如何讓員工做到融合

1、如何讓員工做到融合在國(guó)際化征途中， “文化差異 ”正日漸成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)難題。除了業(yè)務(wù)整合外，民企領(lǐng)導(dǎo)者又面臨著如何理解跨文化合作伙伴的行為和管理模式及其背后的深層文化因素。“優(yōu)秀的民企領(lǐng)導(dǎo)者需要具備跨文化智商(CQ) 才能成功地適應(yīng)不同國(guó)家、地域、組織和職業(yè)文化?！毙录悠履涎罄砉ご髮W(xué)商學(xué)院教授洪洵認(rèn)為， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只要具備四個(gè)核心元素 推動(dòng)力、知識(shí)、策略和行動(dòng)，便擁有了跨文化智商。CQ 成為民企絆腳石“跨文化管理已經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步融入國(guó)際化的最大瓶頸之一。 ”洪洵在上海的 “跨文化領(lǐng)導(dǎo)力 ”論壇上接受早報(bào)記者專訪時(shí)表示，許多民企在國(guó)內(nèi)發(fā)展初期一帆風(fēng)順，但隨著公司的逐步壯大，因

2、為“文化差異 ”導(dǎo)致水土不服，有的開始走彎路，而有的最終走向夭折。張琳就是一名從國(guó)內(nèi)某知名民營(yíng)企業(yè)調(diào)到印度分公司接任人力資源工作的經(jīng)理人，她接手工作不久， 就發(fā)現(xiàn)在工作過程中一些看似平常的事情，兩國(guó)員工竟會(huì)意見相左，有時(shí)甚至怒目以對(duì)。這種文化的隔閡與差異讓她寢食難安，更嚴(yán)重的是公司業(yè)績(jī)不斷下滑。洪洵說， 張琳面臨的是文化隔閡的沖擊， 如果她不能正確處理好因兩國(guó) “文化差異 ”而導(dǎo)致的沖突， 問題還將愈加惡化。無(wú)獨(dú)有偶，香港力康發(fā)展有限公司在國(guó)外的一家分公司，也正面臨著一場(chǎng)前所未有的因“文化差異 ”帶來(lái)的挑戰(zhàn)。由于缺乏對(duì)當(dāng)?shù)貑T工待遇的了解，力康公司一段時(shí)間面臨著經(jīng)營(yíng)成本攀高，但又不得不雇傭當(dāng)?shù)貑T

3、工的矛盾。香港力康發(fā)展有限公司董事長(zhǎng)沈欽華說，其實(shí)公司在國(guó)內(nèi)雇傭員工生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品、工作同樣的時(shí)間，員工的待遇要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)?shù)貑T工。如果將工作轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)， 這家分公司的員工將面臨失業(yè)； 如果將員工的工資降低， 則會(huì)遭到工會(huì)的反對(duì)，事實(shí)是該公司所在地的工會(huì)已經(jīng)聲稱要為員工的利益最大化不斷奮斗。此時(shí)，如何解決這一矛盾就關(guān)系到公司能否在該國(guó)繼續(xù)生存的問題。事實(shí)上，在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中，因“文化差異 ”而導(dǎo)致的沖突困擾著經(jīng)理人張琳和力康公司。隨著民企進(jìn)一步融入國(guó)際大潮，已有越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在管理中品嘗到了“文化差異 ”帶來(lái)的苦澀。有數(shù)據(jù)顯示，目前世界上共有5000 多種不同的文化群體?！拔幕町?”就

4、像一團(tuán)漫漫迷霧，充斥著世界各個(gè)角落，讓許多民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者倍感迷茫?！拔幕町惒粌H存在于國(guó)家和國(guó)家之間，同樣也存在于國(guó)內(nèi)不同地域之間?！焙殇赋?，民企在發(fā)展中遭遇的“文化差異 ”在生活中隨處可見，諸如民族信仰、 種族優(yōu)越感、 以自我為中心1 / 4的管理、 溝通誤會(huì)、 不同的感性認(rèn)識(shí)和文化態(tài)度等都會(huì)給公司管理蒙上薄霧。而中國(guó)境內(nèi)也擁有眾多的民族， 各個(gè)民族之間必然存有許多文化差異， 民企要做的很重要的工作就是要將這些民族文化和國(guó)家文化之間的差異融合到企業(yè)的管理中。這種困惑事實(shí)上已經(jīng)在國(guó)外有過先例。國(guó)際勞工組織的一項(xiàng)調(diào)查顯示，70%的國(guó)際商業(yè)活動(dòng)因“文化差異 ”而失敗。因此，民企在國(guó)際化大潮中，

5、要想開拓出一塊立足之地，其領(lǐng)導(dǎo)者必須掘出一條萬(wàn)全之策，那就是要讓一些擁有CQ 的人才來(lái)管理企業(yè)。洪洵的研究表明，那些具備跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者必然具備CQ 的四個(gè)因素 推動(dòng)力、知識(shí)、策略和行動(dòng)。一旦企業(yè)在管理中遭遇文化沖突，領(lǐng)導(dǎo)者才能夠正確地解決“沖突 ”，化干戈為玉帛。洪洵強(qiáng)調(diào)， 在 CQ 的四大因素中， “知識(shí) ”則居于核心地位。 因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的任何其他行為理念，必然溯源于當(dāng)?shù)貎r(jià)值觀和信念，而價(jià)值觀和信念又將涉及文化的根基?！拔幕拖褚豢脴?，你必須從它的根基學(xué)起。”洪洵說。CQ 化解 “文化差異 ”“中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)必須增強(qiáng)化解 文化差異 的 免疫力 。 ”洪洵給中國(guó)民企指出這樣一條解決之道，為

6、了增強(qiáng)民企的 “免疫力 ”，民企要盡可能雇傭當(dāng)?shù)氐膯T工，聘請(qǐng)當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T?！氨就粱?”是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨文化管理中的一條捷徑。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中， 將各個(gè)地區(qū)和國(guó)家都視為獨(dú)立的個(gè)體， 企業(yè)戰(zhàn)略和決策的制定和執(zhí)行，都要參照當(dāng)?shù)仄髽I(yè)模式， 而不是把企業(yè)或者集團(tuán)母公司的運(yùn)行模式強(qiáng)加于各個(gè)分支機(jī)構(gòu)、合資公司或者是并購(gòu)的企業(yè)之上。這種強(qiáng)加式的 “張冠李戴 ”有時(shí)來(lái)源于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的固定思維模式。一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為既然公司以原先的模式在國(guó)內(nèi)能夠發(fā)展順利，這種模式理所當(dāng)然可以移植國(guó)外?！捌鋵?shí)這種想法是完全錯(cuò)誤的。 ”洪洵批評(píng)說。因?yàn)椴煌瑖?guó)家的公司員工， 由于生活習(xí)慣， 其價(jià)值觀必然存在差異，公司原先的管理模式已不

7、再適應(yīng)新公司。洪洵認(rèn)為， 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要摒棄固有文化思維方式，首先從當(dāng)?shù)氐奈幕瘜W(xué)起，認(rèn)清本國(guó)及本地的價(jià)值觀與當(dāng)?shù)貑T工價(jià)值觀的異同，然后不斷地調(diào)整， 最后讓固有的價(jià)值觀和信念與當(dāng)?shù)貑T工逐步吻合。香港力康發(fā)展有限公司就是根據(jù)各關(guān)聯(lián)企業(yè)的相應(yīng)情況，制定適合實(shí)情的管理政策。沈欽華從力康的管理中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并認(rèn)為， 力康在管理人員的應(yīng)用上并沒有十分明確的地域或者國(guó)籍的概念，既任用香港的人員，也聘請(qǐng)大量的當(dāng)?shù)貑T工。他說，“借助當(dāng)?shù)貑T工和管理者熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府各項(xiàng)法規(guī)的優(yōu)勢(shì)，才能夠讓企業(yè)在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟?！蓖瑫r(shí)， “公司所有員工又不能全部從當(dāng)?shù)仄刚?qǐng)，一定要留下一部分原來(lái)的團(tuán)隊(duì)，否則企業(yè)整合就沒

8、有意義。 ”沈欽華同時(shí)強(qiáng)調(diào)，在參股合作中，如果公司全部聘請(qǐng)當(dāng)?shù)厝藛T，其實(shí)并不2 / 4利于跨文化管理，過猶不及將很難把兩國(guó)的文化整合到一起。企業(yè)聘請(qǐng)當(dāng)?shù)貑T工，是為了最終將當(dāng)?shù)氐奈幕谌肫髽I(yè)管理?！斑@種融合應(yīng)該是創(chuàng)新性的融合，而不是生搬硬套，母公司的文化和關(guān)聯(lián)公司文化相融后，在關(guān)聯(lián)公司中產(chǎn)生新的文化管理模式。 ”洪洵說。文化融合， 有時(shí)必須走一條中庸之路，由于母公司和關(guān)聯(lián)公司存在很大的文化差異，需要找到辦法進(jìn)行 “妥協(xié) ”，但這種 “妥協(xié) ”必須是健康性的妥協(xié)。沈欽華介紹說， 香港力康發(fā)展有限公司在國(guó)外的那家分公司， 遭遇來(lái)自當(dāng)?shù)毓?huì)的巨大壓力，最終 “妥協(xié) ”了，將工資提高到符合員工的利益。洪

9、洵總結(jié)說， “民企在國(guó)際化征途中，勢(shì)必會(huì)遭遇不同地域或中西方文化沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該先進(jìn)行文化整合，而后才是市場(chǎng)整合?！痹鰪?qiáng)跨文化領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)進(jìn)行文化整合， 需要的必然是具備跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者，而具備 CQ 領(lǐng)導(dǎo)者的缺乏已成不爭(zhēng)的事實(shí)。 南洋理工大學(xué)商學(xué)院教授JeffreyKennedy 說，能讀懂這部 “文化差異 ”這本 “經(jīng)書 ”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者太少。 JeffreyKennedy的一項(xiàng)調(diào)查研究表明，文化智能型領(lǐng)袖已出現(xiàn)世界性短缺， 主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：對(duì)能在不同國(guó)家有效工作的領(lǐng)導(dǎo)者的需要在增長(zhǎng)；全球領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)展進(jìn)程還不夠充分；國(guó)際性經(jīng)理人主管人員的脫軌；中國(guó)的快速發(fā)展和國(guó)際性的商業(yè)往來(lái)對(duì)已

10、經(jīng)加強(qiáng)了的領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)展造成了壓力。于是，一場(chǎng)文化整合的戰(zhàn)爭(zhēng)演變?yōu)榱藢?duì)具備跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。“中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是不惜資金培養(yǎng)一些具備跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者。”JeffreyKennedy 說。但民企是否有足夠的資金來(lái)吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的具備跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的人才？洪洵建議， 中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)可以避開資金鋒芒，將公司的員工派往駐外的分公司“取經(jīng) ”，學(xué)有所成，經(jīng)過考察合格，然后提升到企業(yè)的一些重要管理層中。JeffreyKennedy 進(jìn)一步指出，那些具有高潛能的經(jīng)理期望組織能夠在對(duì)他們的培養(yǎng)上主動(dòng)投資，他們對(duì)雇主有著無(wú)限的忠誠(chéng)度。然而，許多民企的領(lǐng)導(dǎo)者似乎并不認(rèn)同 JeffreyKennedy 的說法， 他們擔(dān)心公司辛辛苦苦不惜資金培養(yǎng)的優(yōu)秀人才，會(huì)加盟到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司?！澳阃顿Y在他們個(gè)人發(fā)展上越多，他們就有越少的可能性離開?！?JeffreyKennedy說。對(duì)于如何培養(yǎng)具備跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者，JeffreyKennedy說， “企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)在各種文化中都有效的行為， 改變?cè)谌魏蔚胤蕉夹胁煌ǖ男袨椋?并且要更加靈活地改變其他行為來(lái)適應(yīng)特定的文化背景。 ”香港力康發(fā)展有限公司董事長(zhǎng)沈欽華將其企業(yè)的價(jià)值觀總結(jié)為，“共同認(rèn)可，互相執(zhí)行，契約。 ”并在各地的分公司大量招聘當(dāng)?shù)貑T工和經(jīng)理人