)間表示關(guān)心，就能夠?qū)⒂幸饬x的、多樣化的精神獎(jiǎng)勵(lì)提供出來。43AD公司薪酬管理問題的原因分析431管理者并未重視薪酬管理工作由于該公司剛成立總部才六年，總部正忙于擴(kuò)展下屬子公司合作發(fā)展。總部職能線還沒真正樹立其完善部FJL積,責(zé)，比如人力資源中心、信息中心、采購中心都是臨時(shí)建設(shè)。尤其作為薪酬管理的歸屬管理部門人力資源中心，當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)只把它作為一般的支持部門來看待。人力資源管理部門只有五名工作人員，沒有一個(gè)是人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，該部門是綜合部的下屬部門，甚至不是一個(gè)獨(dú)立的部門。在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，也沒有給人力資源部門制定明確的配套戰(zhàn)略目標(biāo)。以上都能反應(yīng)出在AD公司這個(gè)以財(cái)務(wù)為中心的管理模式下，人力資源部門并未受到管理者的高度重視，他們認(rèn)為人力資源管理沒那么重要。就是這種“生產(chǎn)第一，控制成本為主”，不重視人力資源管理的的經(jīng)營態(tài)度，也成為了該公司薪酬管理中出現(xiàn)上述問題的導(dǎo)火索。432薪酬管理工作機(jī)制不健全組織機(jī)構(gòu)上，相對(duì)于較大的集團(tuán)公司來講，AD公司并未設(shè)置薪酬管理的委員會(huì)，人力資源管理部門內(nèi)的某位職員負(fù)責(zé)薪酬管理工作，雖然在設(shè)計(jì)薪酬方面，企業(yè)高層管理者與部門負(fù)責(zé)人都會(huì)提出對(duì)設(shè)計(jì)薪酬產(chǎn)生影響的意見，但卻未構(gòu)成固定的一個(gè)工作程序，薪酬管理工作是一項(xiàng)基礎(chǔ)性的影響全局的事情，薪酬方案的制定要有嚴(yán)格的組織保障和工作流程，不能簡單至于人事部。在配備人員方面，AD公司沒有配備足夠的薪酬管理人員。薪酬管理所涉及的繁瑣工作較多，工作量大，AD公司需要充分補(bǔ)充薪酬管理者，添加人員的配備，或是借助外力，如聘請(qǐng)薪酬顧問與人力資源管理的顧問，對(duì)薪酬管理的體系進(jìn)行梳理。433薪酬管理相關(guān)基礎(chǔ)工作不完善現(xiàn)階段AD公司在具體的設(shè)計(jì)薪酬方面有不少問題存在1崗位價(jià)值的薪酬水平缺乏吸引力。企業(yè)薪酬的水平無法緊密的和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，無法吸引優(yōu)秀人才，缺少外部的公平性。企業(yè)合理的薪資水平具備很高的吸引力，企業(yè)薪酬才可以有競(jìng)爭(zhēng)的能力，才可以將優(yōu)秀人才吸引過來。AD公司不一樣的崗位在薪酬具備的競(jìng)爭(zhēng)能力上也存在區(qū)別，中層的管理者薪資水平處在中等的市場(chǎng)水平上，再加之不具備較好的地域條件，使得企業(yè)招人、留人較為困難。對(duì)于該公司成立研究院，由于其從事的工作具有很高的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性，而且一般培養(yǎng)成一名合格的研究員需要2年時(shí)間左右，這種崗位價(jià)值往往技術(shù)含量比較高，具有較高的崗位價(jià)值，但本企業(yè)給予的薪酬待遇為40005000元左右，與同行其他企業(yè)相比低了1000元左右，使得本企業(yè)的研發(fā)人員不斷流失。2不合理的薪酬結(jié)構(gòu)，較少體現(xiàn)績效作用。在組成薪酬的結(jié)構(gòu)中，占據(jù)較大比例的是崗位工資，然而不一樣的崗位沒有太大的差距，在內(nèi)部薪酬缺乏公平性。內(nèi)部薪酬水平的高與低，應(yīng)當(dāng)將工作內(nèi)容當(dāng)作制定的依據(jù)，或是將工作具備的技能高低當(dāng)作依據(jù)，也可以將兩者結(jié)合在一起當(dāng)作依據(jù)，薪酬的內(nèi)部公平對(duì)整體的實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)付出的貢獻(xiàn)大小強(qiáng)調(diào)，以此來支付報(bào)酬。AD公司構(gòu)成薪酬結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容是崗位的工資福利績效獎(jiǎng)金津貼。占據(jù)較大比例的是崗位的工資，津貼與崗位的工資相對(duì)固定，基本不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)年度完成目標(biāo)情況產(chǎn)生變動(dòng)。企業(yè)獲得的利潤對(duì)獎(jiǎng)金與績效的工資會(huì)產(chǎn)生較大影響，這兩點(diǎn)在薪酬內(nèi)占據(jù)的比例較大。AD公司也具備評(píng)估績效的體系，但在測(cè)量績效手段和方法上還不完善，對(duì)于員工而言，績效工資沒有產(chǎn)生較大影響，對(duì)于較為優(yōu)秀績效的員工來說，缺乏提升與改善的機(jī)會(huì)，還不具備完善的績效評(píng)估的體系，這就導(dǎo)致員工產(chǎn)生了不公平感；3缺乏考慮薪酬公平成本導(dǎo)向。AD公司只關(guān)注薪酬設(shè)計(jì)的結(jié)果是不是具備公平性，而忽視了界定薪酬的程序是不是公平。對(duì)于該企業(yè)來說，只需要保持員工獲得的薪酬和他們工作創(chuàng)造的價(jià)值相當(dāng)即可，或是和他們做出的貢獻(xiàn)相當(dāng)即可，在設(shè)計(jì)和操作薪酬框架的過程中是不是存在黑箱操作并不關(guān)注。在界定薪酬方面，沒有理性的做出戰(zhàn)略性的思考。AD公司很少考慮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向，這使得薪酬和經(jīng)濟(jì)效益及工作的業(yè)績相脫節(jié)。另一方面由于該公司屬于傳統(tǒng)的農(nóng)牧企業(yè)，由于其本身的行業(yè)特性投入大、周期長、利潤薄等，所以在生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)都要注意節(jié)約成本，尤其人力成本，辦公室人員、生產(chǎn)人員、后勤人員、信息人員等都要合理控制人工費(fèi)用。近期該公司個(gè)別部門員工工資，存在偏高和隨意發(fā)放現(xiàn)象，如信息中心人員新進(jìn)人員工資都在5000元以上，而其他部門人員工資在20003000元之間，存在著部門間工資差距過大；其次，財(cái)務(wù)人員、信息人員外出為子公司做ERP軟件上線，每天除基本工資外，給予100元的額外補(bǔ)貼，這一現(xiàn)象對(duì)于其他部門人員出差沒有補(bǔ)貼。從以上兩種情況可以看出，該公司在薪酬缺乏公平及應(yīng)該降低成本上做的還不夠。4企業(yè)發(fā)展未與個(gè)人發(fā)展協(xié)同。我國從古至今一直存在強(qiáng)烈的官本位的意識(shí)，根據(jù)崗位的級(jí)別進(jìn)行定薪。在這一薪酬的模式之下，員工主要靠晉升職位來提升工資。這一意識(shí)將企業(yè)定位的相對(duì)價(jià)值反映出來，通常人們通過判斷職工官階來判斷為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，所以在企業(yè)的內(nèi)部各類各級(jí)員工都將管理崗位當(dāng)作自身發(fā)展的目標(biāo)。這就使得企業(yè)內(nèi)較高素質(zhì)的職員發(fā)展與生存空間被較大的限制與約束住，企業(yè)長久的發(fā)展沒有和個(gè)人未來發(fā)展協(xié)同起來。在這問題上，在具有技術(shù)性特產(chǎn)的年輕員工有所體現(xiàn)，如研究院人員應(yīng)有良好的研發(fā)技術(shù)能力，但由于在該公司的服務(wù)年限還不夠，導(dǎo)致薪酬和晉升都不能進(jìn)行，影響了個(gè)人的發(fā)展?？偠灾珹D公司缺少完善的薪酬管理的體系，缺少清晰的薪酬公平的思路，這就使得他們的薪酬管理未將激勵(lì)員工的作用發(fā)揮出來，使員工產(chǎn)生不公平的感覺，對(duì)員工發(fā)揮工作積極性產(chǎn)生影響。5AD公司薪酬管理改進(jìn)方案建議51公平的薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路建議有效而科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制可以使員工將最好的潛能發(fā)揮出來，為企業(yè)創(chuàng)造出更高價(jià)值，在此之中，最容易運(yùn)用、最重要、最直接的方法就是薪酬的激勵(lì)機(jī)制。員工付出時(shí)間、努力、技能、學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)創(chuàng)造出成果，薪酬則是最好的回報(bào)員工的方式，采用獎(jiǎng)勵(lì)的方式承認(rèn)員工做出的貢獻(xiàn)。在員工心中，薪酬不單單是自身勞動(dòng)的所得，在一定的程度上也體現(xiàn)出員工的自身價(jià)值。AD公司將財(cái)務(wù)當(dāng)作核心的管理理念聯(lián)系起來，將一個(gè)具備激勵(lì)作用的薪酬體系設(shè)計(jì)出來，并加以實(shí)施，能夠產(chǎn)生無可估計(jì)的促進(jìn)企業(yè)管理效率的作用。在企業(yè)的內(nèi)部，不僅能夠減少人員的流動(dòng)率，將高級(jí)的人才吸引與留下來。而且還能夠降低企業(yè)內(nèi)部存在的矛盾，將員工不公平感與不滿消除。511結(jié)合AD公司所處行業(yè)的特征設(shè)計(jì)薪酬體系就組織的結(jié)構(gòu)而言，AD公司為橄欖型的結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制之下，企業(yè)具備較大的中間生產(chǎn)的能力，而在市場(chǎng)的營銷與開發(fā)產(chǎn)品方面較為薄弱，所以有中間大、兩頭小的特征。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件之下，存在十分激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須對(duì)技術(shù)創(chuàng)新加以強(qiáng)化，持續(xù)的對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)、推陳出新，強(qiáng)化營銷的工作，搶占市場(chǎng)的份額。但是在中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，受越來越高的社會(huì)化大生產(chǎn)程度的影響，企業(yè)之間有了越加緊密的協(xié)作關(guān)系，所以在客觀上就需要對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)加以精化，強(qiáng)化市場(chǎng)營銷與產(chǎn)品的開發(fā)，構(gòu)成中間精、兩頭強(qiáng)的結(jié)構(gòu)，類似啞鈴的一種組織結(jié)構(gòu)。就該企業(yè)特征而言，最為理想的組織結(jié)構(gòu)依舊是橄欖型結(jié)構(gòu)，這一行業(yè)不需很強(qiáng)的銷售隊(duì)伍去全國各個(gè)地區(qū)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行開發(fā)和維護(hù)，大多數(shù)的開發(fā)和創(chuàng)新都是以提升生產(chǎn)的效率與減少生產(chǎn)的成本實(shí)施的，企業(yè)不具備深入的開發(fā)產(chǎn)品的條件與能力。AD公司內(nèi)最大的部門是生產(chǎn)部門，在這一部門生產(chǎn)管理者與操作者人數(shù)占據(jù)了總?cè)藬?shù)的70之多。就人員的構(gòu)成而言，這一部門的職員普遍學(xué)歷較低，工齡比較長，其中有部分人具備較高的技能水平，熟練的操作。和其它部門相比，從事生產(chǎn)的職員，需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、工作強(qiáng)度、責(zé)任較高，在設(shè)計(jì)該企業(yè)的薪酬管理體系時(shí)，需要對(duì)這一特征加以考慮。另外，該企業(yè)還具備一個(gè)較為明顯的特征，就是生產(chǎn)有顯著的淡季與旺季之分。在淡季主要的責(zé)任是對(duì)設(shè)備進(jìn)行維修和檢修，旺季時(shí)不管是管理還是生產(chǎn)的崗位都需要超負(fù)荷的工作。所以在該企業(yè)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)具備的突出地位更加顯著。在設(shè)計(jì)薪酬管理體系時(shí)需要對(duì)生產(chǎn)核心的職員與管理的崗位權(quán)重充分的考慮。512設(shè)計(jì)AD公司薪酬體系體現(xiàn)公平性要將薪酬管理激勵(lì)作用充分發(fā)揮出來，需要在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)將公平性體現(xiàn)出來。首先AD公司需要在企業(yè)戰(zhàn)略這一基礎(chǔ)上，將適合的薪酬戰(zhàn)略制定出來，制定的戰(zhàn)略需要可以與環(huán)境變化相適應(yīng)，能夠起到指導(dǎo)薪酬管理的作用；其次，需要對(duì)設(shè)計(jì)薪酬過程公平性加以強(qiáng)調(diào)。企業(yè)需要將科學(xué)薪酬政策制定出來，對(duì)設(shè)計(jì)薪酬過程加以指導(dǎo)，在設(shè)計(jì)薪酬的過程中需強(qiáng)調(diào)公開化與透明化，使員工充分了解制定薪酬的過程；第三，將以公平為基礎(chǔ)的薪酬體系建立起來，薪酬的公平需要滿足三點(diǎn)條件，也就是個(gè)人、內(nèi)部、外部的公平。外部的公平關(guān)注組織間相對(duì)的薪酬水平高低。對(duì)公司薪酬產(chǎn)生影響的一個(gè)十分重要的因素就是其它組織具備的薪酬水平，為維持企業(yè)薪酬政策外部競(jìng)爭(zhēng)力，不至于損失企業(yè)的核心職員，企業(yè)需要提升此類員工的薪酬，已達(dá)到或是高于其他組織的薪酬水平，如若不然會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失。從筆者實(shí)地的訪談收集到的信息來看，在AD公司所處行業(yè)內(nèi)，企業(yè)之間管理和技術(shù)的保密度很低，關(guān)鍵崗位與中層領(lǐng)導(dǎo)十分了解行業(yè)內(nèi)部的狀況，這就導(dǎo)致在某種程度上企業(yè)內(nèi)的員工會(huì)進(jìn)行外部的比較。所以借助薪酬的調(diào)查了解行業(yè)內(nèi)部的薪酬情況對(duì)保證外部的公平性非常重要。內(nèi)部的公平指的是薪酬政策內(nèi)部具備的一致性。對(duì)內(nèi)部公平的準(zhǔn)則產(chǎn)生決定性作用的依據(jù)并非某項(xiàng)工作的職員自身具備的特點(diǎn)，而是工作本身。組織的內(nèi)部薪酬高低，需要以工作內(nèi)容作為判斷依據(jù)，或以工資復(fù)雜的程度當(dāng)作判斷的依據(jù)，也可以將兩者結(jié)合起來。內(nèi)部的公平對(duì)各項(xiàng)工作對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)產(chǎn)生的相對(duì)貢獻(xiàn)的多少來對(duì)報(bào)酬加以支付強(qiáng)調(diào)。薪酬管理是以崗位的分析當(dāng)作基礎(chǔ)的，是描述各個(gè)崗位工作的方法、內(nèi)容、環(huán)境、執(zhí)行人擁有的能力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能的，最后將操作的規(guī)程與崗位說明書制定出來。而評(píng)估崗位的價(jià)值是設(shè)計(jì)薪酬之關(guān)鍵，AD公司在設(shè)計(jì)薪酬過程中，需要對(duì)崗不對(duì)人，按照各類崗位具備的相對(duì)價(jià)值來對(duì)薪酬加以支付，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的公平。個(gè)人的公平指的是在一個(gè)組織以內(nèi)從事著一樣的工作的職員所的薪酬內(nèi)部比較是否具備公平性。這一比較主要是體現(xiàn)在員工是不是覺得雖然自己做的工作和其他人類似或是相同，但是績效的優(yōu)秀、一般和不良之間是不是存在著合理差距。過小的差距會(huì)導(dǎo)致所的績效較高的職員覺得不公平，他們覺得自身的付出比回報(bào)大。差距太大將對(duì)績效較低的職員產(chǎn)生影響，讓他們覺得不公平，他們會(huì)覺得自己沒有受到企業(yè)的重視，這將對(duì)職員工作的熱情與效率造成影響。個(gè)人的公平要求在低效與高效的職員之間找到最佳的薪酬差距平衡點(diǎn)，企業(yè)一般運(yùn)用績效獎(jiǎng)勵(lì)來將這一問題解決。企業(yè)需要將一定程序建立起來，在制度上推動(dòng)考核的工具實(shí)現(xiàn)合理化，實(shí)現(xiàn)提升組織績效，使職員個(gè)人的公平感獲得滿足。最后，以公平的視角設(shè)計(jì)薪酬，需要以調(diào)查薪酬的公平當(dāng)作基礎(chǔ)。AD公司以前在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，從未調(diào)查過薪酬公平這一問題，另外也不了解員工是否對(duì)實(shí)施的薪酬體系存在意見，這使得在執(zhí)行薪酬方案過程中，職員的意見很多，對(duì)士氣產(chǎn)生影響。因此可以讓人力資源管理的部門組織調(diào)查薪酬公平問題，也可以專門委托從事相關(guān)調(diào)查咨詢的社會(huì)機(jī)構(gòu)調(diào)查企業(yè)的薪酬公平問題。513充分對(duì)精神薪酬與輔助性薪酬加以設(shè)計(jì)AD公司需要將全面薪酬這一薪酬理念樹立起來，在設(shè)計(jì)薪酬體系的過程上，將精神薪酬這一概念引入，關(guān)注在薪酬的結(jié)構(gòu)內(nèi)輔助性的薪酬占據(jù)的比重。在薪酬體系內(nèi)福利一直是重要的組成部分之一，為間接的員工物質(zhì)薪酬。在組織之間的競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)的加劇、經(jīng)濟(jì)不斷的發(fā)展過程中，與高薪相比，深入人心的福利、待遇對(duì)員工產(chǎn)生更有效的激勵(lì)作用。所以，如此設(shè)計(jì)能夠使員工多樣化的需求得到滿足，最大化的實(shí)現(xiàn)福利產(chǎn)生的效用。這一設(shè)計(jì)思路，是將員工當(dāng)成企業(yè)的客戶，由員工自主選擇對(duì)自身能夠產(chǎn)生最高效用的福利項(xiàng)目，如此一來不但能提升員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，而且能更好的管理這一柔性、靈活的激勵(lì)方式，幫助更好的強(qiáng)化管理福利成本，恰當(dāng)而合理的福利與薪酬的激勵(lì)可以有效的提升與強(qiáng)化企業(yè)員工的積極性、提升他們的忠誠度。514薪酬設(shè)計(jì)與財(cái)務(wù)提倡的控制成本結(jié)合上文提到，AD公司實(shí)施的是將財(cái)務(wù)當(dāng)作核心這一管理模式，這一模式具備的最大優(yōu)點(diǎn)就是能夠預(yù)算成本，更好的控制成本。所以在對(duì)AD公司的薪酬管理體系進(jìn)行設(shè)計(jì)的過程中，需要把財(cái)務(wù)部門當(dāng)作體系內(nèi)重要的一個(gè)部門環(huán)節(jié)，把企業(yè)的成本、預(yù)算、薪酬管理這三方面結(jié)合在一起，不僅能將薪酬具備的公平性體現(xiàn)出來，還能夠由財(cái)務(wù)方面對(duì)薪酬的總量做出調(diào)節(jié)，對(duì)薪酬的成本進(jìn)行監(jiān)控。52薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)把握的公平原則建議在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，需要對(duì)職員承擔(dān)一項(xiàng)職位要具備的條件，以及于工作的過程中體現(xiàn)出的能力加以考慮，根據(jù)科學(xué)價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，公正而客觀的對(duì)各個(gè)職位、各個(gè)層級(jí)的職員所擔(dān)任的角色、實(shí)現(xiàn)的績效做出評(píng)價(jià)，回報(bào)做出貢獻(xiàn)的人。同時(shí)也要恰當(dāng)?shù)膶?duì)資歷加以考慮，充分對(duì)物質(zhì)方面的薪酬如津貼、福利等進(jìn)行考慮，另外需要考慮精神方面的薪酬，努力將全面的薪酬體系構(gòu)建起來。詳細(xì)而言，需要對(duì)下面的原則加以遵守521市場(chǎng)公平和內(nèi)部公平相結(jié)合原則第一，需要對(duì)企業(yè)具備的薪酬公平的現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查。采用企業(yè)文獻(xiàn)分析、薪酬公平的問卷調(diào)查、高層訪談等方式，詳細(xì)的了解企業(yè)的職員如何看待與評(píng)價(jià)本企業(yè)的薪酬公平問題的。第二，在行業(yè)內(nèi)部調(diào)查薪酬的狀況。所需要的薪酬?duì)顩r數(shù)據(jù)能夠從政府勞動(dòng)管理部門按期發(fā)布的薪酬指導(dǎo)價(jià)中提取得到，這一調(diào)查具備較廣的范圍，需要多種取樣，因此較為全面。這一調(diào)查的缺陷為，都是通過各類報(bào)表獲得樣本，企業(yè)在往上申報(bào)的過程中可能會(huì)存在留余地的情況，由于工資的水平會(huì)對(duì)取向稅收及工資的總金額有所涉及，這就使得企業(yè)上報(bào)上去的工資水平要低于企業(yè)實(shí)際發(fā)放的工資水平。企業(yè)也能夠委托社會(huì)專業(yè)調(diào)查薪酬的機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，以這一方式得到的薪酬數(shù)據(jù)會(huì)較為準(zhǔn)確，但需要支付較高的費(fèi)用。對(duì)于AD公司所在行業(yè)而言，由于企業(yè)之間存在頻繁的交流，行業(yè)中薪酬?duì)顩r等資料也能夠從其他企業(yè)獲得。第三，對(duì)現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理方面的資料加以收集。其中包含設(shè)置各個(gè)職能部門的功能與出發(fā)點(diǎn)、組織的結(jié)構(gòu)、由誰負(fù)責(zé)、如何定位職能部門、考核人員的標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)懲制度具備的關(guān)聯(lián)度，對(duì)企業(yè)目前實(shí)施的薪酬體系具備的結(jié)構(gòu)框架加以了解與分析，分析工資的構(gòu)成、職員入廠的時(shí)間、工資、學(xué)歷因素關(guān)系等等。最后，與所在行業(yè)的特征及企業(yè)實(shí)際的狀況相結(jié)合設(shè)計(jì)薪酬。除企業(yè)高管之外，評(píng)估所有職員、所有崗位的價(jià)值，這就將內(nèi)部的公平與市場(chǎng)的公平結(jié)合起來，職能定薪與崗位的定薪結(jié)合起來，企業(yè)和職員一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，一起分享成果，實(shí)現(xiàn)可變的員工工資薪酬管理的體系。522體現(xiàn)貢獻(xiàn)和報(bào)酬對(duì)等原則貢獻(xiàn)和報(bào)酬比值的高低，是由員工主觀感受發(fā)展而來的，主要是借助自身獲得的貢獻(xiàn)及報(bào)酬比值高低對(duì)比他人的貢獻(xiàn)及報(bào)酬比值高低確定下來的。員工所掌握的不同技能與知識(shí)決定他們所擔(dān)任的工作也有所區(qū)別，內(nèi)容也各不相同，每個(gè)人需要承擔(dān)的責(zé)任也不一樣，為企業(yè)所作在的貢獻(xiàn)也不一樣。所以，他們?cè)谛匠晁椒矫嬉残枰獙⒉町愋泽w現(xiàn)出來，進(jìn)而將個(gè)人公平這一點(diǎn)體現(xiàn)出來。亞當(dāng)斯的公平理論以報(bào)酬和貢獻(xiàn)對(duì)等為核心，對(duì)于員工而言，報(bào)酬和貢獻(xiàn)的對(duì)等才會(huì)使他們感受到公平，如若不然他們就會(huì)覺得不公平。企業(yè)需要按照員工于公司內(nèi)做出的貢獻(xiàn)及實(shí)際的表現(xiàn)，制定薪酬，不可以搞平均主義或大鍋飯政策。523以崗定薪和以能定薪結(jié)合原則要實(shí)現(xiàn)以能與以崗定薪的政策，必須將和崗位相匹配的薪酬設(shè)計(jì)出來。所謂崗能匹配指的是人具備的能力和他所在的工作崗位間所建立起來的良好的適應(yīng)關(guān)系這一過程。能崗匹配這一機(jī)制非常的重要，因?yàn)槠淦ヅ涞某潭葧?huì)對(duì)使用人力資本的效率產(chǎn)生影響，在具體的操作過程上，需要遵循下面的一些原則。首先要根據(jù)能力分配崗位，按照每一位員工所具備的能力水平把他們安排到對(duì)應(yīng)的崗位之上。人在能級(jí)上存在著差異，每一個(gè)人的能力、專業(yè)、知識(shí)、心理素質(zhì)、性格、品德、意志力都存在著不小的差異。不一樣的能級(jí)需要去承擔(dān)不一樣的責(zé)任，與此同時(shí)還需要具備能夠承擔(dān)不同的工作的特質(zhì)。在用人的過程中需要盡可能的用人所長、避人所短。以最好的匹配將個(gè)人的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，防止出現(xiàn)揮淚斬馬稷這樣的局面，如此才可以將員工興趣與積極性充分的調(diào)動(dòng)起來。其次需要根據(jù)崗位來選人，按照崗位提出的要求對(duì)人員進(jìn)行安排。不一樣的崗位對(duì)能力的級(jí)別與水平方面都提出不同的要求，所以需要按照崗位提出的能力要求對(duì)相應(yīng)職員加以安排。因?yàn)閱T工處在不同的組織層次，不一樣的崗位承擔(dān)著不同的作用，崗位權(quán)利與責(zé)任上也有所區(qū)別，對(duì)能力的大小與結(jié)構(gòu)提出的要求也存在明顯差別。比如高層的管理者需要具備更好的決策與戰(zhàn)略的能力；基層的管理者需要具備更多的執(zhí)行能力，并且能夠了解生產(chǎn)工藝上的細(xì)節(jié)部分；普通的技術(shù)人員則更多的需要具備技術(shù)手藝等。處在一個(gè)組織一個(gè)層次上不一樣系列崗位上的職員，在能力要求方面也存在差別。第三需要遵守動(dòng)態(tài)平衡的原則。能崗的匹配有著相對(duì)的穩(wěn)定性，通常員工在上崗后的一段時(shí)間內(nèi)，崗位適應(yīng)人，人同樣去適應(yīng)崗位，崗位和人具備的能力上經(jīng)過一個(gè)適應(yīng)階段后才會(huì)步入穩(wěn)定期。就長遠(yuǎn)而言，能崗匹配是持續(xù)的不斷進(jìn)行調(diào)整的動(dòng)態(tài)實(shí)現(xiàn)平衡的一個(gè)過程。這是因?yàn)樵瓉淼呐渲每赡芤驗(yàn)樵谠u(píng)價(jià)人具備的能力上存在偏差，如受定式思維或管理者的暈輪效應(yīng)影響，無法準(zhǔn)確的了解人，在測(cè)試能力無法完全將受聘者具備的才干與能力反應(yīng)出來，對(duì)勞動(dòng)力的供求關(guān)系造成影響，一方面部分工種求職者于質(zhì)量與數(shù)量方面都可能無法完全的滿足企業(yè)提出的要求；另一方面，工資的差別與不同的職業(yè)與行業(yè)間差距較為懸殊，選擇各類職業(yè)或是行業(yè)的人數(shù)和以前相比就會(huì)出現(xiàn)增長。所以可以看出，在市場(chǎng)無法及時(shí)滿足企業(yè)提出的勞動(dòng)力需求時(shí)，企業(yè)在配置人員上就可能會(huì)對(duì)能力的標(biāo)準(zhǔn)下調(diào)，相反，就會(huì)提升對(duì)人員能力的標(biāo)準(zhǔn)。崗位的狀況出現(xiàn)變動(dòng)，包含適應(yīng)性與政策的變化適應(yīng)性變化指的是為適應(yīng)外部的市場(chǎng)在內(nèi)部的結(jié)構(gòu)上做出調(diào)整，調(diào)整職業(yè)結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)工作的崗位產(chǎn)生巨大影響，會(huì)導(dǎo)致工作范圍與責(zé)任產(chǎn)生變化，進(jìn)而提出新的工作要求；政策性變化指的是調(diào)整國家的行業(yè)政策與行業(yè)的結(jié)構(gòu)，只是企業(yè)的內(nèi)部職業(yè)的結(jié)構(gòu)產(chǎn)生變化，工作崗位對(duì)能力量與質(zhì)方面提出和從前不同的要求?？偠灾谠O(shè)計(jì)薪酬的過程中，不可以只對(duì)以崗定薪加以考慮，或只是單純的將以能定薪作為標(biāo)準(zhǔn)，需要把兩者結(jié)合起來考慮，設(shè)計(jì)出以能崗匹配作為基礎(chǔ)的薪酬系統(tǒng)。524向中層管理人員與核心生產(chǎn)者傾斜原則在AD公司所處行業(yè)中，有兩類人在發(fā)展企業(yè)的過程中產(chǎn)生關(guān)鍵作用，那就是管理者與核心的生產(chǎn)人員，企業(yè)賦予了管理員很高的權(quán)利，同時(shí)需要他們承擔(dān)起很大的責(zé)任，而在企業(yè)主受到重視的是生產(chǎn)骨干，企業(yè)相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制卻未配套的建立起來。在AD公司，高層管理者實(shí)施的為年薪制，董事會(huì)考核高管五項(xiàng)指標(biāo)，一半按照崗位發(fā)放工資，一半按照績效考核的結(jié)果發(fā)放。董事會(huì)直接負(fù)責(zé)考核高層的管理人績效，具備較好的激勵(lì)機(jī)制；然而對(duì)于企業(yè)的中層管理者卻缺乏獨(dú)特的激勵(lì)措施，只是在制定分配獎(jiǎng)金的系數(shù)上存在著一些差別，對(duì)企業(yè)的核心生產(chǎn)人員也缺乏激勵(lì)的措施，獎(jiǎng)金的系數(shù)和普通工人相比，沒有明顯的差距。所以，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，適當(dāng)?shù)膬A向核心生產(chǎn)人與管理者，他們崗位的工資基數(shù)，合理擴(kuò)大獎(jiǎng)金的系數(shù)。將他們留下來，為更好的發(fā)展企業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)的人力資源的基礎(chǔ)，這對(duì)企業(yè)形成穩(wěn)定骨干隊(duì)伍、中間層與核心層十分有利。53薪酬體系設(shè)計(jì)具體方案實(shí)施建議531薪酬體系總體的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)薪酬管理的體系不存在最好，只有最適合企業(yè)的。而在一個(gè)企業(yè)不一樣的發(fā)展階段中，薪酬的方案也存在區(qū)別。年初時(shí)AD公司董事會(huì)通過了整年工資的預(yù)算，企業(yè)的高層管理者年薪不包含在預(yù)算之內(nèi)，中層管理者和職員獎(jiǎng)金也不包含在預(yù)算之內(nèi)，將工齡與學(xué)歷工資確定下來，具備相對(duì)固定的福利、補(bǔ)貼與津貼。1設(shè)計(jì)薪酬方案的程序從AD公司實(shí)際情況出發(fā)，本文提出將以績效與崗位工資為基礎(chǔ)，以福利與補(bǔ)償薪酬為輔助、兼顧精神薪酬的這一全面薪酬體系建立起來，對(duì)重要崗位實(shí)行工資的薪點(diǎn)制，績效評(píng)估績效工資，對(duì)評(píng)價(jià)得到的崗位價(jià)值加以參考，將發(fā)放獎(jiǎng)金的系數(shù)這一薪酬方案制定出來。薪酬方案的設(shè)計(jì)程序。成立評(píng)價(jià)崗位的委員會(huì)，由人力資源的主管、部門的主管以及員工代表共同組成委員會(huì)的成員。評(píng)價(jià)中層的管理者及以下的職員崗位，將每一個(gè)崗位的價(jià)值點(diǎn)數(shù)建立起來，實(shí)施崗位工資的薪點(diǎn)制度，董事會(huì)直接對(duì)高級(jí)的管理者進(jìn)行考核制定薪酬，不參加到薪點(diǎn)的評(píng)價(jià)之中。需要注意以下問題首先，擔(dān)任相同職位、具備不同技能的，在評(píng)定薪資時(shí)需要做出區(qū)分，對(duì)每一個(gè)崗位劃分等級(jí)，由高到低分成四個(gè)等級(jí)，每一個(gè)等級(jí)將相關(guān)的評(píng)定技能標(biāo)準(zhǔn)建立起來。其次，薪資需要具備靈活性，適當(dāng)?shù)膶?duì)上下級(jí)的的崗位加以重疊，轉(zhuǎn)換薪資時(shí)盡可能的降低沖擊，不增加企業(yè)成本，薪資的區(qū)間不能太小。通常應(yīng)當(dāng)在評(píng)定崗位薪資的上下1030之間浮動(dòng)。另外薪點(diǎn)自身是不具備單位的，隨著被賦予給每一個(gè)的薪點(diǎn)貨幣，跟隨者價(jià)值表示不同的金額。在設(shè)計(jì)過程中最好每一個(gè)薪點(diǎn)設(shè)定為表示0812元最合適。2設(shè)計(jì)AD公司全面的薪酬管理系統(tǒng)內(nèi)容全面的薪酬管理系統(tǒng)不但包含直接的與間接地經(jīng)濟(jì)薪酬，另外還包括非經(jīng)濟(jì)薪酬，將精神和物質(zhì)薪酬統(tǒng)一起來。如表51所示。物質(zhì)薪酬包含四點(diǎn)內(nèi)容，分別是激勵(lì)工資、基本的薪酬、補(bǔ)償?shù)男匠昱c福利的薪酬。精神薪酬指的是非物質(zhì)的薪酬，是為了使員工精神的需求得到滿足，例如營造一個(gè)公開而民主的企業(yè)管理的環(huán)境，對(duì)員工的積極性加以呵護(hù)，對(duì)員工精神的需求加以滿足。管理者將良好親和力體現(xiàn)出來，表揚(yáng)表現(xiàn)突出的員工，記牢員工生日，關(guān)懷困難員工，開展的員工文化生活等。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，付出的物質(zhì)薪酬為重要的企業(yè)成本組成部分，企業(yè)為提升利潤，降低資金的短缺，就需要科學(xué)的控制這一方面。精神的薪酬是重要的提高企業(yè)的管理水準(zhǔn)的環(huán)節(jié)。制定一個(gè)合理薪酬制度，需要與企業(yè)的運(yùn)營情況相配合，按照企業(yè)具備的支付能力，對(duì)與企業(yè)相適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略加以選擇，以更好的推動(dòng)企業(yè)長時(shí)間的發(fā)展。3設(shè)計(jì)全面薪酬管理體系具體的方案與AD公司具體的情況相結(jié)合，更深一步地對(duì)該公司在物質(zhì)薪酬這一部分具備的內(nèi)容進(jìn)行探討。物質(zhì)薪酬主要由下面幾方面共同組成首先為崗位工資。工資的預(yù)算總金額除去工齡與學(xué)歷的工資、補(bǔ)貼、津貼與福利之后，剩余的80作為崗位的工資，對(duì)此實(shí)施行薪點(diǎn)的工資制度。人力資源部門組織評(píng)價(jià)崗位的價(jià)值，對(duì)定薪點(diǎn)加以確定。在從前AD公司實(shí)施的薪酬體系內(nèi)，并未考慮工齡與學(xué)歷等因素。在調(diào)查薪酬公平發(fā)現(xiàn)，很大一部分的職員，特別是具備較高的學(xué)歷層次或是較長工齡的職員，認(rèn)為不考慮工齡與學(xué)歷的因素，會(huì)致使不公平情況的出現(xiàn)。所以需要對(duì)這類因素綜合的加以權(quán)衡，在薪酬之內(nèi)賦予工齡及學(xué)歷工資一定比例。通常學(xué)歷工資是根據(jù)學(xué)歷的層次加以劃分的，公司按照職位在學(xué)歷方面提出的要求，將學(xué)歷工資占據(jù)的比例確定下來，每一個(gè)層次的學(xué)歷享有相同級(jí)別的學(xué)歷工資；工齡工資則是根據(jù)工作的年限加以劃分的，五年作為一個(gè)檔次，逐年提升。激勵(lì)工資。在工資的預(yù)算方面，在總額內(nèi)剔除學(xué)歷、工資、補(bǔ)貼、津貼、福利后，余下的百分之二十當(dāng)作績效工資。中層的管理者不享受這部分的激勵(lì)工資，因?yàn)檫@部分職員他們的獎(jiǎng)金系數(shù)與薪點(diǎn)都體現(xiàn)在自身崗位的價(jià)值上。此外，中層的管理人員所做出的業(yè)績不適合把較短時(shí)間內(nèi)做出的考核當(dāng)中標(biāo)準(zhǔn)。在AD公司績效工資也被稱作激勵(lì)工資，與獎(jiǎng)金系數(shù)這類問題不相關(guān)。獎(jiǎng)金。根據(jù)上一個(gè)月所指定的指標(biāo)確定這個(gè)月的獎(jiǎng)金，年終的獎(jiǎng)金則是將整年指標(biāo)當(dāng)中確定的依據(jù)，根據(jù)獲得的利潤按一定進(jìn)行發(fā)放。不一樣的崗位價(jià)值將通過不一樣的獎(jiǎng)金系數(shù)體現(xiàn)出來，根據(jù)獎(jiǎng)金的系數(shù)加以發(fā)放。補(bǔ)貼與津貼。在具備相對(duì)穩(wěn)定的物價(jià)水平情況下，根據(jù)上一年度的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)補(bǔ)貼與津貼加以發(fā)放。福利。在相對(duì)穩(wěn)定的物價(jià)水平條件下，根據(jù)上一年度制定總預(yù)算，可以適當(dāng)做出調(diào)整，例如自助的旅游能夠改成培訓(xùn)，每一年培訓(xùn)的側(cè)重點(diǎn)都有所區(qū)別。532建立各崗位的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值點(diǎn)數(shù)怎樣使員工對(duì)薪酬公平性認(rèn)同，進(jìn)而對(duì)組織產(chǎn)生信任度與滿意感，這也是人力資源管理需要面對(duì)的挑戰(zhàn)。崗位的評(píng)價(jià)為構(gòu)建薪酬公平主要的手段。強(qiáng)化控制崗位評(píng)價(jià)過程，能夠充分發(fā)揮崗位評(píng)價(jià)具備的作用，引領(lǐng)職員認(rèn)知薪酬公平。如上文對(duì)AD公司薪酬管理做出的診斷，在薪酬管理與制度上反映出來的最突出問題是缺少合理而科學(xué)的評(píng)價(jià)崗位的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬并未根據(jù)崗位評(píng)價(jià)進(jìn)行操作，這也是該企業(yè)員工覺得薪酬存在不公平現(xiàn)象的主要原因之一。所以，筆者認(rèn)為在設(shè)計(jì)這一公司的薪酬管理體系時(shí)，需要關(guān)注分析與評(píng)價(jià)崗位，以科學(xué)的評(píng)價(jià)方法對(duì)崗位做出評(píng)價(jià)，將AD公司的每一個(gè)崗位具備的價(jià)值點(diǎn)數(shù)建立起