如何讓員工做到融合

1、如何讓員工做到融合在國際化征途中， “文化差異 ”正日漸成為中國民營企業(yè)領導者的一個難題。除了業(yè)務整合外，民企領導者又面臨著如何理解跨文化合作伙伴的行為和管理模式及其背后的深層文化因素?！皟?yōu)秀的民企領導者需要具備跨文化智商(CQ) 才能成功地適應不同國家、地域、組織和職業(yè)文化。”新加坡南洋理工大學商學院教授洪洵認為， 企業(yè)領導者只要具備四個核心元素 推動力、知識、策略和行動，便擁有了跨文化智商。CQ 成為民企絆腳石“跨文化管理已經(jīng)成為民營企業(yè)進一步融入國際化的最大瓶頸之一。 ”洪洵在上海的 “跨文化領導力 ”論壇上接受早報記者專訪時表示，許多民企在國內發(fā)展初期一帆風順，但隨著公司的逐步壯大，因

2、為“文化差異 ”導致水土不服，有的開始走彎路，而有的最終走向夭折。張琳就是一名從國內某知名民營企業(yè)調到印度分公司接任人力資源工作的經(jīng)理人，她接手工作不久， 就發(fā)現(xiàn)在工作過程中一些看似平常的事情，兩國員工竟會意見相左，有時甚至怒目以對。這種文化的隔閡與差異讓她寢食難安，更嚴重的是公司業(yè)績不斷下滑。洪洵說， 張琳面臨的是文化隔閡的沖擊， 如果她不能正確處理好因兩國 “文化差異 ”而導致的沖突， 問題還將愈加惡化。無獨有偶，香港力康發(fā)展有限公司在國外的一家分公司，也正面臨著一場前所未有的因“文化差異 ”帶來的挑戰(zhàn)。由于缺乏對當?shù)貑T工待遇的了解，力康公司一段時間面臨著經(jīng)營成本攀高，但又不得不雇傭當?shù)貑T

3、工的矛盾。香港力康發(fā)展有限公司董事長沈欽華說，其實公司在國內雇傭員工生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品、工作同樣的時間，員工的待遇要遠遠低于當?shù)貑T工。如果將工作轉移到國內， 這家分公司的員工將面臨失業(yè)； 如果將員工的工資降低， 則會遭到工會的反對，事實是該公司所在地的工會已經(jīng)聲稱要為員工的利益最大化不斷奮斗。此時，如何解決這一矛盾就關系到公司能否在該國繼續(xù)生存的問題。事實上，在中國的民營企業(yè)中，因“文化差異 ”而導致的沖突困擾著經(jīng)理人張琳和力康公司。隨著民企進一步融入國際大潮，已有越來越多的企業(yè)領導者在管理中品嘗到了“文化差異 ”帶來的苦澀。有數(shù)據(jù)顯示，目前世界上共有5000 多種不同的文化群體?！拔幕町?”就

4、像一團漫漫迷霧，充斥著世界各個角落，讓許多民營企業(yè)的領導者倍感迷茫。“文化差異不僅存在于國家和國家之間，同樣也存在于國內不同地域之間?！焙殇赋?，民企在發(fā)展中遭遇的“文化差異 ”在生活中隨處可見，諸如民族信仰、 種族優(yōu)越感、 以自我為中心1 / 4的管理、 溝通誤會、 不同的感性認識和文化態(tài)度等都會給公司管理蒙上薄霧。而中國境內也擁有眾多的民族， 各個民族之間必然存有許多文化差異， 民企要做的很重要的工作就是要將這些民族文化和國家文化之間的差異融合到企業(yè)的管理中。這種困惑事實上已經(jīng)在國外有過先例。國際勞工組織的一項調查顯示，70%的國際商業(yè)活動因“文化差異 ”而失敗。因此，民企在國際化大潮中，

5、要想開拓出一塊立足之地，其領導者必須掘出一條萬全之策，那就是要讓一些擁有CQ 的人才來管理企業(yè)。洪洵的研究表明，那些具備跨文化領導力的領導者必然具備CQ 的四個因素 推動力、知識、策略和行動。一旦企業(yè)在管理中遭遇文化沖突，領導者才能夠正確地解決“沖突 ”，化干戈為玉帛。洪洵強調， 在 CQ 的四大因素中， “知識 ”則居于核心地位。 因為領導者的任何其他行為理念，必然溯源于當?shù)貎r值觀和信念，而價值觀和信念又將涉及文化的根基。“文化就像一棵樹，你必須從它的根基學起?！焙殇f。CQ 化解 “文化差異 ”“中國的民營企業(yè)必須增強化解 文化差異 的 免疫力 。 ”洪洵給中國民企指出這樣一條解決之道，為

6、了增強民企的 “免疫力 ”，民企要盡可能雇傭當?shù)氐膯T工，聘請當?shù)氐墓芾砣藛T。“本土化 ”是企業(yè)實現(xiàn)跨文化管理中的一條捷徑。在企業(yè)經(jīng)營過程中， 將各個地區(qū)和國家都視為獨立的個體， 企業(yè)戰(zhàn)略和決策的制定和執(zhí)行，都要參照當?shù)仄髽I(yè)模式， 而不是把企業(yè)或者集團母公司的運行模式強加于各個分支機構、合資公司或者是并購的企業(yè)之上。這種強加式的 “張冠李戴 ”有時來源于企業(yè)領導者的固定思維模式。一些企業(yè)的領導者認為既然公司以原先的模式在國內能夠發(fā)展順利，這種模式理所當然可以移植國外?！捌鋵嵾@種想法是完全錯誤的。 ”洪洵批評說。因為不同國家的公司員工， 由于生活習慣， 其價值觀必然存在差異，公司原先的管理模式已不

7、再適應新公司。洪洵認為， 企業(yè)的領導者要摒棄固有文化思維方式，首先從當?shù)氐奈幕瘜W起，認清本國及本地的價值觀與當?shù)貑T工價值觀的異同，然后不斷地調整， 最后讓固有的價值觀和信念與當?shù)貑T工逐步吻合。香港力康發(fā)展有限公司就是根據(jù)各關聯(lián)企業(yè)的相應情況，制定適合實情的管理政策。沈欽華從力康的管理中總結經(jīng)驗并認為， 力康在管理人員的應用上并沒有十分明確的地域或者國籍的概念，既任用香港的人員，也聘請大量的當?shù)貑T工。他說，“借助當?shù)貑T工和管理者熟悉當?shù)氐娘L俗習慣、市場動態(tài)以及政府各項法規(guī)的優(yōu)勢，才能夠讓企業(yè)在當?shù)卣痉€(wěn)腳跟?！蓖瑫r， “公司所有員工又不能全部從當?shù)仄刚?，一定要留下一部分原來的團隊，否則企業(yè)整合就沒

8、有意義。 ”沈欽華同時強調，在參股合作中，如果公司全部聘請當?shù)厝藛T，其實并不2 / 4利于跨文化管理，過猶不及將很難把兩國的文化整合到一起。企業(yè)聘請當?shù)貑T工，是為了最終將當?shù)氐奈幕谌肫髽I(yè)管理。“這種融合應該是創(chuàng)新性的融合，而不是生搬硬套，母公司的文化和關聯(lián)公司文化相融后，在關聯(lián)公司中產(chǎn)生新的文化管理模式。 ”洪洵說。文化融合， 有時必須走一條中庸之路，由于母公司和關聯(lián)公司存在很大的文化差異，需要找到辦法進行 “妥協(xié) ”，但這種 “妥協(xié) ”必須是健康性的妥協(xié)。沈欽華介紹說， 香港力康發(fā)展有限公司在國外的那家分公司， 遭遇來自當?shù)毓木薮髩毫?，最終 “妥協(xié) ”了，將工資提高到符合員工的利益。洪

9、洵總結說， “民企在國際化征途中，勢必會遭遇不同地域或中西方文化沖突，企業(yè)領導者應該先進行文化整合，而后才是市場整合?！痹鰪娍缥幕I導力企業(yè)進行文化整合， 需要的必然是具備跨文化領導力的領導者，而具備 CQ 領導者的缺乏已成不爭的事實。 南洋理工大學商學院教授JeffreyKennedy 說，能讀懂這部 “文化差異 ”這本 “經(jīng)書 ”的企業(yè)領導者太少。 JeffreyKennedy的一項調查研究表明，文化智能型領袖已出現(xiàn)世界性短缺， 主要表現(xiàn)在四個方面：對能在不同國家有效工作的領導者的需要在增長；全球領導才能的發(fā)展進程還不夠充分；國際性經(jīng)理人主管人員的脫軌；中國的快速發(fā)展和國際性的商業(yè)往來對已

10、經(jīng)加強了的領導才能的發(fā)展造成了壓力。于是，一場文化整合的戰(zhàn)爭演變?yōu)榱藢邆淇缥幕I導力的領導者的爭奪戰(zhàn)。“中國的民營企業(yè)的當務之急就是不惜資金培養(yǎng)一些具備跨文化領導力的領導者?！盝effreyKennedy 說。但民企是否有足夠的資金來吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的具備跨文化領導力的人才？洪洵建議， 中國的民營企業(yè)可以避開資金鋒芒，將公司的員工派往駐外的分公司“取經(jīng) ”，學有所成，經(jīng)過考察合格，然后提升到企業(yè)的一些重要管理層中。JeffreyKennedy 進一步指出，那些具有高潛能的經(jīng)理期望組織能夠在對他們的培養(yǎng)上主動投資，他們對雇主有著無限的忠誠度。然而，許多民企的領導者似乎并不認同 JeffreyKennedy 的說法， 他們擔心公司辛辛苦苦不惜資金培養(yǎng)的優(yōu)秀人才，會加盟到競爭對手公司。“你投資在他們個人發(fā)展上越多，他們就有越少的可能性離開。” JeffreyKennedy說。對于如何培養(yǎng)具備跨文化領導力的領導者，JeffreyKennedy說， “企業(yè)應該加強在各種文化中都有效的行為， 改變在任何地方都行不通的行為， 并且要更加靈活地改變其他行為來適應特定的文化背景。 ”香港力康發(fā)展有限公司董事長沈欽華將其企業(yè)的價值觀總結為，“共同認可，互相執(zhí)行，契約。 ”并在各地的分公司大量招聘當?shù)貑T工和經(jīng)理人