管理學——原理與方法(第七版)重點

1、1.管理的定義：是管理者為了有效地實現組織目標、個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調的過程。2.管理的職能：決策，組織，領導，控制，創(chuàng)新。（創(chuàng)新在管理循環(huán)中處于軸心的地位，成為推動管理循環(huán)的原動力）決策：制定目標，確定為達成目標所必需的行動，各層管理者都需要制定計劃。組織：根據工作的要求與人員的特點，設計（完善）崗位，通過授權和分工，將適當的人員安排在適當的崗位上，用制度規(guī)定各個崗位的職責和上下左右的相互關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織協(xié)調運轉；組織是管理活動的根本職能，是其它一切活動的保證和依托。領導：指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程?？刂疲罕O(jiān)控活動以確保它們按計

2、劃完成；控制的實質就是使實踐活動同計劃彈性適應。創(chuàng)新：以新思維、新發(fā)明和新描述為特征的一種概念化過程。3.管理者的角色：人際角色：代表人、領導者、聯(lián)絡者信息角色：監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人決策角色：企業(yè)家、干擾應對者、資源分配者、談判者4.根據羅伯特卡茨的研究，管理者要具備三類技能：技術技能：運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力；人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力；概念技能：把觀點設想出來并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力；5.西方早期管理思想亞當斯密，1776年出版了國民財富的性質和原因研究 勞動價值論 勞動分工理論 “經濟人”的觀點 查爾斯巴貝奇發(fā)展了斯密

3、的觀點“邊際熟練”原則：對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據羅伯特歐文（人事管理創(chuàng)始人）：工廠生產中要重視人的因素，重視人的作用和尊重人的地位也可以增加工廠利潤6. 泰羅管理理論的要點：科學管理的根本目的是謀求最高工作效率達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經驗管理實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革7.泰羅的科學管理制度：對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效在工資制度上實行差別計件制對工人進行科學的選擇、培訓和提高制定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的

4、勞動稱為執(zhí)行職能8.對泰羅制的評價：積極性：將科學引進管理領域，并創(chuàng)立了一套具體的科學管理方法，是管理理論的創(chuàng)新，也為管理實踐開創(chuàng)了新局面；提高了生產效率，推動了生產發(fā)展，適應了資本主義經濟發(fā)展的需要；管理職能與執(zhí)行職能分離，使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎局限性：把人看作純粹的“經濟人”，忽視了員工感情、態(tài)度等因素9.法約爾的組織管理理論：所研究的問題中心是組織結構和管理原則的合理化，管理人員職責分工的合理化。改善企業(yè)經營的六個職能技術，經營，財務，安全，會計，管理。10.行為科學學派：行為科學認為“人”不單是“經濟人”，還是“社會人”，即影響工人生產效率的因素除了物質條件外，還有人的工作

5、情緒。11.行為科學學派早期理論人群關系論 埃爾頓梅奧：霍桑試驗照明實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗 人群關系論內容: 企業(yè)的職工是“社會人”;滿足工人的社會欲望，提高工作的士氣，是提高生產效率的關鍵;企業(yè)中實際存在一種“非正式組織”;企業(yè)應該采用新型的領導方法12. .行為科學學派主要內容： 需要層次理論 馬斯洛需要層次理論的兩個基本觀點：一是人的需要取決于他已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未得到滿足的需要能夠影響行為。二是人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會出現。雙因素理論（赫茨伯格）保健因素：造成員工不滿的因素（同工作環(huán)境，工作關系有關）企業(yè)的政策與行政管理；監(jiān)

6、督；與上級的關系；與同事的關系；與下級的關系；工資；工作安全；個人生活；工作條件；地位 激勵因素：造成員工滿意的因素（以工作為中心）工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身的性質；個人發(fā)展的可能性；責任X理論，Y理論（道格拉斯麥格雷戈）X理論：員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；只要有可能就會逃避責任，安于現狀，缺乏創(chuàng)造性；員工不喜歡工作，需要對他們采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現組織目標Y理論：員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；員工有很強的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務的承諾；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且還主動尋求承擔責任；人們熱衷

7、于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性超Y理論（喬伊洛爾施 約翰莫爾斯）：Y理論不一定都比X理論好。Z理論（威廉大內）：企業(yè)管理當局同職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。13.管理科學學派：同泰羅的“科學管理”理論屬于同一思想體系，但不是泰羅理論的簡單延續(xù)；是在泰羅理論基礎上，將近年來的最新科技成果應用到管理工作的各個方面，而形成的新的管理思想和管理技術，提升了管理工作的科學性水平 主要特點：以經濟效果好壞作為評價標準；使衡量各項活動效果的標準定量化；依靠計算機進行各項管理；強調使用先進的科學理論和管理方法14.決策理論學派（統(tǒng)計學、行為科學為基礎）：代表人物赫伯特西蒙 主要觀點：管理就是決策，管理

8、活動的全部過程都是決策的過程，決策貫穿于整個管理過程；決策分為程序性決策和非程序性決策15. 管理原理：對管理工作的實質內容進行科學分析總結而形成的基本真理，它是現實管理現象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括，因而對一切管理活動具有普遍的指導意義。（客觀性，普適性，穩(wěn)定性，系統(tǒng)性）16.管理的基本原理： 系統(tǒng)原理：系統(tǒng)，是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。就其本質來說，系統(tǒng)是“過程的復合體” 系統(tǒng)按照組成要素的性質可以分為自然系統(tǒng)和人造系統(tǒng)。（集合性，層次性，相關性）系統(tǒng)原理要點：整體性原理：要素之間的相互關系及要素與系統(tǒng)之間的關系以整體

9、為主進行協(xié)調，局部服從整體，使整體效果最優(yōu)；動態(tài)性原理：系統(tǒng)是一個運動著的有機體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)是絕對的；要求我們能夠預見系統(tǒng)的發(fā)展趨勢，樹立起超前觀念，減少偏差，掌握主動，使系統(tǒng)向期望的目標順利發(fā)展。開放性原理：任何有機系統(tǒng)都是耗散結構系統(tǒng)，系統(tǒng)與外界不斷交流物質、信息和能量，才能維持生存；明智的管理者應當從開放性原理出發(fā)，充分估計到外部對本系統(tǒng)的種種影響，努力從開放中擴大本系統(tǒng)從外部吸入的物質、能量和信息。環(huán)境適應性原理：系統(tǒng)需要適應環(huán)境的變化，同時還要能動的改善環(huán)境；作為管理者既要有勇氣看到能動地改變環(huán)境的可能，又要冷靜地看到自己的局限，才能實事求是地作出科學的決策，保證組

10、織的可持續(xù)發(fā)展。 人本原理：以人為主體的管理思想 主要觀點：職工是企業(yè)的主體；職工參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美的發(fā)展是現代管理的核心；服務于人是管理的根本目的 責任原理：在追求效率和效益的管理過程中，要挖掘人的潛能，就必須在合理分工的基礎上明確規(guī)定這些部門和個人必須完成的工作任務和必須承擔的響應職責。 主要觀點：明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明，公正而及時 適度原理：處理組織內外部矛盾、協(xié)調各種關系時需要把握好尺度。這是由管理面臨的不確定性和管理的藝術性來決定的。 啟示：強調科學的管理手段和方法；注重直覺決策能力的培養(yǎng)17.企業(yè)的社會責任： 傳統(tǒng)經濟學觀點：為股

11、東實現組織利益的最大化是企業(yè)的天職，否則就不成其為企業(yè)，增進和保護社會福利是政府和非營利組織的責任社會經濟學觀點：企業(yè)不只是對股東負責的獨立實體，它們還要對社會負責，因此企業(yè)不只是創(chuàng)造利潤，還應包括保護和增進社會福利。企業(yè)社會責任的體現：辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久；企業(yè)的一切經營管理行為應符合道德規(guī)范；社區(qū)福利投資；社會慈善事業(yè)；自覺保護自然環(huán)境。18.決策的定義：決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。 （理解：決策的主體是管理者；決策的本質是一個過程；決策的目的是解決問題或利用機會） 決策的原則：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。（原因：決策要達到最優(yōu)必須滿足下列條件：獲得

12、與決策有關的全部信息；了解全部信息的價值所在，并據此擬訂出所有可能的方案；準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結果。而現實條件達不到。） 決策的依據：管理者在決策前和決策的過程中盡可能通過多種渠道收集信息 決策的分類：長期、短期；戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、業(yè)務；集體、個人；初始、追蹤；程序化、非程序化；確定型、風險型、不確定型 決策的特點：目標性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態(tài)性19.決策的理論 古典決策理論：基于“經濟人”假設提出的；主張應該從經濟的角度來看待決策問題；忽視了非經濟因素在決策中的作用 主要內容：決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報；決策者要充分了解有關備選方案的情況；決策者應建立一個合理

13、的層級結構以確保命令的有效執(zhí)行；決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經濟利益 行為決策理論：“有限理性”標準和“滿意度”原則（西蒙）；影響決策的不僅有經濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經驗和動機等 主要內容：人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的；決策者在識別和發(fā)現問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用；決策者選擇的理性是相對的；在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案；決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最

14、佳方案。 回溯決策理論：又稱隱含最愛理論，把思考重點放在決策制定之后，解釋決策者如何努力使自己的決策合理化；該理論說明，決策事實上只是為已經作出的直覺決策證明其合理性的一個過程，說明了直覺在決策中的作用。20.決策的過程：診斷問題，識別機會：決策者必須知道哪里需要行動，盡力獲取精確、可依賴的信息識別目標：目標體現的是組織想要獲得的結果：數量和質量，識別具有層次性的目標，指導隨后的決策過程擬定備選方案：管理者要提出達到目標和解決問題的各種方案，從多角度審視問題，善于征詢他人意見評估備選方案：確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案，仔細考慮各種方案的預期成本、收益、不確定性和風險，

15、并對各方案進行排序作出決定：仔細考察全部事實、確定是否可以獲取足夠的信息以及最終選擇最好方案選擇實施戰(zhàn)略：制定相應的具體措施，保證方案的正確實施，確保與方案有關的各種指令能被所有有關人員充分接受和徹底了解；應用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人；建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案進展情況，及時進行調整監(jiān)督和評估：不斷對方案進行修改和完善，以適應變化了的形勢，連續(xù)性活動因涉及多階段控制而需要定期的分析。由于組織內部條件和外部環(huán)境的不斷變化，管理者要不斷修正方案來減少或消除不確定性，定義新的情況，建立新的分析程序。21.決策的影響因素：環(huán)境：環(huán)境的特點影響著組織的活動

16、選擇；對環(huán)境的習慣反應模式也影響著組織的活動選擇。（市場的變化，壟斷企業(yè)與競爭企業(yè)）過去決策：過去的決策是目前決策的起點；過去的決策對目前決策的影響程度取決于過去決策與現任決策者的關系情況。決策者對風險的態(tài)度：決策是有風險的；決策者對風險的態(tài)度會影響其對方案的選擇。倫理：決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策。組織文化：什么樣的組織文化會影響到組織成員對待變化的態(tài)度，進而影響到一個組織對方案的選擇與實施。 時間：時間敏感型決策指那些必須迅速作出的決策。知識敏感型決策指那些對時間要求不高、而對質量要求較高的決策。22.決策的方法：（一）集體決策方法頭腦

17、風暴法適用情況：便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，主要用于收集新設想。其特點是倡導創(chuàng)新思維，時間一般在12小時，參加者56人為宜。方法：通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。 頭腦風暴法的四項原則：對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內；建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該說出來；鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；可以補充和完善已有的建議以使它更具說服力；名義小組技術適用情況：對問題的性質不完全了解且意見分歧嚴重。方法：管理者先召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內容告訴他們，并請他們獨立

18、思考，要求每個人盡可能地把自己的備選方案和意見寫下來。然后再按次序讓小組成員一一陳述自己的方案和意見，在此基礎上，小組成員對全部備選方案投票，產生大家最贊同的方案，并形成對其它方案的意見，提交管理者作為決策參考。特點：小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議。德爾菲技術適用情況：用于聽取專家對某一問題或機會的意見。方法：設法取得有關專家的合作；把要解決的關鍵問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己的意見并對實現新技術突破所需的時間作出估計；在此基礎上，管理者收集并綜合各位專家的意見，再把綜合后的意見反饋給各位專家，讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。在此過程中，如遇到差別很大的意見，則把提供這些

19、意見的專家集中起來進行討論并綜合。如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案。運用該技術的關鍵：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質；決定適當的專家人數，一般1050人較好；擬定好意見征詢表，因為它的質量直接關系到決策的有效性；（二）有關活動方向的決策方法經營單位組合分析法 內容：根據相對競爭地位和業(yè)務增長率兩個標準，可把企業(yè)的經營單位分成四大類 A金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低；產生的大量現金可以滿足企業(yè)經營的需要。B明星型：市場占有率和業(yè)務增長率都較高；不失時機地投入必要的資金，擴大生產規(guī)模。（最高利潤增長率和最佳投資機會）C幼童型：經營單位業(yè)務增長率較高，目前市

20、場占有率較低。有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉變；無前途：忍痛割愛，及時放棄該領域D瘦狗型：經營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低；采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略經營單位組合分析法的步驟：把企業(yè)分成不同的經營單位；計算各個經營單位的市場占有率和業(yè)務增長率；根據其在企業(yè)中占有資產的比例來衡量各個經營單位的相對規(guī)模；繪制企業(yè)的經營單位組合圖；根據每個經營單位在圖中的位置，確定應選擇的活動方向。23.有關活動方案的決策方法確定型決策方法適用的條件：未來情況只有一種并為管理者所知。線性規(guī)劃法：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最大值或最小值的方法。量本利分析法：又稱保本分析法或盈虧平

21、衡分析法，是通過考察產量、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據的方法。（圖解法和代數法）風險型決策方法適用的條件：未來情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率決策樹法：用樹狀圖來描述各種方案在不同情況(或自然狀態(tài))下的收益，據此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法非確定型決策方法適用的條件：管理者不知道未來情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率。小中取大法:對未來持悲觀看法，認為未來會出現最差的自然狀態(tài)，應該找出各方案中的最小收益，選擇最差狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案。大中取大法:對未來持樂觀看法，認為未來會出現最好的自然狀

22、態(tài)，應該找出各方案中最大收益，選擇最好自然狀態(tài)下收益最大的方案。最小最大后悔值法：使后悔值最小的方法。計算各自然狀態(tài)下的后悔值；找出各方案最大后悔值；選擇最大后悔值最小的方案。24.計劃的概念：名詞意義上用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內組織以及組織內不同部門和不同成員，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件（生產計劃、市場銷售計劃、成本控制計劃）動詞意義上為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排（做計劃的過程）計劃的內容包括“5W1H”：What 做什么？目標與內容；Why 為什么做？原因；Who 誰去做？人員；Where 何地做？地點；When 何時做？時間；How 怎樣做？

23、方式、手段25.計劃與決策的關系：計劃與決策的區(qū)別：決策是對組織活動方向、內容以及方式的選擇；計劃則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排計劃與決策的聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)；在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的26.計劃的性質：計劃工作為實現組織目標服務；計劃工作是管理活動的基礎；計劃工作具有普遍性和秩序性；計劃工作要追求效率27.計劃的編制過程：確定目標：目標可以作為衡量實際績效的標準。認清現在：認清現在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現目標的途徑。（開放的精神，動態(tài)的精神）研究過去：不僅要從過去發(fā)

24、生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一些規(guī)律。演繹法、歸納法等。預測并有效地確定計劃的重要前提條件：前提條件是關于要實現計劃的環(huán)境的假設條件，是行動過程中的可能情況；限于那些對計劃來說是關鍵性的，或具有重要意義的假設條件。擬定和選擇可行性行動計劃：擬定可行性行動計劃擬定可行性行動計劃、評估計劃、選定計劃。擬定盡可能多的計劃考察每個計劃的制約因素和隱患考慮到總體的效益不僅考慮計劃執(zhí)行帶來的利益，還要考慮帶來的損失（潛在，間接）（定性，定量）制定主要計劃：將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件。制定派生計劃：如業(yè)務計劃派生的生產計劃、銷售計劃、廣告計劃等。制定

25、預算，用預算使計劃數字化：一方面是為了使計劃的指標體系更加明確，另一方面是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進行控制。28. 目標管理的定義：在企業(yè)員工個體的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。目標管理的基本思想企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現；目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業(yè)務和衡量各自的貢獻的準則；每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)

26、總目標的貢獻；管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制；企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標29. 目標的性質目標的層次性：組織目標形成一個有層次的體系；這個體系的頂層包含組織的遠景和使命陳述，第二層次是組織的任務；目標網絡性：目標網絡則是從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調方面來進行工作；（目標網絡的內涵：目標和規(guī)劃形成一個互相聯(lián)系著的網絡；目標網絡中的各個組成部分要相互協(xié)調；各個部門制定的目標要與其他部門相協(xié)調；與許多約束因素相協(xié)調）；目標的多樣性：企業(yè)任務的主要目標，通常是多種多樣的；在目標層次體系中的每個層次

27、的具體目標，也可能是多種多樣的；目標的可考核性：目標考核的途徑是將目標量化；規(guī)定明確的、可考核的目標；目標的可實現性：工作積極性效價期望值（維克多弗魯姆期望理論）效價：指一個人對某項工作及其成果（可實現的目標）能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用性（價值）的評價。期望值：指人們對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計，即對工作目標能夠實現概率的估計。目標的挑戰(zhàn)性：目標的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的的關系。目標的伴隨信息反饋性：把目標管理過程中，目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施的參與者，讓人員時時知道組織對自己的要求、自己的貢獻情況。30. 目標管理的過程：制定目標（目

28、標體系，目標期限，衡量標準）；明確組織的作用（要有承擔目標責任的人）；執(zhí)行目標（權責利三角形）；評價成果（上下左右多方位評價）；實行獎懲（公開，公平，公正的獎懲）；制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)31.滾動計劃法定義：滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。基本思想：根據計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。方式：可以用近細遠粗的方法制訂計劃，以避免不確定性帶來的不良后果。滾動計劃法的評價：計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際；滾動計劃法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接，這就保證了

29、即使由于環(huán)境變化出現某些不平衡時也能及時地進行調節(jié)，使各期計劃基本保持一致；滾動計劃法大大加強了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力。32.業(yè)務流程再造又稱業(yè)務流程重組、企業(yè)經營過程再造是最早由美國的哈默和錢皮提出的七個原則：圍繞結果而不是任務進行組織；讓使用流程最終產品的人參與流程的進行；將信息加工工作合并到真正產生信息的工作中去；對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理；將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務集成；在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中；在信息源及時掌握信息業(yè)務流程再造過程：觀念再造：要解決的是有關BPR的觀念問題，要在整個企業(yè)

30、內部樹立實施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對于企業(yè)管理、應用ERP的重要性流程再造：指對企業(yè)的現有流程進行調研分析、診斷、再設計，然后重新構建新的流程的過程組織再造：在新流程實施之前，對組織基礎結構進行評審和必要的變革是非常必要的這種基礎結構包括人力資源和技術試點和切換：對于新流程、人力資源結構和能力、技術結構和能力充分思考并完成工作后，就到了轉入實施改進階段；最好的實施過程應該是先試點，后推廣實施遠景目標：評價流程再造的成效；獲取改進業(yè)績的效益及其信息；發(fā)展流程再造所得能力的新用途；不斷改進，不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢33.組織設計的實質：對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工管

31、理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數量，決定組織中的管理層次，從而決定組織結構的基本形態(tài)管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級關系管理層次收到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比。兩種基本的組織結構形態(tài)：扁平結構：在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態(tài)（優(yōu)點：信息傳遞快、失真小、利于創(chuàng)新；缺點：不充分的指導、信息利用效率低）錐型結構：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)（缺點同扁平結合相反）34.影響管理幅度的因素：主管和下屬的工作能力工作的內容和性質：主管所處的管理層次（決策和用人）；下屬工作的相似

32、性：計劃的完善程度（抽象和具體）；非管理事務多少工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點的相近性工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，管理幅度越受限制35.組織設計的任務：設計組織的結構是執(zhí)行組織職能的基礎工作；組織設計的任務是提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書（職位說明書：簡單而明確地指出該管理職務的工作內容、職責與權力、與組織中其他部門和職務的關系，要求擔任該項職務者所必須擁有的基本素質、技術知識、工作經驗、處理問題的能力等條件）組織設計者要完成以下三個步驟的工作：職務設計與分析：在目標活動逐步分解的基礎上，設計和確定組織內從事具體管理工作所需的職務類別和數量，分析擔任每個職務的人員應負的

33、責任，應具備的素質要求。部門劃分：根據各個職務所從事的工作內容的性質以及職務間的相互關系，依照一定的原則，可以將各個職務組合成被稱為部門的管理單位結構的形成：依據可獲取的人力資源對部門和職務進行調整，平衡各部門、各職務的工作量，設立合理的組織機構；根據各自工作的性質和內容，規(guī)定各管理機構之間的職責、權限和義務關系，使各管理部門和職務形成一個嚴密的網絡36.組織設計的原則：因事設置與因人設置相結合的原則（組織設計是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”）； 權責對等的原則（要明確各個部門的任務和責任，規(guī)定相應的取得和利用人力、物力、財力以及信息等工作條件的權力）；命令統(tǒng)一的原則（統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)

34、一指揮”的原則指的是“組織中的任何成員只能接受一個上司的領導”）37.組織設計的影響因素：外部環(huán)境：存在于企業(yè)組織邊界之外、并對企業(yè)組織具有潛在的直接影響的所有因素 兩種層次的環(huán)境：任務環(huán)境：對組織實現其目標的能力具有直接影響的部門（顧客、供應商等）一般環(huán)境：對企業(yè)的日常經營沒有直接影響，但對企業(yè)和企業(yè)的任務環(huán)境產生影響的環(huán)境（政治、經濟、文化等）不確定性是企業(yè)外部經營環(huán)境的主要特點（環(huán)境的復雜性和變動性）環(huán)境的特點及其變化對企業(yè)組織的影響：對職務和部門設計的影響；對各部門關系的影響；對組織結構總體特征的影響經營戰(zhàn)略：實現組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱戰(zhàn)略選擇在兩個層次上影響組織

35、結構：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動，從而影響管理職務的設計；戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作重點、從而各部門與職務在組織中重要程度的改變戰(zhàn)略的類型不同，企業(yè)活動的重點不同，組織結構的選擇有異從企業(yè)經營領域的寬窄來分：單一經營戰(zhàn)略集權結構；多種經營戰(zhàn)略分權結構從企業(yè)對競爭的方式和態(tài)度分：保守型戰(zhàn)略剛性結構；風險型戰(zhàn)略柔性結構；分析型戰(zhàn)略兼具剛性和柔性技術及其變化：組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的物質手段來進行技術的兩種類型：作用于資源轉換的物質過程的生產技術；主要對物質生產過程進行協(xié)調和控制的管理技術（與信息收集，處理利用相關的技術）生產技術：英國工業(yè)社會學家伍德沃德的研究；研究

36、表明：工業(yè)企業(yè)的生產技術同組織結構及管理特征有著系統(tǒng)的聯(lián)系信息技術：使組織結構呈現扁平化趨勢；對集權化和分權化可能帶來雙重影響；加強或改善了企業(yè)內部各部門間以及各部門內工作人員間的協(xié)調；要求給下屬以較大的工作自主權；提高專業(yè)人員比率企業(yè)發(fā)展階段：坎農（組織發(fā)展五階段的理論）創(chuàng)業(yè)階段：組織結構不正規(guī)職能發(fā)展階段：組織結構建立在職能專業(yè)化基礎上分權階段：組織結構以產品或地區(qū)事業(yè)部為基礎建立參謀激增階段：增加許多參謀、助手再集權階段：高度集中決策權力規(guī)模：隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)活動的規(guī)模日漸擴大，內容日趨復雜，對企業(yè)組織管理提出了更高的要求規(guī)范化；分權化；復雜性；專職管理人員的數量38.部門化：部門化

37、是在管理勞動橫向分工的基礎上，將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位的過程。組織設計中經常運用的部門劃分標準是職能、產品以及區(qū)域。 職能部門化：據業(yè)務活動的相似性來設立管理部門優(yōu)勢：可以帶來專業(yè)化分工的種種好處；有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性；有利于工作人員的培訓、相互交流、從而技術水平的提高局限性：不利于指導企業(yè)產品結構的調整；不利于高級管理人才的培養(yǎng)；可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調，影響組織整體目標的實現適用條件：企業(yè)發(fā)展初期、品種單一、規(guī)模較小的情況產品部門化：根據產品來設立管理部門、劃分管理單位，把同一產品生產或銷售工作放到相同的部門

38、進行組織優(yōu)勢：使企業(yè)將多元化經營和專業(yè)化經營結合起來；有利于企業(yè)及時調整產品結構；有利于促進企業(yè)的內部競爭；有利于高層管理人才的培養(yǎng)局限性：；需要較多的具有像總經理那樣能力的人去管理各個產品部；各個部門的主管也可能過分強調本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；產品部門某些職能管理機構與企業(yè)總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力區(qū)域部門化：根據地理因素來設立管理部門，把不同地區(qū)的經營業(yè)務和職責劃分給不同部門的經理設立原因：地理上的分散帶來交通和信息溝通不暢；社會文化方面的差異利弊分析與產品部門化相似綜合標準與矩陣組織：任何組織都不可能根據單一的標準來設計管理組織，而必

39、須同時利用兩個或兩個以上的部門化方式矩陣組織：由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結構組織；縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務而組成的項目系統(tǒng)。項目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務的進度，根據工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關的工作后，仍回到原來的職能部門優(yōu)勢：矩陣組織具有很大的彈性和適應性；便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設想的產生；促進各個部門間的協(xié)調和溝通局限性：項目組織的成員是根據工作的進展情況臨時從各職能部門抽調的，隸屬關系不變，從而不僅可能使他們產生臨時觀念，影響工作責任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領導，在工作中可能有時會感到無所適從

40、適用條件：工作內容變化頻繁、需要眾多技術知識的組織，或是作為臨時性工作任務的補充形式39.集權與分權集權：決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權：決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散；集權傾向產生的原因：組織的歷史（組織是在自身較小規(guī)模的基礎上逐漸發(fā)展起來的，領導者習慣集權）領導的個性（個性較強和自信的領導傾向集權）政策的統(tǒng)一與行政的效率（集權至少可以帶來兩個方面的好處：一是可以保證組織總體政策的統(tǒng)一性；二是可以保證決策執(zhí)行的速率。）過分集權的弊端：降低決策的質量；（層層請示匯報后所作的決策，不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時性）降低組織的適應能力；（過度集權的組織，可能

41、使各個部門失去自適應和自調整的能力，從而削弱組織的整體應變能力。）降低組織成員的工作熱情；分權的標志：決策的頻度；（組織中較低管理層次制定決策的頻度或數目越大，則分權程度越高）決策的幅度；（組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高）決策的重要性；（從兩個方面衡量決策的重要性：決策的影響程度和決策涉及的費用）對決策的控制程度；（高層次對較低層次的決策控制程度越大，分權程度越?。┐龠M分權的因素：組織的規(guī)模（權力往往隨著組織規(guī)模的擴大和管理層次的增加而與職責一起逐層分解）活動的分散性（組織的某個工作單位越遠離總部，越需要分權）培訓管理人員的需要（在權力的使用中學會使用權力）不利于

42、分權的因素：政策的統(tǒng)一性（組織作為一個統(tǒng)一的社會單位，要求內部的各方面政策是統(tǒng)一的。）缺乏受過良好培訓的管理人員分權的途徑：組織設計中的權利分配（制度分權）主管人員在工作中的授權40.人事配備的原則因事?lián)袢说脑瓌t：選人的目的在于使其擔當一定的職務，要求其從事與該職務相應的工作因材器使的原則：從人的角度來考慮，根據人的特點安排工作，使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)人事動態(tài)平衡的原則：人與事的配合需要進行不斷的調整41.管理人員的來源：外部招聘，內部提拔外部招聘：根據一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。優(yōu)點：被聘干部具有“外來優(yōu)

43、勢”（主要指被聘者沒有“歷史包袱”）；有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；能夠為組織帶來新鮮空氣，可以為組織帶來新的管理方法與經驗；局限性：外聘干部不熟悉組織的內部情況，同時也缺乏一定的人事基礎，因此需要一段時期的適應才能進行有效的工作；組織對應聘者的情況不能深入了解；外聘干部的最大局限性莫過于對內部員工的打擊；內部提升：組織成員的能力增強并得到充分的證實后，被委以需要承擔更大責任的更高職務。 優(yōu)點：利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性（能更好地維持成員對組織的忠誠）；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性（組織對候選者能進行全面深入的考察和評估，從而選聘工作的正確程

44、度越高）有利于使被聘者迅速展開工作；局限性：引起同事的不滿；可能造成“近親繁殖”的現象； 42.管理人員選聘標準：管理的欲望：強烈的管理欲望是有效地進行管理工作的基本前提正直、誠信的品格：正直和誠信是每個組織成員都應具備的基本品質。管理人員尤其如此冒險的精神：要創(chuàng)新，就要敢于冒風險決策的能力：管理就是決策，管理過程充滿了決策 溝通的技能：管理人員要理解別人，也需要別人理解自己43.正式與非正式組織正式組織：是組織結構設計的結果；這種組織具有明確的目標、任務、結構、職能以及由此而決定的成員間的權責關系，對個人具有某種程度的強制性；維系正式組織的，主要是理性原則。非正式組織：組織成員在共同勞動、共

45、同生活中，由于相互之間的業(yè)務聯(lián)系產生的共同感情而自然形成的一種無名群體；伴隨著正式組織的運轉而形成；主要以感情和融洽的關系為標準。44.非正式組織的積極影響：滿足職工的感情、歸屬、自我實現等需要；易于產生和加強合作精神；對成員在正式組織中工作情況的重視，可以促進他們技術水平的提高，從而可以幫助正式組織起到一定的培訓作用；非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的，非正式組織為了群體的利益為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會自覺或自發(fā)地幫助正式組織維護正常的活動秩序。45.非正式組織可能造成的危害：非正式組織的目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響；非正式組織要求成員一致性

46、的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展；非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。46.正式組織的目標的有效實現，要求積極利用非正式組織的貢獻，努力克服和消除它的不利影響；允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合；通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻47.直線與參謀直線關系：由管理幅度的限制而產生的管理層次之間的關系；直線關系是一種命令關系，是上級指揮下級的關系；直線關系是組織中管理人員的主要關系，組織設計的重要內容便是規(guī)定和規(guī)范這種關系參謀關系：參謀關系是伴隨著直線關系而產生的；參謀是直線管

47、理者為彌補專門知識的不足而找的一些助手直線關系與參謀關系：直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力參謀關系是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力直線管理人員擁有指揮和命令的權力，而參謀則是作為直線的助手來進行工作的直線與參謀的矛盾：雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則直線與參謀矛盾解決辦法：在保證統(tǒng)一指揮與充分利用專業(yè)人員的知識這兩者之間實現某種平衡（明確職權關系；授予參謀必要的職能權力；向參謀人員提供必要的條件）48.組織變革的動因：外部環(huán)境因素（機遇、威脅）：整個宏觀社會經濟環(huán)境的變化（創(chuàng)新型

48、國家）；科技進步的影響（電動汽車、高速鐵路等）；資源變化的影響（自然資源、人力資源等）；競爭觀念的改變（競爭范圍、競爭理念等）；內部環(huán)境因素（優(yōu)勢、劣勢）：組織機構適時調整的要求；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的要求；快速決策的要求；提高組織整體管理水平的要求49.組織變革類型：戰(zhàn)略性變革；結構性變革；流程主導性變革；以人為中心的變革50.組織變革的內容：對人員的變革：指員工在態(tài)度，技能、期望、認知和行為上的改變對技術與任務的變革：包括對作業(yè)流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機器設備，采用新工藝、新技術和新方法等等對結構的變革：包括權力關系、協(xié)調機制、集權程度、職務與工作再設計等其

49、他結構參數的變化51.組織變革的過程：組織變革的過程包括解凍變革再凍結三個階段解凍階段：改革前的心理準備階段變革階段：變革過程中的行為轉換階段再凍結階段：變革后的行為強化階段52.組織變革的程序：通過組織診斷，發(fā)現變革征兆。分析變革因素，制定改革方案。選擇正確方案，實施變革計劃。評價變革效果，及時進行反饋。53.組織文化的概念：組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和55.組織文化的結構：潛層次的精神層：指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)表層的制度系統(tǒng)：又稱制度層，指體現某個具體組織

50、的文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準則的總和顯現層的組織文化載體：又稱物質層，指凝聚著組織文化抽象內容的物質體的外在顯現，是組織文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分56.組織文化的內容組織的價值觀：組織內部管理層和全體員工對該組織的生產、經營、服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點組織精神：組織經過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導意識倫理規(guī)范：從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應當遵守的行為準則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為57.組織文化的功能：整合功能；適應功能；導向功能；發(fā)展功能；持續(xù)功能58.領導的含義：領導

51、就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程領導的作用：指揮作用；協(xié)調作用；激勵作用 59.領導者要引導不同職工朝向同一個目標努力，協(xié)調這些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經營活動中保持高昂的積極性。60.領導方式的基本類型： 專權型領導：領導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。（要求下屬絕對服從）民主型領導：指領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型領導：領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論（美國學者坦南鮑姆和施米

52、特）：61.權變理論：該理論認為不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響；領導和領導者是某種既定環(huán)境的產物62.領導權變理論（弗雷德菲德勒）：各種領導方式都可能在一定的環(huán)境內有效，這種環(huán)境是多種外部和內部因素的綜合作用體菲德勒將領導環(huán)境具體化為三個方面：職位權力：領導者所處的職位具有的權威和權力的大小任務結構：任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度上下級關系：群眾和下屬樂于追隨的程度菲德勒通過詢問領導者對最難合作的同事（LPC）評價來測定領導者的領導方式：大多為敵意詞語趨于工作任務型的領導方式（低LPC型）；大多為善意詞語趨于人際關系型的領導方式（高LPC型

53、）63.激勵的過程：未滿足的需要對人的激勵作用的大小，取決于某一行動的效價和期望值（激勵力某一行動結果的效價期望值）效價：個人對達到某種預期成果的偏愛程度，或某種預期成果可能給行為者個人帶來的滿足程度期望值：某一具體行動可帶來某種預期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上的滿足的可能64.激勵理論：期望理論（維克多弗魯姆）：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。期望理論的基礎：自我利益它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足期望理論的核心：雙向期望管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞期望理論的假設：管理者知道什

54、么對員工最有吸引力期望理論的員工判斷依據：員工個人的感覺，與實際情況不相關公平理論（亞當斯）：報酬的公平性對人們工作積極性的影響橫向比較：將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性縱向比較：自己目前與過去的比較強化理論：人的行為是其所獲刺激的函數。如果這種刺激對他有利，這種行為會重復出現；若對他不利，這種行為會減弱直至消失正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現負強化：懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾（不進行正強化也是一種負強化）激勵模式（波特和勞勒）：個人是否努力以及努力的程度不

55、僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率的影響個人實際能達到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務的了解和理解程度的影響個人所應得到的獎勵應當以其實際達到的工作績效為價值標準，盡量剔除主觀評估因素個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程65.控制的類型確定控制標準Z值：程序控制：控制標準Z值是時間t的函數，Z=f（t）追蹤控制：控制標準Z值是控制對象所跟蹤的先行量W的函數，Z=f（W）；在企業(yè)生產經營活動中，稅金的交納，利潤、工資、獎金的分配，

56、資金、材料的供應等都屬于跟蹤控制性質。自適應控制：沒有明確的先行量，控制標準Z是過去時刻（或時期）已達狀態(tài)Kt的函數，Z=f（Kt）；自適應是相對的，有一定限度的最佳控制：控制標準Z值由某一目標函數的最大值或最小值構成，這種函數通常含有輸入量X，傳遞因子S和K及各種附加參數C，即：Z=max f（X、S、K、C）或Z=min f（X、S、K、C）在企業(yè)的生產經營活動中，普遍應用了最佳控制原理進行決策和管理。目標控制：根據時機、對象和目標的不同，可以將控制劃分為三類。預先控制：在企業(yè)生產經營活動開始之前進行的控制，控制的內容包括檢查資源的籌備情況和預測其利用效果兩個方面（利用預測方法對經營成果進行事先描述，并使之與企業(yè)的需要相對照）現場控制：亦稱過程控制，是指企業(yè)經營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督。對下屬的工作進行現場監(jiān)督，其作用有兩個：可以指導下屬以正確的方法進行工作；可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標的實現成果控制：亦稱事后控制，是指在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結（無法改變已經存在的事實，其作用只是通過總結過去的經驗和教訓，為未來計劃的制定和活