賽普_組織管控優(yōu)化設(shè)計(jì)丶績(jī)效薪酬管理體系優(yōu)化及流程管理體系管理制度

賽普_組織管控優(yōu)化設(shè)計(jì)丶績(jī)效薪酬管理體系優(yōu)化及流程管理體系管理制度宜居房產(chǎn)公司組織管控優(yōu)化設(shè)計(jì)、績(jī)效薪酬管理體系優(yōu)化及流程管理體系設(shè)計(jì)咨詢調(diào)研診斷報(bào)告匯報(bào)版賽普咨詢項(xiàng)目組宜居房產(chǎn)項(xiàng)目組2010年11月報(bào)告編制說(shuō)明本次調(diào)研重點(diǎn)為宜居房產(chǎn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理運(yùn)作，涉及公司高層、相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人和部分骨干員工。在調(diào)研訪談過(guò)程中，我們得到了公司領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目對(duì)接同事的支持、指導(dǎo)、精心組織與協(xié)調(diào)，所到之處我們深切感受到了宜居房產(chǎn)同仁們開(kāi)放的心態(tài)和積極的配合，使本次訪談工作得以順利完成，非常感謝公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和同事對(duì)我們工作的支持和幫助本報(bào)告旨在分析宜居房產(chǎn)管理體系現(xiàn)狀，談問(wèn)題多于談優(yōu)點(diǎn)，不針對(duì)任何部門(mén)和個(gè)人。本報(bào)告主要表述對(duì)宜居房產(chǎn)地產(chǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)部管理的調(diào)研和改善的框架性建議，內(nèi)容包括對(duì)組織管控、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效薪酬等方面管理現(xiàn)狀的評(píng)估。本報(bào)告初步結(jié)論是項(xiàng)目組進(jìn)行后續(xù)工作的分析起點(diǎn)。在后續(xù)工作過(guò)程中，項(xiàng)目組會(huì)不斷修正這些初步思路，逐漸形成切實(shí)可行的適合宜居房產(chǎn)的解決方案。本報(bào)告為初步溝通的調(diào)研報(bào)告，經(jīng)管理層確認(rèn)后，成為項(xiàng)目組開(kāi)展后續(xù)工作的基礎(chǔ)。2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值1報(bào)告框架項(xiàng)目進(jìn)展回顧管理體系診斷診斷總結(jié)及優(yōu)化思路2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值2階段工作完成情況說(shuō)明在宜居房產(chǎn)各位領(lǐng)導(dǎo)和同事的通力支持和配合下，項(xiàng)目于10月18日順利啟動(dòng)，并于10月31日按計(jì)劃完成項(xiàng)目準(zhǔn)備及現(xiàn)狀調(diào)研與診斷階段的工作內(nèi)容0123675現(xiàn)狀調(diào)研與管控權(quán)責(zé)體流程體系績(jī)效體系薪酬體系體系培訓(xùn)與體系監(jiān)控與項(xiàng)目準(zhǔn)備評(píng)估系優(yōu)化優(yōu)化設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃工作實(shí)際完成召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)；按計(jì)劃召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)；進(jìn)行高、中、基層員工現(xiàn)場(chǎng)訪談；按計(jì)劃完成對(duì)宜居房產(chǎn)管理層、中層和基層骨干員收集企業(yè)運(yùn)營(yíng)及項(xiàng)目開(kāi)發(fā)相關(guān)基礎(chǔ)資料；工的調(diào)研訪談；組織員工進(jìn)行網(wǎng)上問(wèn)卷調(diào)查；完成內(nèi)部資料收集，并進(jìn)行初步分析；對(duì)組織管控和業(yè)務(wù)流程管理體系進(jìn)行診斷。完成員工網(wǎng)上問(wèn)卷調(diào)查并進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)；完成對(duì)宜居房產(chǎn)組織管控、業(yè)務(wù)流程體系、績(jī)效體系和薪酬體系的初步診斷。賽普公司組成專門(mén)管理咨詢小組前期對(duì)項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行分析，進(jìn)行項(xiàng)目準(zhǔn)備5天，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)訪談及資料收集5天，進(jìn)行管理現(xiàn)狀分析與診斷7天，調(diào)研診斷階段共投入17個(gè)工作日2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值3項(xiàng)目調(diào)研工作介紹現(xiàn)場(chǎng)訪談在賽普調(diào)研訪談模型的指導(dǎo)下，項(xiàng)目組于10月18日至10月22日進(jìn)行了深入開(kāi)放式內(nèi)部訪談，覆蓋宜居房產(chǎn)全部中高層及部分骨干員工，其中高層9人，中層20人，基層5人，對(duì)公司管理現(xiàn)狀有了較為全面的了解。計(jì)劃時(shí)間崗位參加人員日期開(kāi)始1430財(cái)務(wù)部經(jīng)理葉朝暉10月18日1530宜居物業(yè)管理處謝芬（周一）1630營(yíng)銷部經(jīng)理呂輝800萊茵城營(yíng)銷經(jīng)理龔清840拆遷經(jīng)理邱水生930工程質(zhì)檢部經(jīng)理張石江1030成本管理部經(jīng)理曾芊芊10月19日（周二）1330行政總監(jiān)陳劍波1500董事長(zhǎng)總裁肖正元1620宜居物業(yè)經(jīng)理文成剛1700開(kāi)發(fā)報(bào)建部經(jīng)理梁興國(guó)830財(cái)務(wù)總監(jiān)王金純900萊茵城負(fù)責(zé)人陳林書(shū)1000IT經(jīng)理鄭軍1100董事長(zhǎng)助理戴軍1240商務(wù)部總監(jiān)向平10月20日（周三）1400萊茵城景觀室唐大志1430萊茵城生產(chǎn)負(fù)責(zé)人鄧壽林1510雙合公司經(jīng)理徐中逵1600萊茵城營(yíng)銷部策劃主管鄧飛雪1650商務(wù)工程師肖贊800設(shè)計(jì)部經(jīng)理魏紅艷900萊茵城園林廖群科1000萊茵城安裝室張武剛10月21日1100開(kāi)發(fā)報(bào)建部栗文禮（周四）1500人力資源部廖慶1600宜居物業(yè)副經(jīng)理王艷1700工程質(zhì)檢部土建施工員顧湘波800拆遷劉斌900設(shè)計(jì)部副經(jīng)理李廣如100010月22日宜居物業(yè)工程技術(shù)部劉建軍（周五）1100萊茵城項(xiàng)目總工王忠順1500成本管理部劉輝南1600宜居物業(yè)萊茵城黃葉波2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值4項(xiàng)目調(diào)研工作介紹網(wǎng)絡(luò)問(wèn)卷基于內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)分解，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了針對(duì)公司整體管理狀況的網(wǎng)絡(luò)調(diào)研問(wèn)卷，組織相關(guān)員工進(jìn)行匿名反饋，內(nèi)容覆蓋組織管控、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效考核和薪酬福利。第一次有效答卷37份（回收率50），第二次有效答卷52份（回收率70），樣本基本具有代表性，進(jìn)一步從不同角度了解了公司業(yè)務(wù)管理及運(yùn)營(yíng)狀況。網(wǎng)絡(luò)調(diào)研問(wèn)卷題型組織管控類1915業(yè)務(wù)流程類績(jī)效考核類15薪酬福利類9總計(jì)582010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值5項(xiàng)目調(diào)研工作介紹資料查閱項(xiàng)目組收集并查閱了公司相關(guān)資料，包括公司基本信息、發(fā)展歷程、項(xiàng)目情況、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)管理制度流程等文件。2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值6調(diào)研診斷報(bào)告編制項(xiàng)目組在集中現(xiàn)場(chǎng)訪談、網(wǎng)絡(luò)問(wèn)卷調(diào)查、資料查閱分析、行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)研究和內(nèi)部討論的基礎(chǔ)上，結(jié)合賽普管理咨詢調(diào)研診斷模型，完成了調(diào)研診斷報(bào)告初稿的編制，并提報(bào)各位領(lǐng)導(dǎo)審閱。宜居房產(chǎn)公司調(diào)研診斷報(bào)告行業(yè)研究網(wǎng)絡(luò)問(wèn)卷資料查閱內(nèi)部討論現(xiàn)場(chǎng)訪談熟悉企業(yè)發(fā)展歷了解員工對(duì)企業(yè)了解企業(yè)組織管比對(duì)相近類型企研討與交流程發(fā)展和核心能力控現(xiàn)狀業(yè)模式進(jìn)行研究假設(shè)與驗(yàn)證的認(rèn)識(shí)熟悉企業(yè)運(yùn)營(yíng)與了解企業(yè)業(yè)務(wù)流分析各類組織模管理狀況后臺(tái)專家支持了解員工對(duì)組織程及制度現(xiàn)狀式的產(chǎn)生背景與結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)適用條件掌握關(guān)鍵問(wèn)題了解企業(yè)績(jī)效考了解企業(yè)總體管核管理現(xiàn)狀對(duì)照公司現(xiàn)狀與分析和診斷理狀況戰(zhàn)略進(jìn)行研究了解企業(yè)薪酬福利現(xiàn)狀2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值7報(bào)告框架項(xiàng)目進(jìn)展回顧管理體系診斷A企業(yè)現(xiàn)狀理解B戰(zhàn)略管理診斷C組織管控診斷D人力資源診斷E業(yè)務(wù)流程診斷診斷總結(jié)及優(yōu)化思路2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值8宜居房產(chǎn)發(fā)展歷程沙坪集團(tuán)1998年成立天元房地產(chǎn)公司，開(kāi)始進(jìn)入房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，宜居萊茵城項(xiàng)目憑借其優(yōu)秀的產(chǎn)品品質(zhì)和品牌號(hào)召力，取得了良好的社會(huì)和行業(yè)聲譽(yù)。2007年確定了著力打造以“宜居”為核心品牌的地產(chǎn)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。（12戰(zhàn)略）2010年房產(chǎn)板塊正在形成以湖南省宜居房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司為母公司，統(tǒng)一投資房地產(chǎn)公司的投資格局。（233戰(zhàn)略）2截至2010年10月，公司在建及待建項(xiàng)目5個(gè)，建筑面積合計(jì)超過(guò)110萬(wàn)M，企業(yè)規(guī)模快速擴(kuò)張。2010年，著力打造宜居房產(chǎn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)平臺(tái)2006年，湖南2010年，廣電地塊、宜居房產(chǎn)開(kāi)發(fā)有梅西湖地塊等項(xiàng)目陸限公司成立續(xù)取得并逐步推進(jìn)1998年，湖南省天元房產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司成立2007年，宜居萊茵1963年，沙坪城大型高檔住宅小亦工亦農(nóng)泥木區(qū)項(xiàng)目正在建設(shè)中工隊(duì)成立1999年，天元房地產(chǎn)公司開(kāi)發(fā)沙坪商務(wù)中心196319982002200620102010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值9根據(jù)宜居房產(chǎn)發(fā)展歷程、內(nèi)部管理和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)情況，公司目前處于快速成長(zhǎng)期階段時(shí)間創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期規(guī)范期成熟期剛學(xué)會(huì)做房地產(chǎn)項(xiàng)目?jī)?nèi)部運(yùn)作逐漸成熟，企業(yè)快企業(yè)定位清晰企業(yè)定位清晰速擴(kuò)張逐步學(xué)會(huì)如何管理房地客戶關(guān)系管理成熟，形成客戶關(guān)系管理成熟，形成產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始同時(shí)運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目老客戶群老客戶群特點(diǎn)開(kāi)始同時(shí)運(yùn)作少量項(xiàng)目職業(yè)化團(tuán)隊(duì)開(kāi)始初步形成企業(yè)管理規(guī)范化企業(yè)管理成熟企業(yè)的成長(zhǎng)源自企業(yè)家企業(yè)逐漸實(shí)施規(guī)范化管理，專業(yè)細(xì)分的獨(dú)到的眼光或創(chuàng)造力但會(huì)與企業(yè)固有的管理風(fēng)格有一定沖突大量的項(xiàng)目公司中型房地產(chǎn)公司萬(wàn)科、金地、中海等PULTEHOMES代表企業(yè)小型房地產(chǎn)公司香港超大型房地產(chǎn)商完全是機(jī)會(huì)為主有選擇的機(jī)會(huì)主義定位清晰多價(jià)值鏈環(huán)節(jié)泛定位化客戶選擇單價(jià)值鏈環(huán)節(jié)泛定位化主要以項(xiàng)目開(kāi)發(fā)收益為開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)從戰(zhàn)略模糊中走出來(lái)，逐業(yè)內(nèi)多元化主漸清晰自己的企業(yè)定位甚至多元化深入涉及房地產(chǎn)金融價(jià)值為了創(chuàng)造更好的現(xiàn)金流模獲取式，可能會(huì)選擇開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)并舉的模式依靠外部資源進(jìn)行發(fā)展逐步開(kāi)始系統(tǒng)思考企業(yè)的發(fā)順應(yīng)市場(chǎng)走向進(jìn)行土地選特別注重財(cái)務(wù)管理展戰(zhàn)略擇引入外部設(shè)計(jì)、銷售支注重消費(fèi)者研究戰(zhàn)略持廣泛整合資源進(jìn)行發(fā)展，逐比較流暢的資金運(yùn)作注重產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化控制步發(fā)展自己的核心能力市場(chǎng)份額、知名度較低超前設(shè)計(jì)和具有品味的社具有一定的市場(chǎng)份額，初步會(huì)營(yíng)銷手段基本無(wú)發(fā)展戰(zhàn)略或制定建立品牌風(fēng)格初步的發(fā)展戰(zhàn)略注重產(chǎn)品研究初步形成核心管理團(tuán)隊(duì)注重內(nèi)在品質(zhì)2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值10處于快速成長(zhǎng)期，宜居房產(chǎn)面臨著一系列的管理挑戰(zhàn)公司未來(lái)發(fā)展的方向和目標(biāo)是什么發(fā)展戰(zhàn)略公司快速發(fā)展所必須的核心的能力是什么如何培育“組織”的核心的能力，而不僅僅是個(gè)人的能力的提升公司建立怎樣的組織架構(gòu)去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)在多項(xiàng)目運(yùn)作情況下，采用什么樣的項(xiàng)目管理模式如何保證復(fù)雜組織模式下的橫向協(xié)作效率業(yè)務(wù)流程如何更有效地發(fā)揮資源“整合”的作用如何使業(yè)務(wù)流程運(yùn)作更“規(guī)范化”，提高工作的“可復(fù)制性”如何建立適應(yīng)公司發(fā)展需要的管理團(tuán)隊(duì)，提高員工的市場(chǎng)意識(shí)和職業(yè)化程度人力資源如何更有效地形成以目標(biāo)為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制如何保障在組織規(guī)模快速擴(kuò)張的情況下,企業(yè)文化的健康發(fā)展內(nèi)控體系如何在新的、復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，在確保經(jīng)營(yíng)效率前提下，保持內(nèi)控體系的有效性2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值11員工對(duì)公司整體管理的認(rèn)識(shí)問(wèn)卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為績(jī)效考核體系和薪酬激勵(lì)機(jī)制，制度流程體系、計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系、人才培養(yǎng)和建設(shè)是目前公司內(nèi)部管理存在的主要問(wèn)題。分配與激勵(lì)機(jī)制、人力資源儲(chǔ)備、內(nèi)部管理、企業(yè)文化是制約公司發(fā)展的最大瓶頸。資料來(lái)源管理咨詢網(wǎng)上問(wèn)卷調(diào)查2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值12員工對(duì)于公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)的認(rèn)識(shí)問(wèn)卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為公司的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于政府公關(guān)能力和土地獲取能力，而進(jìn)度控制能力、計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)管理能力方面處于相對(duì)劣勢(shì)的地位。公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要集中在資源保障上，組織管理的核心能力與“人才一流、管理一流、技術(shù)一流”的戰(zhàn)略目標(biāo)還有相當(dāng)差距。資料來(lái)源管理咨詢網(wǎng)上問(wèn)卷調(diào)查2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值13根據(jù)企業(yè)生命周期模型，快速發(fā)展階段企業(yè)內(nèi)部管理體系的一些薄弱環(huán)節(jié)會(huì)逐漸顯露，需要系統(tǒng)地進(jìn)行梳理和優(yōu)化宜居房產(chǎn)驅(qū)動(dòng)因素提高效率發(fā)展團(tuán)隊(duì)工作小公司思維繼續(xù)成熟企驅(qū)動(dòng)因素增加內(nèi)部系統(tǒng)業(yè)衰退管驅(qū)動(dòng)因素危機(jī)需要恢復(fù)活力理提供明確方向?qū)Σ咧厮菲髽I(yè)文化、培育創(chuàng)新能力生驅(qū)動(dòng)因素危機(jī)需要處理過(guò)重的官僚習(xí)氣命創(chuàng)造性對(duì)策小公司思維、管理簡(jiǎn)單化、精細(xì)管理周危機(jī)分權(quán)、授權(quán)與控制期對(duì)策培育組織能力，全面規(guī)范化，提升專業(yè)化水平模危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)型對(duì)策股權(quán)資源優(yōu)化創(chuàng)業(yè)階段成長(zhǎng)階段規(guī)范階段成熟階段企業(yè)再生/衰退2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值14管理規(guī)范、專業(yè)突出、產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)、收益穩(wěn)定的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，核心思想是建立高績(jī)效的組織，需要各驅(qū)動(dòng)要素表現(xiàn)卓越組織戰(zhàn)略A1B2組織管控體系管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)體系支指戰(zhàn)略導(dǎo)持3流程管理體系C投資產(chǎn)品設(shè)計(jì)采購(gòu)施工營(yíng)銷客戶管理決策策劃管理管理管理管理關(guān)系支持流程人D4人力資源與績(jī)效驅(qū)動(dòng)體系組織流程部門(mén)員工人力IT系統(tǒng)績(jī)效績(jī)效績(jī)效績(jī)效資源2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值15報(bào)告框架項(xiàng)目進(jìn)展回顧管理體系診斷A企業(yè)現(xiàn)狀理解B戰(zhàn)略管理診斷C組織管控診斷D人力資源診斷E業(yè)務(wù)流程診斷診斷總結(jié)及優(yōu)化思路2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值16房地產(chǎn)戰(zhàn)略管理模型完整的企業(yè)戰(zhàn)略管理是以使命和愿景為出發(fā)點(diǎn)，涵蓋戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略舉措的規(guī)劃和編制過(guò)程，并依賴“戰(zhàn)略計(jì)劃/預(yù)算績(jī)效”管理主線來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略，以形成閉環(huán)管理體系。使命A愿景價(jià)值觀B戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)管理目標(biāo)C業(yè)務(wù)戰(zhàn)略盈利模式/區(qū)域策產(chǎn)品策略業(yè)態(tài)組合略戰(zhàn)略舉措D核心資源獲取計(jì)劃項(xiàng)目開(kāi)發(fā)里職能發(fā)展規(guī)劃（土地、人才、資金）程碑計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃分解運(yùn)營(yíng)管理/績(jī)效管理/計(jì)劃/戰(zhàn)略調(diào)計(jì)劃評(píng)估整預(yù)算編制計(jì)劃監(jiān)控戰(zhàn)略支持體系人力資源管理信息化支持組織管控流程管理2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值17公司目前的戰(zhàn)略表述僅停留在使命愿景層面，缺乏細(xì)化的戰(zhàn)略目標(biāo)及配套落實(shí)保障體系集團(tuán)20082012年的整體戰(zhàn)略是在建筑業(yè)、房地產(chǎn)兩個(gè)產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)領(lǐng)域的拓展，同時(shí)在其他可以與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)形成業(yè)態(tài)互補(bǔ)，與世界和國(guó)家發(fā)展和諧共生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行布局，形成沙坪建設(shè)集團(tuán)、宜居地產(chǎn)集團(tuán)兩個(gè)專業(yè)集團(tuán)，使沙坪企業(yè)集團(tuán)成為一個(gè)管理規(guī)范、專業(yè)突出、產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)、收益穩(wěn)定的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)新戰(zhàn)略，要堅(jiān)持五大基本原則堅(jiān)持作大作強(qiáng)建筑房地產(chǎn)主業(yè)堅(jiān)持推進(jìn)新產(chǎn)業(yè)盡快成熟，走寬企業(yè)經(jīng)營(yíng)之路堅(jiān)持人才強(qiáng)企，建立有效的人才激勵(lì)和約束機(jī)制。堅(jiān)持建立和完善嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐顿Y決策、財(cái)務(wù)融資、造價(jià)審計(jì)、采購(gòu)招標(biāo)、資產(chǎn)管理、內(nèi)部控制等六大制度體系堅(jiān)持謀求可持續(xù)發(fā)展的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力落實(shí)集團(tuán)新戰(zhàn)略，要實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)型從建筑一業(yè)向建筑房地產(chǎn)兩個(gè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型從業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)向管理驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型管理由粗放式向精細(xì)化轉(zhuǎn)型對(duì)于整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展，我考慮的是實(shí)施“233”戰(zhàn)略，即二大板塊堅(jiān)持在建設(shè)施工和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)兩個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。三化工程實(shí)現(xiàn)公司管理的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、精細(xì)化。三個(gè)一流成為人才一流、管理一流、技術(shù)一流的最具實(shí)力的承包商和開(kāi)發(fā)商。資料來(lái)源沙坪企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)站總裁在2010年第一次工作會(huì)議上的講話2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值18從戰(zhàn)略制定角度看，宜居房產(chǎn)尚無(wú)系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏系統(tǒng)的、細(xì)致的導(dǎo)向性戰(zhàn)略規(guī)劃公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不夠明確，不能有效指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；戰(zhàn)略思考“區(qū)域定位項(xiàng)目定位項(xiàng)目?jī)?chǔ)備”鏈條尚需明確，土地儲(chǔ)備導(dǎo)向不足，將對(duì)公司持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生影響；我們是個(gè)什么樣的企業(yè)尚未有明確盈利模式和核心競(jìng)爭(zhēng)力塑造定位，我們將提供什么樣的產(chǎn)品影響企業(yè)內(nèi)部核心能力的提升；我們的競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域在什么范圍一系列組織架構(gòu)完善、內(nèi)部管理提升、信息化我們的盈利模式如何設(shè)計(jì)合理的資產(chǎn)組等工作缺乏明確的指導(dǎo)，不能有效的提升；合、項(xiàng)目組合是什么我們每年的發(fā)展目標(biāo)是什么我們的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么如何獲取或提升我們需要什么樣的企業(yè)文化我們需要什么樣的人才2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值19從戰(zhàn)略執(zhí)行角度看，“戰(zhàn)略計(jì)劃/預(yù)算績(jī)效”管理閉環(huán)尚未發(fā)揮作用戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施確認(rèn)分析和評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃體系預(yù)算體系公司戰(zhàn)略評(píng)估/控制戰(zhàn)略資源盤(pán)點(diǎn)目標(biāo)檢討目標(biāo)管理體系戰(zhàn)略評(píng)估調(diào)整內(nèi)外驅(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)/管目標(biāo)分解動(dòng)因素財(cái)務(wù)模擬理目標(biāo)計(jì)劃體系經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)模擬/戰(zhàn)略編制資金匹配計(jì)劃執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)/指標(biāo)/規(guī)劃計(jì)劃確認(rèn)年度預(yù)算計(jì)劃評(píng)估績(jī)效體系目標(biāo)達(dá)成的總體目標(biāo)行動(dòng)方案及責(zé)任目標(biāo)持續(xù)改進(jìn)評(píng)估2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值20員工對(duì)公司戰(zhàn)略管理體系的認(rèn)識(shí)問(wèn)卷調(diào)查顯示，認(rèn)為公司發(fā)展戰(zhàn)略明確，和戰(zhàn)略執(zhí)行較好的員工僅占2115，大部分員工對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略缺乏清晰的認(rèn)識(shí)。通過(guò)訪談我們也發(fā)現(xiàn)，公司同事普遍不清楚企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展路徑，對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)程度、關(guān)注程度以及認(rèn)同程度也不盡相同，需要進(jìn)一步加強(qiáng)宣貫，統(tǒng)一思想。資料來(lái)源管理咨詢網(wǎng)上問(wèn)卷調(diào)查2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值21房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位模型房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位一般分為六個(gè)步驟競(jìng)爭(zhēng)角色定位確定一種總體的姿態(tài)自自下上而而上下形進(jìn)成行內(nèi)在動(dòng)力發(fā)展空間發(fā)展速度事戰(zhàn)實(shí)略區(qū)域定位擴(kuò)張模式定位遞增階梯定位基設(shè)礎(chǔ)計(jì)業(yè)務(wù)細(xì)分定位競(jìng)爭(zhēng)力定位參與哪些競(jìng)爭(zhēng)如何在競(jìng)爭(zhēng)中勝出2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值22建議宜居房產(chǎn)首先明確公司戰(zhàn)略框架，關(guān)注以下關(guān)鍵問(wèn)題區(qū)域我們將要重點(diǎn)發(fā)展哪些區(qū)域區(qū)域進(jìn)入的標(biāo)準(zhǔn)是什么商業(yè)模式區(qū)域產(chǎn)品我們專注于哪類產(chǎn)品類型，產(chǎn)品線如何規(guī)劃產(chǎn)品價(jià)值鏈價(jià)值鏈我們重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值鏈哪些環(huán)節(jié)什么建立什么專業(yè)能力資金資源能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么資源能力人力資源以專業(yè)化發(fā)展配置為導(dǎo)向，還是基于項(xiàng)目需要配置為導(dǎo)向核心能力我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么增長(zhǎng)階梯銷售收入我們對(duì)銷售收入的增長(zhǎng)預(yù)期是多少利潤(rùn)收入我們對(duì)利潤(rùn)收入增長(zhǎng)的預(yù)期是多少2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值23基于清晰地戰(zhàn)略定位，確立戰(zhàn)略目標(biāo)并推動(dòng)實(shí)施目標(biāo)定位競(jìng)爭(zhēng)定位戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略整體描述理念體系階段劃分戰(zhàn)略目標(biāo)體系各階段主題財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)管理目標(biāo)業(yè)務(wù)模式目標(biāo)五維度財(cái)務(wù)指標(biāo)體系組織管理模式品牌目標(biāo)資源支持條件價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力區(qū)域布局目標(biāo)動(dòng)態(tài)測(cè)算模型支持性專項(xiàng)職能規(guī)劃產(chǎn)品目標(biāo)財(cái)務(wù)策略業(yè)務(wù)策略管理策略戰(zhàn)略實(shí)施策略關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措財(cái)務(wù)方面業(yè)務(wù)方面管理方面2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值24報(bào)告框架項(xiàng)目進(jìn)展回顧管理體系診斷A企業(yè)現(xiàn)狀理解B戰(zhàn)略管理診斷C組織管控診斷D人力資源診斷E業(yè)務(wù)流程診斷診斷總結(jié)及優(yōu)化思路2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值25不存在標(biāo)準(zhǔn)化的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該根據(jù)組織的戰(zhàn)略、環(huán)境、人員、規(guī)模、技術(shù)等因素進(jìn)行適時(shí)調(diào)整在組織設(shè)計(jì)需要考慮的五個(gè)因素里，房地產(chǎn)企業(yè)通常主要考慮的組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模（發(fā)展階段）和人員與文化這幾個(gè)因素。企業(yè)員工的價(jià)值觀、態(tài)隨著組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)度、期望、能力等都會(huì)的管理體制會(huì)依次面臨領(lǐng)導(dǎo)危對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)造成機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促影響使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織結(jié)隨著技術(shù)的復(fù)雜性提高，產(chǎn)構(gòu)設(shè)計(jì)品創(chuàng)新的壓力，這將對(duì)組織管理跨度和集權(quán)分權(quán)帶來(lái)變化和新的要求組織戰(zhàn)略簡(jiǎn)單復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜性組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具有決定性影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值26優(yōu)秀企業(yè)組織管理的5個(gè)特點(diǎn)戰(zhàn)略導(dǎo)向方向扁平高效戰(zhàn)略導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)平衡權(quán)責(zé)清晰結(jié)構(gòu)平臺(tái)協(xié)同扁平高效風(fēng)險(xiǎn)平衡權(quán)責(zé)清晰支撐平臺(tái)協(xié)同2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值27房產(chǎn)板塊相關(guān)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀資料來(lái)源沙坪企業(yè)集團(tuán)協(xié)同辦公系統(tǒng)2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值28從數(shù)量上看，公司房產(chǎn)板塊相關(guān)部門(mén)設(shè)置比較齊備，基本覆蓋房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的所有環(huán)節(jié)項(xiàng)目定位設(shè)計(jì)采購(gòu)工程營(yíng)銷客服拓展策劃管理管理管理管理管理業(yè)務(wù)平臺(tái)成本管理供應(yīng)鏈管理（采購(gòu)、供應(yīng)商）報(bào)批報(bào)建管理項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃管理戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理支持平臺(tái)財(cái)務(wù)管理（資金/預(yù)算/核算）運(yùn)營(yíng)管理（行政/信息/流程）人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)管理2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值29從橫向上職能分工與協(xié)作看，部分核心職能需要補(bǔ)充完善和整合提升，并理順工作接口房產(chǎn)公司層面缺少客戶服務(wù)管理平臺(tái)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃職能缺失，缺少歸口管理部門(mén)/崗位，計(jì)劃協(xié)調(diào)工作基本依賴高層職能缺失資金計(jì)劃及預(yù)算管理職能缺失制度流程體系綜合管理職能缺失可研配合設(shè)計(jì)評(píng)審目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)成本管理職能發(fā)揮質(zhì)量、進(jìn)度監(jiān)控供方管理績(jī)效考核、薪酬管理等職能發(fā)揮不充分各專業(yè)模塊職能詳細(xì)說(shuō)明參見(jiàn)流程診斷部分項(xiàng)目公司與職能部門(mén)之間的分工營(yíng)銷部與規(guī)劃設(shè)計(jì)部在產(chǎn)品定位策劃中的分工職能邊界成本管理部與商務(wù)部在采購(gòu)工作中的分工開(kāi)發(fā)報(bào)建部與規(guī)劃設(shè)計(jì)部在圖紙管理中的分工項(xiàng)目公司與物業(yè)公司在物業(yè)維修工作中的分工2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值30從縱向上業(yè)務(wù)管理與匯報(bào)看，高層領(lǐng)導(dǎo)直接指導(dǎo)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，加快了決策的效率，但一些問(wèn)題需要引起關(guān)注越級(jí)匯報(bào)、越級(jí)管理，使高層領(lǐng)導(dǎo)陷于繁重的日常運(yùn)營(yíng)事務(wù)，無(wú)暇顧及戰(zhàn)略規(guī)劃。給職能部門(mén)管理者帶來(lái)一定的壓力，降低了業(yè)務(wù)管理和職責(zé)履行的積極性。職能部門(mén)/項(xiàng)目公司間的工作銜接出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，責(zé)任向上推脫，反而降低了組織績(jī)效。工作負(fù)擔(dān)應(yīng)該現(xiàn)狀一定程度上存在越級(jí)增加，影層層負(fù)責(zé)隨意性大匯報(bào)和越級(jí)指揮現(xiàn)象響制度的權(quán)威性無(wú)所適重大事從，管高層務(wù)的審理的積批和決極性降策現(xiàn)狀事無(wú)巨低高層細(xì)，事必躬親，并直接接受下級(jí)匯報(bào)給予指中層部門(mén)示，導(dǎo)致越級(jí)中層指揮和越級(jí)匯一般事報(bào)的現(xiàn)象務(wù)的審可能造批和決成對(duì)中策層管理熟視無(wú)睹基層基層項(xiàng)目2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值31從項(xiàng)目管理模式上看，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目數(shù)量、區(qū)域分布及管理的成熟度等諸多因素進(jìn)行選擇職能管理型AB矩陣管理型項(xiàng)目公司管理型C項(xiàng)目公司開(kāi)設(shè)工銷項(xiàng)目公司發(fā)計(jì)程售開(kāi)設(shè)工銷類型發(fā)計(jì)程售開(kāi)設(shè)工銷設(shè)項(xiàng)目部開(kāi)工銷發(fā)計(jì)程售項(xiàng)目部計(jì)發(fā)程售項(xiàng)目公司成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主職責(zé)分工項(xiàng)目公司成為區(qū)域開(kāi)發(fā)工作體，職能部門(mén)成為資源提供、建工程部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理的全權(quán)負(fù)責(zé)主體議與監(jiān)督主體對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰優(yōu)點(diǎn)職能部門(mén)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶與公司發(fā)展提升的滿意目標(biāo)、項(xiàng)目人力資源集中使用，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效責(zé)任清晰，利于綜合管理能特點(diǎn)是否匹應(yīng)力積累提升配對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需員工介入雙重職權(quán)之中，需要公項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司的人力要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化缺點(diǎn)資源、管理成決策堆積發(fā)展系統(tǒng)是否滿人員經(jīng)濟(jì)性差；對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)足人綜合管理能力要求較高項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，變化大的多項(xiàng)目管理不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境實(shí)施條件不確定性低前期的客戶定位非常準(zhǔn)確客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度公司有專業(yè)技能提升要求2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值32員工對(duì)組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé)的認(rèn)識(shí)問(wèn)卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為在實(shí)際業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中，部門(mén)職責(zé)界定不清晰，缺少合理的授權(quán)體系，責(zé)權(quán)利不匹配。需要進(jìn)行系統(tǒng)、細(xì)致的職能規(guī)劃、權(quán)責(zé)分配及業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，明確分工、協(xié)作、責(zé)權(quán)，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利績(jī)對(duì)等。資料來(lái)源管理咨詢網(wǎng)上問(wèn)卷調(diào)查2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值33基于價(jià)值鏈利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控點(diǎn)梳理和權(quán)責(zé)分配利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減項(xiàng)目定位設(shè)計(jì)采購(gòu)工程營(yíng)銷客戶拓展策劃管理管理管理管理服務(wù)成本管理運(yùn)營(yíng)管理A關(guān)注指標(biāo)ACR越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)越高，管控的重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制和成本的控制關(guān)注指標(biāo)QCTB價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制C關(guān)注指標(biāo)QT越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響，管控重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值34建立基于房地產(chǎn)專業(yè)管理環(huán)節(jié)的細(xì)化權(quán)責(zé)體系部門(mén)工程及采購(gòu)管理部分管總經(jīng)項(xiàng)目項(xiàng)目營(yíng)銷設(shè)計(jì)項(xiàng)目成本客戶財(cái)務(wù)總經(jīng)關(guān)鍵事項(xiàng)主辦部門(mén)審批形式輸出成果備注領(lǐng)導(dǎo)理經(jīng)理發(fā)展管理管理事務(wù)管理關(guān)系管理理辦采購(gòu)品質(zhì)全面部部部部部部中心部公室管理管理家居中心中心中心1項(xiàng)目論證立項(xiàng)報(bào)告、11項(xiàng)目初選分析（立項(xiàng)）項(xiàng)目發(fā)展部匯報(bào)會(huì)會(huì)議決議部門(mén)12項(xiàng)目可行性論證項(xiàng)目發(fā)展部評(píng)審會(huì)可研報(bào)告工程及采購(gòu)管理部分管總經(jīng)13項(xiàng)目投資決策項(xiàng)目發(fā)展部評(píng)審會(huì)會(huì)議決議項(xiàng)目項(xiàng)目營(yíng)銷設(shè)計(jì)項(xiàng)目成本客戶財(cái)務(wù)總經(jīng)關(guān)鍵事項(xiàng)主辦部門(mén)審批形式輸出成果備注領(lǐng)導(dǎo)理經(jīng)理發(fā)展管理管理事務(wù)管理關(guān)系管理理辦采購(gòu)品質(zhì)全面項(xiàng)目取得或轉(zhuǎn)讓合同部部部部部部中心部公室（土地轉(zhuǎn)讓、項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓、管理管理家居14項(xiàng)目發(fā)展部審批合同審批單股權(quán)轉(zhuǎn)讓、拆遷、安置、中心中心中心補(bǔ)償、合作協(xié)議等）1項(xiàng)目定位策劃15中介機(jī)構(gòu)合同項(xiàng)目發(fā)展部審批合同審批單17土地付款項(xiàng)目發(fā)展部審批付款申請(qǐng)單11項(xiàng)目定位營(yíng)銷管理部評(píng)審會(huì)項(xiàng)目定位報(bào)告18項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)測(cè)算財(cái)務(wù)管理部評(píng)審會(huì)利潤(rùn)測(cè)算表部門(mén)市場(chǎng)咨詢公司營(yíng)銷承包商選擇12營(yíng)銷管理部招標(biāo)/邀標(biāo)選擇審批表工程及采購(gòu)管理部分管總經(jīng)項(xiàng)目項(xiàng)目營(yíng)銷設(shè)計(jì)項(xiàng)目成本客戶財(cái)務(wù)總經(jīng)關(guān)鍵事項(xiàng)主辦部門(mén)審批形式輸出成果備注領(lǐng)導(dǎo)理經(jīng)理發(fā)展管理管理事務(wù)管理關(guān)系管理理辦13市調(diào)咨詢合同營(yíng)銷管理部審批合同審批單采購(gòu)品質(zhì)全面部部部部部部中心部公室管理管理家居中心中心中心市場(chǎng)咨詢合同14營(yíng)銷管理部審批付款申請(qǐng)單付款1設(shè)計(jì)單位的選擇設(shè)計(jì)供方回標(biāo)評(píng)市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告1）10萬(wàn)元設(shè)計(jì)管理部網(wǎng)上審批15營(yíng)銷管理部審批產(chǎn)品建議書(shū)比表/約談?dòng)涗洝a(chǎn)品建議書(shū)設(shè)計(jì)供方回標(biāo)評(píng)2）10萬(wàn)金額50萬(wàn)元設(shè)計(jì)管理部網(wǎng)上審批比表/約談?dòng)涗浽O(shè)計(jì)供方回標(biāo)評(píng)3）50萬(wàn)元設(shè)計(jì)管理部網(wǎng)上審批比表/約談?dòng)涗?設(shè)計(jì)合同與付款21設(shè)計(jì)合同1）10萬(wàn)元設(shè)計(jì)管理部網(wǎng)上審批合同審批單涉外須財(cái)2）10萬(wàn)金額50萬(wàn)元設(shè)計(jì)管理部網(wǎng)上審批合同審批單務(wù)審3）50萬(wàn)元設(shè)計(jì)管理部網(wǎng)上審批合同審批單設(shè)計(jì)合同（樣板房22、示范區(qū)設(shè)計(jì)）1）金額50萬(wàn)元設(shè)計(jì)管理部網(wǎng)上審批合同審批單2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值35決策比例上，標(biāo)桿企業(yè)的權(quán)責(zé)體系一般情況下，需要最高層決策的是公司非常規(guī)、例外和重大事項(xiàng)，不應(yīng)該超過(guò)公司總決策事項(xiàng)的30，否則最高層決策壓力過(guò)大，組織運(yùn)行效率降低。決策比例統(tǒng)計(jì)專業(yè)決策項(xiàng)部門(mén)經(jīng)理決策占委員會(huì)決策占分管領(lǐng)導(dǎo)決策總經(jīng)理決策占計(jì)劃管理2343526143261項(xiàng)目論證80012500875報(bào)批報(bào)建3333003333331428671286357定位策劃4332614046593設(shè)計(jì)管理14429143286143全面家居34265147294294采購(gòu)管理2450000333167工程管理38421132237211營(yíng)銷管理31323129355194客服管理133087777538成本管理非業(yè)務(wù)類支出管82500000750理0254346122272260合計(jì)2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值36決策程序上，注重會(huì)議決策管理會(huì)議管理體系PMO預(yù)案決策會(huì)地區(qū)公司辦公周例會(huì)PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)公司高層與員工座談會(huì)PMO階段成果審查會(huì)非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的跨部門(mén)專題研討會(huì)項(xiàng)目運(yùn)非項(xiàng)目PMO項(xiàng)目關(guān)鍵決策會(huì)營(yíng)運(yùn)營(yíng)季度綜合指標(biāo)回顧會(huì)PMO月度運(yùn)營(yíng)會(huì)半年表彰會(huì)PMO年度/半年運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)年度總結(jié)表彰會(huì)項(xiàng)目周例會(huì)2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值37員工對(duì)權(quán)責(zé)與決策的認(rèn)識(shí)問(wèn)卷調(diào)查顯示，多數(shù)員工認(rèn)為權(quán)責(zé)匹配或基本匹配。但通過(guò)訪談發(fā)現(xiàn)，中高層管理者普遍反映職權(quán)職責(zé)，影響職責(zé)履行和工作開(kāi)展。大部分員工認(rèn)為目前公司相關(guān)專業(yè)決策對(duì)工作時(shí)效有影響。資料來(lái)源管理咨詢網(wǎng)上問(wèn)卷調(diào)查2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值38企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中培育形成，并共同遵守的最高目標(biāo)，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，基本信念及行為規(guī)范在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和戰(zhàn)略規(guī)劃宣貫過(guò)程中，有針對(duì)性的推廣企業(yè)理念企業(yè)文化制定系統(tǒng)性的企業(yè)文通過(guò)企業(yè)文化、化發(fā)展大綱，將企業(yè)企業(yè)形象和品牌理念融入其中企業(yè)形象的梳理和推廣，企業(yè)理念將企業(yè)理念貫徹梳理企業(yè)形象，制定到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)品牌形象品牌發(fā)展規(guī)劃程中在產(chǎn)品和服務(wù)的研究產(chǎn)品定位中融入企業(yè)理念內(nèi)涵在管理提升過(guò)程中注內(nèi)部管理重融入企業(yè)理念內(nèi)容2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值39員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)問(wèn)卷調(diào)查顯示，多數(shù)員工（6922）將領(lǐng)導(dǎo)滿意作為公司目前形成的主要價(jià)值觀。與客戶導(dǎo)向、股東導(dǎo)向的背離，也反映出業(yè)績(jī)導(dǎo)向的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)滿意。對(duì)于公司已經(jīng)制定的企業(yè)文化綱領(lǐng)、企業(yè)核心價(jià)值觀，在員工層面認(rèn)知度不高。資料來(lái)源管理咨詢網(wǎng)上問(wèn)卷調(diào)查沙坪企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)站2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值40員工對(duì)企業(yè)吸引力的認(rèn)識(shí)問(wèn)卷調(diào)查顯示，公司對(duì)員工最大的吸引力體現(xiàn)在公司的發(fā)展態(tài)勢(shì)、房地產(chǎn)行業(yè)和公司品牌的知名度上，主要是一些公司硬件指標(biāo)。公司需要在績(jī)效激勵(lì)、工作氛圍、員工關(guān)懷、職業(yè)培養(yǎng)等軟環(huán)境上加強(qiáng)投入和建設(shè)，實(shí)現(xiàn)“待遇留人、感情留人、事業(yè)留人”。資料來(lái)源管理咨詢網(wǎng)上問(wèn)卷調(diào)查2010年離職統(tǒng)計(jì)2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值41宜居房產(chǎn)需要在通過(guò)制度層進(jìn)行企業(yè)文化、價(jià)值觀的構(gòu)建從宜居房產(chǎn)的文化結(jié)構(gòu)層次來(lái)看，雖然物質(zhì)層文化基本形成但在制度層面和價(jià)值觀層面上，企業(yè)文化建設(shè)浮于表面，沒(méi)有形成企業(yè)共同的價(jià)值觀。制度層員工的行為準(zhǔn)則和管理制度業(yè)務(wù)制度（拓展、策劃、設(shè)計(jì)、工程）管理制度（財(cái)務(wù)、考核、培訓(xùn)）（制度不健全、執(zhí)行力差，約束作用弱）制度層核心層共同的價(jià)值觀共贏、誠(chéng)信難核心層制度、業(yè)績(jī)（認(rèn)知不統(tǒng)一，貫徹落實(shí)機(jī)制缺失）難易程物質(zhì)層度企業(yè)標(biāo)識(shí)、廣告、招貼畫(huà)物質(zhì)層企業(yè)報(bào)紙刊物、建筑物易產(chǎn)品外觀包裝（逐步完善）企業(yè)文化的構(gòu)建應(yīng)是從外到內(nèi)的建立過(guò)程，一是要加強(qiáng)宜居的企業(yè)形象標(biāo)識(shí)，二是要是重塑員工的共同行為準(zhǔn)則，以共同的愿景和標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)價(jià)值觀的構(gòu)建。2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值42報(bào)告框架項(xiàng)目進(jìn)展回顧管理體系診斷A企業(yè)現(xiàn)狀理解B戰(zhàn)略管理診斷C組織管控診斷D人力資源診斷E業(yè)務(wù)流程診斷診斷總結(jié)及優(yōu)化思路2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值43人力資源管理人力資源是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的根本保障一人力資源管理本身的要求HR管控體系HR管理架構(gòu)HR責(zé)權(quán)體系人力資源管理機(jī)構(gòu)、職能、人員獨(dú)立二三四五六七八九十人新人職薪才公力人績(jī)培業(yè)酬人逐步完善人力資源管理各項(xiàng)職能，甄司資事效訓(xùn)生福事選成引進(jìn)專業(yè)化管理人才源管管管涯利監(jiān)和立規(guī)理理理管管察招指劃理理聘引提升人力資源管理的專業(yè)性，引人力資源管理專業(yè)能力人力資源管理信息化進(jìn)信息化管理工具2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值44公司人力資源管理現(xiàn)狀人力資源管理的職能尚未充分發(fā)揮作用，目前只是處于“人員管理”的階段，標(biāo)桿企業(yè)在實(shí)踐中，已經(jīng)越來(lái)越重視并發(fā)揮人力資源的戰(zhàn)略管理功能?；韭毮苋藛T管理技能管理能力管理評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定薪酬福利領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展崗位評(píng)估設(shè)計(jì)管理者培訓(xùn)通過(guò)能力建設(shè)來(lái)影響企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)考評(píng)與反饋管理管理團(tuán)隊(duì)建立確定公司的核心能力招聘/雇傭現(xiàn)有人力資源應(yīng)用人事信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)尋找系統(tǒng)開(kāi)發(fā)職業(yè)發(fā)展考慮戰(zhàn)略目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如招聘記錄個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃何聯(lián)系面試工作任命員工服務(wù)設(shè)計(jì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型道路培訓(xùn)員工退休導(dǎo)師制推動(dòng)業(yè)務(wù)單元的學(xué)習(xí)管理培訓(xùn)離職人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃確定可以增強(qiáng)公司價(jià)值的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)休假需求預(yù)測(cè)單元目標(biāo)和計(jì)劃福利/獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)工作再安排技能發(fā)展計(jì)劃設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)設(shè)計(jì)組織發(fā)展與重組健康與保險(xiǎn)確定學(xué)習(xí)的閉環(huán)管理福利組織簡(jiǎn)化通過(guò)電子媒體進(jìn)行知識(shí)傳播員工關(guān)系管理體檢跨部門(mén)項(xiàng)目小組工作基準(zhǔn)比較員工溝通競(jìng)爭(zhēng)流程跟蹤調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)成本跟蹤競(jìng)爭(zhēng)組織跟蹤對(duì)人力資源管理能力的要求2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值45完善的績(jī)效考核管理體系企業(yè)績(jī)效目標(biāo)分解部門(mén)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效過(guò)程管理活動(dòng)與員工一起確定部門(mén)和員工績(jī)效目標(biāo)，活動(dòng)觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，提供反饋；制定目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃就問(wèn)題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時(shí)間績(jī)效期間開(kāi)始時(shí)時(shí)間整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效考核反饋面談績(jī)效考核活動(dòng)主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論活動(dòng)評(píng)估部門(mén)/員工的工作績(jī)效時(shí)間績(jī)效期間結(jié)束時(shí)時(shí)間績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用獎(jiǎng)金發(fā)放、薪酬調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、人事變動(dòng)2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值46績(jī)效管理體系診斷行業(yè)經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)狀評(píng)價(jià)基于BSC及結(jié)果導(dǎo)向A房產(chǎn)公司08年制定了年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并作為考核的依據(jù)，但未在部門(mén)和員工層面進(jìn)行有效的細(xì)化、分解和宣貫，造組織績(jī)效考核基于BSC并緊密圍繞計(jì)劃展開(kāi),職成公司目標(biāo)缺乏落地手段，員工認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，不利于壓力能部門(mén)以工程進(jìn)度計(jì)劃及部門(mén)工作計(jì)劃為導(dǎo)向，傳遞和目標(biāo)落實(shí)。09年、10年未制定公司績(jī)效考核指標(biāo)。組織及職能部門(mén)以結(jié)果導(dǎo)向簡(jiǎn)單可操作B沙坪企業(yè)集團(tuán)績(jī)效評(píng)估辦法中規(guī)定采用月度考核員工季度考核為主，采用相對(duì)容易獲得的指標(biāo),的形式，部門(mén)負(fù)責(zé)人工作量較大，容易造成考核流于形式，較少的指標(biāo)數(shù)量,主要采用直接上級(jí)評(píng)價(jià)影響考核效果。C強(qiáng)調(diào)過(guò)程溝通制度中有相關(guān)規(guī)定和填報(bào)要求，但未實(shí)際開(kāi)展。關(guān)注事前事后的溝通,明確要求面談的內(nèi)容和時(shí)間要求每人至少半小時(shí),對(duì)需要改進(jìn)的人員及評(píng)估結(jié)果變化大的人員必須詳細(xì)面談至少1小時(shí)以上D基于項(xiàng)目績(jī)效充分的激勵(lì)性個(gè)人績(jī)效與公司整體目標(biāo)達(dá)成情況掛鉤，未進(jìn)行個(gè)人以項(xiàng)目績(jī)效（回款、凈利潤(rùn)）為基數(shù)，評(píng)估結(jié)考核，基本上只罰不獎(jiǎng)，缺乏激勵(lì)性。果分級(jí),強(qiáng)制排序,與薪酬提升掛鉤，不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)提供2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值47員工對(duì)績(jī)效考核管理的認(rèn)識(shí)問(wèn)卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為公司考核完全是為了分配績(jī)效薪酬而考核，沒(méi)有和員工的績(jī)效改進(jìn)、提升聯(lián)系起來(lái)；目前公司考核還未形成完整的體系；考核指標(biāo)模糊化，難以衡量。資料來(lái)源管理咨詢網(wǎng)上問(wèn)卷調(diào)查2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值48薪酬管理體系的特性內(nèi)部公平、外部公平、自我公平根據(jù)任職者的保證對(duì)個(gè)經(jīng)驗(yàn)、能力、人的激勵(lì)績(jī)效等確定其各級(jí)別中位值在所屬級(jí)別薪的確定以市場(chǎng)酬區(qū)間內(nèi)的薪數(shù)據(jù)為參照標(biāo)點(diǎn)位置準(zhǔn)保證市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力級(jí)別根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及其對(duì)公司的內(nèi)在價(jià)值（而非根據(jù)任職者的資歷保證內(nèi)部、工作年限）進(jìn)行等級(jí)劃分，以崗定薪，體現(xiàn)崗位價(jià)值公平性2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值49年全面薪酬建議宜居房產(chǎn)規(guī)范并明確員工福利薪酬體系，針對(duì)不同層級(jí)的員工設(shè)定各固定、浮動(dòng)比例薪酬福利體系薪酬福利崗位工資職稱工資獎(jiǎng)金基績(jī)單年公社本效項(xiàng)終司會(huì)工工獎(jiǎng)獎(jiǎng)福保資資金金利障崗位工資層級(jí)比例基本工資績(jī)效工資部門(mén)經(jīng)理（5545）5545部門(mén)副經(jīng)理（6040）6040部門(mén)助理經(jīng)理（6535）6535高級(jí)經(jīng)理（7030）7030專業(yè)經(jīng)理（7525）7525專員（8020）80202010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值50根據(jù)企業(yè)人才戰(zhàn)略選擇薪酬策略，與行業(yè)薪酬水平接軌根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估確定薪酬等級(jí)年薪/元薪酬等級(jí)2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值51通過(guò)完整的薪酬管理手冊(cè)建立員工定薪、調(diào)薪、付薪的規(guī)范，并在員工中進(jìn)行宣貫薪酬管理制度目錄一、總則二、適用對(duì)象和崗位分類三、薪酬結(jié)構(gòu)（一）崗位工資（二）風(fēng)險(xiǎn)收入系數(shù)（三）基本工資（四）績(jī)效工資（五）企齡工資（六）福利（七）獎(jiǎng)金四、崗位工資薪酬標(biāo)準(zhǔn)試用期滿轉(zhuǎn)正調(diào)薪五、員工定薪崗位變動(dòng)調(diào)薪六、薪酬調(diào)整業(yè)績(jī)調(diào)薪（一）整體調(diào)整（二）單個(gè)調(diào)整特殊調(diào)薪七、薪酬支付薪酬普調(diào)（一）基本工資和企齡工資的支付（二）績(jī)效工資的支付（三）福利的支付（四）獎(jiǎng)金的支付（五）加班工資的支付（六）特殊情況薪酬支付八、薪酬扣繳九、附則2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值52薪酬管理體系診斷行業(yè)經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)狀評(píng)價(jià)薪酬策略明確A公司目前薪酬策略還未完全明晰，主要是根據(jù)人才缺口和工作需要進(jìn)行招聘，并協(xié)商確定工資水平根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，針對(duì)不同層級(jí)和價(jià)值貢獻(xiàn)的崗位設(shè)計(jì)不同的薪酬策略，并與行業(yè)薪酬水平接軌，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的吸引力。薪酬體系完善B薪酬結(jié)構(gòu)比較固定和公開(kāi)，現(xiàn)金薪酬與非現(xiàn)金薪酬結(jié)構(gòu)不明確，員工不了解具體收入及社保等福利福利相對(duì)完備和公開(kāi)；狀況根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估對(duì)內(nèi)部崗位進(jìn)行價(jià)值排序，老員工與新員工工資雙軌制，缺少統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，確定標(biāo)準(zhǔn)的公司崗位薪酬等級(jí)體系主要依據(jù)議價(jià)能力確定薪酬水平，而非依據(jù)崗位價(jià)值及個(gè)員工根據(jù)崗位確定薪酬等級(jí)，根據(jù)個(gè)人能力、人能力經(jīng)驗(yàn)等確定薪點(diǎn)；崗位定薪、調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)明確調(diào)薪機(jī)制缺失，主要依賴個(gè)人主動(dòng)申請(qǐng)和領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷C與個(gè)人績(jī)效掛鉤，導(dǎo)向明確個(gè)人績(jī)效考核缺失，導(dǎo)致員工收入只與公司整體業(yè)績(jī)針對(duì)不同層級(jí)的員工對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和業(yè)績(jī)目掛鉤，導(dǎo)向性不足，影響薪酬激勵(lì)性。標(biāo)達(dá)成的影響程度不同，設(shè)立不同的固定、浮績(jī)效工資比例偏低，不同層級(jí)比例上差異不大，對(duì)中動(dòng)比例，強(qiáng)化高層崗位的績(jī)效驅(qū)動(dòng)。高層的績(jī)效驅(qū)動(dòng)性不足2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值53員工對(duì)薪酬管理體系的認(rèn)識(shí)問(wèn)卷調(diào)查顯示，員工對(duì)目前公司的薪酬福利滿意度一般，薪酬制度對(duì)人才吸引性不夠。員工認(rèn)為目前公司薪酬管理中突出的問(wèn)題是薪酬實(shí)際上沒(méi)有有效體現(xiàn)員工績(jī)效；崗位之間薪酬水平比較，缺少公平性；加班費(fèi)發(fā)放不合理。資料來(lái)源管理咨詢網(wǎng)上問(wèn)卷調(diào)查2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值54報(bào)告框架項(xiàng)目進(jìn)展回顧管理體系診斷A企業(yè)現(xiàn)狀理解B戰(zhàn)略管理診斷C組織管控診斷D人力資源診斷E業(yè)務(wù)流程診斷診斷總結(jié)及優(yōu)化思路2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值55行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)流程管理的6個(gè)特點(diǎn)目標(biāo)導(dǎo)向化結(jié)構(gòu)工作前置化關(guān)注點(diǎn)聚焦客戶接口專業(yè)協(xié)同化操作精細(xì)化管理閉環(huán)化優(yōu)秀企業(yè)流程管理的6個(gè)特點(diǎn)房地產(chǎn)行業(yè)流程的5個(gè)特點(diǎn)1）目標(biāo)導(dǎo)向化運(yùn)作周期長(zhǎng)監(jiān)控成本和監(jiān)控難度2）工作前置化外部接口多協(xié)調(diào)和可控性難度3）聚焦客戶化以人為主標(biāo)準(zhǔn)化程度低一致性難度4）專業(yè)協(xié)同化并行運(yùn)作多協(xié)調(diào)和計(jì)劃控制難度5）操作精細(xì)化一次性糾錯(cuò)的成本高難度大6）管理閉環(huán)化2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值56流程體系是一個(gè)由管理流程和業(yè)務(wù)流程相互交叉構(gòu)成的，多層級(jí)的表述清晰規(guī)范的完整體系管理流程業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程確保經(jīng)營(yíng)順利運(yùn)行的管理流程，主要包括戰(zhàn)略管理、為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程計(jì)劃預(yù)算管理、財(cái)客戶務(wù)管理、投資管理、績(jī)效管理等流程為業(yè)務(wù)流程提供資源保障、服務(wù)支持的流程支持流程2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值57流程文件要以規(guī)范的形式表達(dá)，具有明確的責(zé)任人/部門(mén)、職責(zé)/權(quán)責(zé)、流程順序、接口關(guān)系和成果標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制輸入輸出文流程相關(guān)責(zé)任部門(mén)件/崗位流程順序和接口關(guān)系流程規(guī)范總流流部負(fù)程程門(mén)責(zé)操輸職人作入責(zé)與方輸與階式出權(quán)段方標(biāo)限負(fù)法準(zhǔn)界責(zé)約規(guī)定人定定2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值58部分收集到的宜居房產(chǎn)業(yè)務(wù)流程文件部分部門(mén)正在著手進(jìn)行一些業(yè)務(wù)流程、管理規(guī)范文件的編制，并與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通和討論，但由于參與部門(mén)參與程度及態(tài)度，造成流程文件無(wú)法推行，目前主要用于指導(dǎo)部門(mén)內(nèi)部工作，與其他部門(mén)的工作銜接關(guān)系脫節(jié)。2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值59宜居房產(chǎn)業(yè)務(wù)流程體系處于經(jīng)驗(yàn)級(jí)，系統(tǒng)性和操作性需要完善標(biāo)桿級(jí)流程管理能力屬業(yè)界標(biāo)桿，流程運(yùn)行效率D級(jí)標(biāo)桿級(jí)與效益較高，客戶滿意度較高。精細(xì)級(jí)有規(guī)范的文件化流程及相關(guān)作業(yè)指引、模板等，流程得到持續(xù)優(yōu)化，但跨部門(mén)協(xié)調(diào)難度加大，C級(jí)精細(xì)級(jí)流程效率有下降趨勢(shì)。規(guī)范級(jí)有些規(guī)范的文件化流程，部分部門(mén)職責(zé)與接口比較清晰，但流程精細(xì)化程度不足；文件只規(guī)定B級(jí)規(guī)范級(jí)“做什么”，沒(méi)有明確“如何做”。經(jīng)驗(yàn)級(jí)沒(méi)有文件化的流程，流程知識(shí)存在于個(gè)人A級(jí)經(jīng)驗(yàn)級(jí)頭腦中，憑經(jīng)驗(yàn)和責(zé)任心做事。流程體系文件應(yīng)涵蓋業(yè)務(wù)運(yùn)作的主要活動(dòng)，從項(xiàng)目拓展到客服管理，各部門(mén)目前已經(jīng)著手建立部分業(yè)務(wù)管理程序文件，還需要進(jìn)一步完善。流程體系文件應(yīng)是立體結(jié)構(gòu)，包括一級(jí)流程和二級(jí)流程，而不是平面結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)性一級(jí)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)應(yīng)該以二級(jí)流程來(lái)展開(kāi)說(shuō)明，目前的流程體系性不足，多是點(diǎn)狀分布。流程體系文件制定主要以部門(mén)內(nèi)為主，不利于體現(xiàn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)資源整合的特點(diǎn)，以及分階段、跨部門(mén)之間較為復(fù)雜的配合要求。由于組織管理的一些問(wèn)題（職能分工、責(zé)權(quán)界定），導(dǎo)致流程體系運(yùn)行不暢操作性（工作配合關(guān)系、流轉(zhuǎn)審核路徑）。流程執(zhí)行未納入績(jī)效體系，在規(guī)范管理的同時(shí)，通過(guò)考核獎(jiǎng)懲來(lái)進(jìn)行強(qiáng)化。2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值60員工對(duì)業(yè)務(wù)流程體系的認(rèn)識(shí)問(wèn)卷調(diào)查顯示，從數(shù)量上看，流程體系需要補(bǔ)充完善；從質(zhì)量上看，管理部門(mén)不明確、缺乏整體規(guī)劃、接口不順、流程缺少執(zhí)行監(jiān)控。資料來(lái)源管理咨詢網(wǎng)上問(wèn)卷調(diào)查2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值61流程體系優(yōu)化思路流程是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要控制手段，提高工作效率，加強(qiáng)部門(mén)溝通合作的良好方式明確流程管理職能部門(mén)，負(fù)責(zé)組織建立、實(shí)施并維護(hù)流程管理體系。明確職責(zé)明確職責(zé)通過(guò)組織管控設(shè)計(jì)方案的實(shí)施，明確各部門(mén)的職責(zé)和管控要點(diǎn)，為流程體系創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境基礎(chǔ)。以公司組織管控為基礎(chǔ)、以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流程為主線，兼顧管理支持流程，建立層級(jí)分明、銜接合理的流程管理體系。規(guī)劃完善的業(yè)務(wù)管理流程項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、工程管理、營(yíng)流程體系銷管理、客戶關(guān)系管理等管理支持流程成本管理、計(jì)劃管理等建立監(jiān)控和建立流程運(yùn)行監(jiān)控體系，對(duì)流程進(jìn)行定期審核、評(píng)審和改進(jìn)；保障機(jī)制建立績(jī)效考核體系，與流程管理體系接軌，驅(qū)動(dòng)流程有效實(shí)施。2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值62流程體系策劃、編制是基礎(chǔ)，規(guī)范實(shí)施流程是關(guān)鍵制度制定前細(xì)致調(diào)研、充制度制定要盡可能量身定做，簡(jiǎn)明精煉，提高實(shí)用性分討論，提高可操作性要通過(guò)會(huì)議、研討、文件及其它制度制定后跟進(jìn)培訓(xùn)，做培訓(xùn)讓員工對(duì)制度作到深入了解規(guī)到公司員工充分理解認(rèn)知范化高層的推動(dòng)是制度實(shí)行能否落到中高層應(yīng)帶頭遵守制度規(guī)實(shí)實(shí)處的關(guān)鍵因素定，起到良好的表率作用施流程制度實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的不制度應(yīng)及時(shí)調(diào)整，以應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)當(dāng)之處應(yīng)及時(shí)調(diào)整部的變化，使其更加完善對(duì)制度的執(zhí)行予以監(jiān)控，在規(guī)范管理的同時(shí)，必須通過(guò)考核獎(jiǎng)懲來(lái)進(jìn)行強(qiáng)化加強(qiáng)考核并進(jìn)行獎(jiǎng)罰強(qiáng)化2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值63A1項(xiàng)目拓展行業(yè)經(jīng)驗(yàn)專業(yè)管理項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目管理（日常管理）（時(shí)序型）（持續(xù)型）戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司投資策略城市評(píng)價(jià)體系年度土地儲(chǔ)備計(jì)劃項(xiàng)目信息收集土地信息收集市場(chǎng)基礎(chǔ)研究客戶模型研究項(xiàng)目?jī)?nèi)部立項(xiàng)七對(duì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化研究項(xiàng)目可研論證眼睛項(xiàng)目投資決策評(píng)審成本數(shù)據(jù)庫(kù)項(xiàng)目取得項(xiàng)目投資評(píng)價(jià)模型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)研究項(xiàng)目交接項(xiàng)目交接清單2010賽普版權(quán)（深圳），僅供宜居房產(chǎn)內(nèi)部使用尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值64A2項(xiàng)目拓展業(yè)務(wù)診斷行業(yè)經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)狀評(píng)價(jià)以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)原則A現(xiàn)有項(xiàng)目較少，投資傾向不明顯，機(jī)會(huì)導(dǎo)向，未來(lái)進(jìn)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，明確投資區(qū)位、產(chǎn)品類型、行項(xiàng)目拓展，需體現(xiàn)戰(zhàn)略引導(dǎo)性項(xiàng)目投資。業(yè)態(tài)類型等，并落實(shí)到各年度土地儲(chǔ)備計(jì)劃中，避免投資的盲目性開(kāi)展持續(xù)的基礎(chǔ)研究工作B基礎(chǔ)研究工作暫未開(kāi)展，不足以給予領(lǐng)導(dǎo)在投資決策開(kāi)發(fā)土地市場(chǎng)分析工具，包括城市評(píng)價(jià)體系、時(shí)必要的支持。鑒于宜居房產(chǎn)未來(lái)幾年有較大規(guī)模擴(kuò)張的重點(diǎn)區(qū)位市場(chǎng)監(jiān)控及土地信息收集模板等發(fā)展目標(biāo)，將會(huì)有較多的可研論證工作，故此項(xiàng)工作亟待開(kāi)發(fā)項(xiàng)目測(cè)算工具，包括項(xiàng)目投資評(píng)價(jià)模型、加強(qiáng)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)研究等嚴(yán)謹(jǐn)完整的投資論證程序C非常重視項(xiàng)目取得前的投資論證，有明確嚴(yán)可研論證中各部門(mén)參與程度不夠，缺乏有嚴(yán)謹(jǐn)完整的格的流程規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化模板，如立項(xiàng)申請(qǐng)報(bào)工作程序進(jìn)行規(guī)范，工作配合以經(jīng)驗(yàn)為主。告、可研報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)模板、投資決策程序等強(qiáng)調(diào)多專業(yè)綜合論證，如經(jīng)典的“7對(duì)眼睛”論證方法2010賽普版權(quán)（深圳），僅供