管理學(xué)——原理與方法(第七版)重點(diǎn)

1、1.管理的定義：是管理者為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展和社會(huì)責(zé)任，運(yùn)用管理職能進(jìn)行協(xié)調(diào)的過(guò)程。2.管理的職能：決策，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制，創(chuàng)新。（創(chuàng)新在管理循環(huán)中處于軸心的地位，成為推動(dòng)管理循環(huán)的原動(dòng)力）決策：制定目標(biāo)，確定為達(dá)成目標(biāo)所必需的行動(dòng)，各層管理者都需要制定計(jì)劃。組織：根據(jù)工作的要求與人員的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)（完善）崗位，通過(guò)授權(quán)和分工，將適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧希弥贫纫?guī)定各個(gè)崗位的職責(zé)和上下左右的相互關(guān)系，形成一個(gè)有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，使整個(gè)組織協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)；組織是管理活動(dòng)的根本職能，是其它一切活動(dòng)的保證和依托。領(lǐng)導(dǎo)：指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程?？刂疲罕O(jiān)控活動(dòng)以確保它們按計(jì)

2、劃完成；控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐活動(dòng)同計(jì)劃彈性適應(yīng)。創(chuàng)新：以新思維、新發(fā)明和新描述為特征的一種概念化過(guò)程。3.管理者的角色：人際角色：代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者信息角色：監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人決策角色：企業(yè)家、干擾應(yīng)對(duì)者、資源分配者、談判者4.根據(jù)羅伯特卡茨的研究，管理者要具備三類技能：技術(shù)技能：運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過(guò)程、慣例、技術(shù)和工具的能力；人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力；概念技能：把觀點(diǎn)設(shè)想出來(lái)并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力；5.西方早期管理思想亞當(dāng)斯密，1776年出版了國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因研究 勞動(dòng)價(jià)值論 勞動(dòng)分工理論 “經(jīng)濟(jì)人”的觀點(diǎn) 查爾斯巴貝奇發(fā)展了斯密

3、的觀點(diǎn)“邊際熟練”原則：對(duì)技藝水平、勞動(dòng)強(qiáng)度定出界限，作為報(bào)酬的依據(jù)羅伯特歐文（人事管理創(chuàng)始人）：工廠生產(chǎn)中要重視人的因素，重視人的作用和尊重人的地位也可以增加工廠利潤(rùn)6. 泰羅管理理論的要點(diǎn)：科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理實(shí)施科學(xué)管理的核心問(wèn)題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來(lái)一個(gè)徹底變革7.泰羅的科學(xué)管理制度：對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時(shí)，提高工效在工資制度上實(shí)行差別計(jì)件制對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和提高制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來(lái)以利推廣使管理和勞動(dòng)分離，把管理工作稱為計(jì)劃職能，工人的

4、勞動(dòng)稱為執(zhí)行職能8.對(duì)泰羅制的評(píng)價(jià)：積極性：將科學(xué)引進(jìn)管理領(lǐng)域，并創(chuàng)立了一套具體的科學(xué)管理方法，是管理理論的創(chuàng)新，也為管理實(shí)踐開(kāi)創(chuàng)了新局面；提高了生產(chǎn)效率，推動(dòng)了生產(chǎn)發(fā)展，適應(yīng)了資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要；管理職能與執(zhí)行職能分離，使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實(shí)踐基礎(chǔ)局限性：把人看作純粹的“經(jīng)濟(jì)人”，忽視了員工感情、態(tài)度等因素9.法約爾的組織管理理論：所研究的問(wèn)題中心是組織結(jié)構(gòu)和管理原則的合理化，管理人員職責(zé)分工的合理化。改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的六個(gè)職能技術(shù)，經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)，安全，會(huì)計(jì)，管理。10.行為科學(xué)學(xué)派：行為科學(xué)認(rèn)為“人”不單是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會(huì)人”，即影響工人生產(chǎn)效率的因素除了物質(zhì)條件外，還有人的工作

5、情緒。11.行為科學(xué)學(xué)派早期理論人群關(guān)系論 埃爾頓梅奧：霍桑試驗(yàn)照明實(shí)驗(yàn)、福利實(shí)驗(yàn)、訪談實(shí)驗(yàn)、群體實(shí)驗(yàn) 人群關(guān)系論內(nèi)容: 企業(yè)的職工是“社會(huì)人”;滿足工人的社會(huì)欲望，提高工作的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵;企業(yè)中實(shí)際存在一種“非正式組織”;企業(yè)應(yīng)該采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法12. .行為科學(xué)學(xué)派主要內(nèi)容： 需要層次理論 馬斯洛需要層次理論的兩個(gè)基本觀點(diǎn)：一是人的需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未得到滿足的需要能夠影響行為。二是人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會(huì)出現(xiàn)。雙因素理論（赫茨伯格）保健因素：造成員工不滿的因素（同工作環(huán)境，工作關(guān)系有關(guān)）企業(yè)的政策與行政管理；監(jiān)

6、督；與上級(jí)的關(guān)系；與同事的關(guān)系；與下級(jí)的關(guān)系；工資；工作安全；個(gè)人生活；工作條件；地位 激勵(lì)因素：造成員工滿意的因素（以工作為中心）工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身的性質(zhì)；個(gè)人發(fā)展的可能性；責(zé)任X理論，Y理論（道格拉斯麥格雷戈）X理論：?jiǎn)T工天性好逸惡勞，只要可能，就會(huì)躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性；員工不喜歡工作，需要對(duì)他們采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)Y理論：?jiǎn)T工并非好逸惡勞，而是自覺(jué)勤奮，喜歡工作；員工有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾；一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且還主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；人們熱衷

7、于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性超Y理論（喬伊洛爾施 約翰莫爾斯）：Y理論不一定都比X理論好。Z理論（威廉大內(nèi)）：企業(yè)管理當(dāng)局同職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。13.管理科學(xué)學(xué)派：同泰羅的“科學(xué)管理”理論屬于同一思想體系，但不是泰羅理論的簡(jiǎn)單延續(xù)；是在泰羅理論基礎(chǔ)上，將近年來(lái)的最新科技成果應(yīng)用到管理工作的各個(gè)方面，而形成的新的管理思想和管理技術(shù)，提升了管理工作的科學(xué)性水平 主要特點(diǎn)：以經(jīng)濟(jì)效果好壞作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；使衡量各項(xiàng)活動(dòng)效果的標(biāo)準(zhǔn)定量化；依靠計(jì)算機(jī)進(jìn)行各項(xiàng)管理；強(qiáng)調(diào)使用先進(jìn)的科學(xué)理論和管理方法14.決策理論學(xué)派（統(tǒng)計(jì)學(xué)、行為科學(xué)為基礎(chǔ)）：代表人物赫伯特西蒙 主要觀點(diǎn)：管理就是決策，管理

8、活動(dòng)的全部過(guò)程都是決策的過(guò)程，決策貫穿于整個(gè)管理過(guò)程；決策分為程序性決策和非程序性決策15. 管理原理：對(duì)管理工作的實(shí)質(zhì)內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)分析總結(jié)而形成的基本真理，它是現(xiàn)實(shí)管理現(xiàn)象的抽象，是對(duì)各項(xiàng)管理制度和管理方法的高度綜合與概括，因而對(duì)一切管理活動(dòng)具有普遍的指導(dǎo)意義。（客觀性，普適性，穩(wěn)定性，系統(tǒng)性）16.管理的基本原理： 系統(tǒng)原理：系統(tǒng)，是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機(jī)整體。就其本質(zhì)來(lái)說(shuō)，系統(tǒng)是“過(guò)程的復(fù)合體” 系統(tǒng)按照組成要素的性質(zhì)可以分為自然系統(tǒng)和人造系統(tǒng)。（集合性，層次性，相關(guān)性）系統(tǒng)原理要點(diǎn)：整體性原理：要素之間的相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體

9、為主進(jìn)行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果最優(yōu)；動(dòng)態(tài)性原理：系統(tǒng)是一個(gè)運(yùn)動(dòng)著的有機(jī)體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對(duì)的，運(yùn)動(dòng)狀態(tài)是絕對(duì)的；要求我們能夠預(yù)見(jiàn)系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)，樹(shù)立起超前觀念，減少偏差，掌握主動(dòng)，使系統(tǒng)向期望的目標(biāo)順利發(fā)展。開(kāi)放性原理：任何有機(jī)系統(tǒng)都是耗散結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，系統(tǒng)與外界不斷交流物質(zhì)、信息和能量，才能維持生存；明智的管理者應(yīng)當(dāng)從開(kāi)放性原理出發(fā)，充分估計(jì)到外部對(duì)本系統(tǒng)的種種影響，努力從開(kāi)放中擴(kuò)大本系統(tǒng)從外部吸入的物質(zhì)、能量和信息。環(huán)境適應(yīng)性原理：系統(tǒng)需要適應(yīng)環(huán)境的變化，同時(shí)還要能動(dòng)的改善環(huán)境；作為管理者既要有勇氣看到能動(dòng)地改變環(huán)境的可能，又要冷靜地看到自己的局限，才能實(shí)事求是地作出科學(xué)的決策，保證組

10、織的可持續(xù)發(fā)展。 人本原理：以人為主體的管理思想 主要觀點(diǎn)：職工是企業(yè)的主體；職工參與是有效管理的關(guān)鍵；使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；服務(wù)于人是管理的根本目的 責(zé)任原理：在追求效率和效益的管理過(guò)程中，要挖掘人的潛能，就必須在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定這些部門(mén)和個(gè)人必須完成的工作任務(wù)和必須承擔(dān)的響應(yīng)職責(zé)。 主要觀點(diǎn)：明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明，公正而及時(shí) 適度原理：處理組織內(nèi)外部矛盾、協(xié)調(diào)各種關(guān)系時(shí)需要把握好尺度。這是由管理面臨的不確定性和管理的藝術(shù)性來(lái)決定的。 啟示：強(qiáng)調(diào)科學(xué)的管理手段和方法；注重直覺(jué)決策能力的培養(yǎng)17.企業(yè)的社會(huì)責(zé)任： 傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)：為股

11、東實(shí)現(xiàn)組織利益的最大化是企業(yè)的天職，否則就不成其為企業(yè)，增進(jìn)和保護(hù)社會(huì)福利是政府和非營(yíng)利組織的責(zé)任社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)：企業(yè)不只是對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，它們還要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，因此企業(yè)不只是創(chuàng)造利潤(rùn)，還應(yīng)包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)：辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久；企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范；社區(qū)福利投資；社會(huì)慈善事業(yè)；自覺(jué)保護(hù)自然環(huán)境。18.決策的定義：決策是管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。 （理解：決策的主體是管理者；決策的本質(zhì)是一個(gè)過(guò)程；決策的目的是解決問(wèn)題或利用機(jī)會(huì)） 決策的原則：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。（原因：決策要達(dá)到最優(yōu)必須滿足下列條件：獲得

12、與決策有關(guān)的全部信息；了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案；準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果。而現(xiàn)實(shí)條件達(dá)不到。） 決策的依據(jù)：管理者在決策前和決策的過(guò)程中盡可能通過(guò)多種渠道收集信息 決策的分類：長(zhǎng)期、短期；戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)；集體、個(gè)人；初始、追蹤；程序化、非程序化；確定型、風(fēng)險(xiǎn)型、不確定型 決策的特點(diǎn)：目標(biāo)性、可行性、選擇性、滿意性、過(guò)程性、動(dòng)態(tài)性19.決策的理論 古典決策理論：基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的；主張應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)看待決策問(wèn)題；忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用 主要內(nèi)容：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)；決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；決策者應(yīng)建立一個(gè)合理

13、的層級(jí)結(jié)構(gòu)以確保命令的有效執(zhí)行；決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益 行為決策理論：“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則（西蒙）；影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等 主要內(nèi)容：人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的；決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受知覺(jué)上的偏差的影響，而在對(duì)未來(lái)的狀況作出判斷時(shí)，直覺(jué)的運(yùn)用往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用；決策者選擇的理性是相對(duì)的；在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案；決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最

14、佳方案。 回溯決策理論：又稱隱含最愛(ài)理論，把思考重點(diǎn)放在決策制定之后，解釋決策者如何努力使自己的決策合理化；該理論說(shuō)明，決策事實(shí)上只是為已經(jīng)作出的直覺(jué)決策證明其合理性的一個(gè)過(guò)程，說(shuō)明了直覺(jué)在決策中的作用。20.決策的過(guò)程：診斷問(wèn)題，識(shí)別機(jī)會(huì)：決策者必須知道哪里需要行動(dòng)，盡力獲取精確、可依賴的信息識(shí)別目標(biāo)：目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果：數(shù)量和質(zhì)量，識(shí)別具有層次性的目標(biāo)，指導(dǎo)隨后的決策過(guò)程擬定備選方案：管理者要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問(wèn)題的各種方案，從多角度審視問(wèn)題，善于征詢他人意見(jiàn)評(píng)估備選方案：確定所擬定的各種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，并確定最滿意的方案，仔細(xì)考慮各種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，

15、并對(duì)各方案進(jìn)行排序作出決定：仔細(xì)考察全部事實(shí)、確定是否可以獲取足夠的信息以及最終選擇最好方案選擇實(shí)施戰(zhàn)略：制定相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確實(shí)施，確保與方案有關(guān)的各種指令能被所有有關(guān)人員充分接受和徹底了解；應(yīng)用目標(biāo)管理方法把決策目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)執(zhí)行單位和個(gè)人；建立重要的工作報(bào)告制度，以便及時(shí)了解方案進(jìn)展情況，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整監(jiān)督和評(píng)估：不斷對(duì)方案進(jìn)行修改和完善，以適應(yīng)變化了的形勢(shì)，連續(xù)性活動(dòng)因涉及多階段控制而需要定期的分析。由于組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的不斷變化，管理者要不斷修正方案來(lái)減少或消除不確定性，定義新的情況，建立新的分析程序。21.決策的影響因素：環(huán)境：環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)

16、選擇；對(duì)環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式也影響著組織的活動(dòng)選擇。（市場(chǎng)的變化，壟斷企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)）過(guò)去決策：過(guò)去的決策是目前決策的起點(diǎn)；過(guò)去的決策對(duì)目前決策的影響程度取決于過(guò)去決策與現(xiàn)任決策者的關(guān)系情況。決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度：決策是有風(fēng)險(xiǎn)的；決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度會(huì)影響其對(duì)方案的選擇。倫理：決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標(biāo)準(zhǔn)會(huì)影響其對(duì)待行為或事物的態(tài)度，進(jìn)而影響其決策。組織文化：什么樣的組織文化會(huì)影響到組織成員對(duì)待變化的態(tài)度，進(jìn)而影響到一個(gè)組織對(duì)方案的選擇與實(shí)施。 時(shí)間：時(shí)間敏感型決策指那些必須迅速作出的決策。知識(shí)敏感型決策指那些對(duì)時(shí)間要求不高、而對(duì)質(zhì)量要求較高的決策。22.決策的方法：（一）集體決策方法頭腦

17、風(fēng)暴法適用情況：便于發(fā)表創(chuàng)造性意見(jiàn)，主要用于收集新設(shè)想。其特點(diǎn)是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維，時(shí)間一般在12小時(shí)，參加者56人為宜。方法：通常是將對(duì)解決某一問(wèn)題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開(kāi)思路，暢所欲言。 頭腦風(fēng)暴法的四項(xiàng)原則：對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià)，將相互討論限制在最低限度內(nèi)；建議越多越好，在這個(gè)階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說(shuō)出來(lái)；鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考，廣開(kāi)思路，想法越新穎、奇異越好；可以補(bǔ)充和完善已有的建議以使它更具說(shuō)服力；名義小組技術(shù)適用情況：對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)不完全了解且意見(jiàn)分歧嚴(yán)重。方法：管理者先召集一些有知識(shí)的人，把要解決的問(wèn)題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請(qǐng)他們獨(dú)立

18、思考，要求每個(gè)人盡可能地把自己的備選方案和意見(jiàn)寫(xiě)下來(lái)。然后再按次序讓小組成員一一陳述自己的方案和意見(jiàn)，在此基礎(chǔ)上，小組成員對(duì)全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對(duì)其它方案的意見(jiàn)，提交管理者作為決策參考。特點(diǎn)：小組成員各自先不通氣，獨(dú)立地思考，提出決策建議。德?tīng)柗萍夹g(shù)適用情況：用于聽(tīng)取專家對(duì)某一問(wèn)題或機(jī)會(huì)的意見(jiàn)。方法：設(shè)法取得有關(guān)專家的合作；把要解決的關(guān)鍵問(wèn)題分別告訴專家們，請(qǐng)他們單獨(dú)發(fā)表自己的意見(jiàn)并對(duì)實(shí)現(xiàn)新技術(shù)突破所需的時(shí)間作出估計(jì)；在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合各位專家的意見(jiàn)，再把綜合后的意見(jiàn)反饋給各位專家，讓他們?cè)俅芜M(jìn)行分析并發(fā)表意見(jiàn)。在此過(guò)程中，如遇到差別很大的意見(jiàn)，則把提供這些

19、意見(jiàn)的專家集中起來(lái)進(jìn)行討論并綜合。如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見(jiàn)的方案。運(yùn)用該技術(shù)的關(guān)鍵：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問(wèn)題或機(jī)會(huì)的性質(zhì)；決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般1050人較好；擬定好意見(jiàn)征詢表，因?yàn)樗馁|(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性；（二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法經(jīng)營(yíng)單位組合分析法 內(nèi)容：根據(jù)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，可把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)單位分成四大類 A金牛型：市場(chǎng)占有率較高，而業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低；產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要。B明星型：市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較高；不失時(shí)機(jī)地投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。（最高利潤(rùn)增長(zhǎng)率和最佳投資機(jī)會(huì)）C幼童型：經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較高，目前市

20、場(chǎng)占有率較低。有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變；無(wú)前途：忍痛割愛(ài)，及時(shí)放棄該領(lǐng)域D瘦狗型：經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較低；采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位組合分析法的步驟：把企業(yè)分成不同的經(jīng)營(yíng)單位；計(jì)算各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率；根據(jù)其在企業(yè)中占有資產(chǎn)的比例來(lái)衡量各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)規(guī)模；繪制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)單位組合圖；根據(jù)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在圖中的位置，確定應(yīng)選擇的活動(dòng)方向。23.有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法確定型決策方法適用的條件：未來(lái)情況只有一種并為管理者所知。線性規(guī)劃法：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。量本利分析法：又稱保本分析法或盈虧平

21、衡分析法，是通過(guò)考察產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來(lái)為決策提供依據(jù)的方法。（圖解法和代數(shù)法）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法適用的條件：未來(lái)情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會(huì)發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率決策樹(shù)法：用樹(shù)狀圖來(lái)描述各種方案在不同情況(或自然狀態(tài))下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益從而作出決策的方法非確定型決策方法適用的條件：管理者不知道未來(lái)情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率。小中取大法:對(duì)未來(lái)持悲觀看法，認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，應(yīng)該找出各方案中的最小收益，選擇最差狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案。大中取大法:對(duì)未來(lái)持樂(lè)觀看法，認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最好的自然狀

22、態(tài)，應(yīng)該找出各方案中最大收益，選擇最好自然狀態(tài)下收益最大的方案。最小最大后悔值法：使后悔值最小的方法。計(jì)算各自然狀態(tài)下的后悔值；找出各方案最大后悔值；選擇最大后悔值最小的方案。24.計(jì)劃的概念：名詞意義上用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門(mén)和不同成員，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件（生產(chǎn)計(jì)劃、市場(chǎng)銷售計(jì)劃、成本控制計(jì)劃）動(dòng)詞意義上為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排（做計(jì)劃的過(guò)程）計(jì)劃的內(nèi)容包括“5W1H”：What 做什么？目標(biāo)與內(nèi)容；Why 為什么做？原因；Who 誰(shuí)去做？人員；Where 何地做？地點(diǎn)；When 何時(shí)做？時(shí)間；How 怎樣做？

23、方式、手段25.計(jì)劃與決策的關(guān)系：計(jì)劃與決策的區(qū)別：決策是對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇；計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門(mén)和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)任務(wù)的具體安排計(jì)劃與決策的聯(lián)系：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)；在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透的，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的26.計(jì)劃的性質(zhì)：計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)；計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的基礎(chǔ)；計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性；計(jì)劃工作要追求效率27.計(jì)劃的編制過(guò)程：確定目標(biāo)：目標(biāo)可以作為衡量實(shí)際績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。認(rèn)清現(xiàn)在：認(rèn)清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。（開(kāi)放的精神，動(dòng)態(tài)的精神）研究過(guò)去：不僅要從過(guò)去發(fā)

24、生過(guò)的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過(guò)去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。演繹法、歸納法等。預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件：前提條件是關(guān)于要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是行動(dòng)過(guò)程中的可能情況；限于那些對(duì)計(jì)劃來(lái)說(shuō)是關(guān)鍵性的，或具有重要意義的假設(shè)條件。擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃：擬定可行性行動(dòng)計(jì)劃擬定可行性行動(dòng)計(jì)劃、評(píng)估計(jì)劃、選定計(jì)劃。擬定盡可能多的計(jì)劃考察每個(gè)計(jì)劃的制約因素和隱患考慮到總體的效益不僅考慮計(jì)劃執(zhí)行帶來(lái)的利益，還要考慮帶來(lái)的損失（潛在，間接）（定性，定量）制定主要計(jì)劃：將所選擇的計(jì)劃用文字形式正式地表達(dá)出來(lái)，作為一項(xiàng)管理文件。制定派生計(jì)劃：如業(yè)務(wù)計(jì)劃派生的生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、廣告計(jì)劃等。制定

25、預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化：一方面是為了使計(jì)劃的指標(biāo)體系更加明確，另一方面是企業(yè)更易于對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行控制。28. 目標(biāo)管理的定義：在企業(yè)員工個(gè)體的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。目標(biāo)管理的基本思想企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員會(huì)同起來(lái)制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任來(lái)作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自的貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則；每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)

26、總目標(biāo)的貢獻(xiàn)；管理人員和工人是靠目標(biāo)來(lái)管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制；企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)29. 目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的層次性：組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系；這個(gè)體系的頂層包含組織的遠(yuǎn)景和使命陳述，第二層次是組織的任務(wù)；目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)性：目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)則是從某一具體目標(biāo)的實(shí)施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來(lái)進(jìn)行工作；（目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵：目標(biāo)和規(guī)劃形成一個(gè)互相聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)；目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)組成部分要相互協(xié)調(diào)；各個(gè)部門(mén)制定的目標(biāo)要與其他部門(mén)相協(xié)調(diào)；與許多約束因素相協(xié)調(diào)）；目標(biāo)的多樣性：企業(yè)任務(wù)的主要目標(biāo)，通常是多種多樣的；在目標(biāo)層次體系中的每個(gè)層次

27、的具體目標(biāo)，也可能是多種多樣的；目標(biāo)的可考核性：目標(biāo)考核的途徑是將目標(biāo)量化；規(guī)定明確的、可考核的目標(biāo)；目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性：工作積極性效價(jià)期望值（維克多弗魯姆期望理論）效價(jià)：指一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作及其成果（可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)）能夠給自己帶來(lái)滿足程度的評(píng)價(jià)，即對(duì)工作目標(biāo)有用性（價(jià)值）的評(píng)價(jià)。期望值：指人們對(duì)自己能夠順利完成這項(xiàng)工作可能性的估計(jì)，即對(duì)工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計(jì)。目標(biāo)的挑戰(zhàn)性：目標(biāo)的可接受性和挑戰(zhàn)性是對(duì)立統(tǒng)一的的關(guān)系。目標(biāo)的伴隨信息反饋性：把目標(biāo)管理過(guò)程中，目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施的參與者，讓人員時(shí)時(shí)知道組織對(duì)自己的要求、自己的貢獻(xiàn)情況。30. 目標(biāo)管理的過(guò)程：制定目標(biāo)（目

28、標(biāo)體系，目標(biāo)期限，衡量標(biāo)準(zhǔn)）；明確組織的作用（要有承擔(dān)目標(biāo)責(zé)任的人）；執(zhí)行目標(biāo)（權(quán)責(zé)利三角形）；評(píng)價(jià)成果（上下左右多方位評(píng)價(jià)）；實(shí)行獎(jiǎng)懲（公開(kāi)，公平，公正的獎(jiǎng)懲）；制定新目標(biāo)并開(kāi)始新的目標(biāo)管理循環(huán)31.滾動(dòng)計(jì)劃法定義：滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修訂未來(lái)計(jì)劃的方法?；舅枷耄焊鶕?jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。方式：可以用近細(xì)遠(yuǎn)粗的方法制訂計(jì)劃，以避免不確定性帶來(lái)的不良后果。滾動(dòng)計(jì)劃法的評(píng)價(jià)：計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際；滾動(dòng)計(jì)劃法使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了

29、即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)也能及時(shí)地進(jìn)行調(diào)節(jié)，使各期計(jì)劃基本保持一致；滾動(dòng)計(jì)劃法大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這對(duì)環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。32.業(yè)務(wù)流程再造又稱業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程再造是最早由美國(guó)的哈默和錢皮提出的七個(gè)原則：圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進(jìn)行組織；讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進(jìn)行；將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去；對(duì)于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來(lái)看待和處理；將并行的活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)而不是將任務(wù)集成；在工作被完成的地方進(jìn)行決策，將控制融入流程中；在信息源及時(shí)掌握信息業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程：觀念再造：要解決的是有關(guān)BPR的觀念問(wèn)題，要在整個(gè)企業(yè)

30、內(nèi)部樹(shù)立實(shí)施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對(duì)于企業(yè)管理、應(yīng)用ERP的重要性流程再造：指對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研分析、診斷、再設(shè)計(jì)，然后重新構(gòu)建新的流程的過(guò)程組織再造：在新流程實(shí)施之前，對(duì)組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)審和必要的變革是非常必要的這種基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)包括人力資源和技術(shù)試點(diǎn)和切換：對(duì)于新流程、人力資源結(jié)構(gòu)和能力、技術(shù)結(jié)構(gòu)和能力充分思考并完成工作后，就到了轉(zhuǎn)入實(shí)施改進(jìn)階段；最好的實(shí)施過(guò)程應(yīng)該是先試點(diǎn)，后推廣實(shí)施遠(yuǎn)景目標(biāo)：評(píng)價(jià)流程再造的成效；獲取改進(jìn)業(yè)績(jī)的效益及其信息；發(fā)展流程再造所得能力的新用途；不斷改進(jìn)，不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)33.組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)：對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工管

31、理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量，決定組織中的管理層次，從而決定組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級(jí)關(guān)系管理層次收到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比。兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)：在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)（優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞快、失真小、利于創(chuàng)新；缺點(diǎn)：不充分的指導(dǎo)、信息利用效率低）錐型結(jié)構(gòu)：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)（缺點(diǎn)同扁平結(jié)合相反）34.影響管理幅度的因素：主管和下屬的工作能力工作的內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次（決策和用人）；下屬工作的相似

32、性：計(jì)劃的完善程度（抽象和具體）；非管理事務(wù)多少工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點(diǎn)的相近性工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，管理幅度越受限制35.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作；組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)（職位說(shuō)明書(shū)：簡(jiǎn)單而明確地指出該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門(mén)和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問(wèn)題的能力等條件）組織設(shè)計(jì)者要完成以下三個(gè)步驟的工作：職務(wù)設(shè)計(jì)與分析：在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔(dān)任每個(gè)職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的

33、責(zé)任，應(yīng)具備的素質(zhì)要求。部門(mén)劃分：根據(jù)各個(gè)職務(wù)所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系，依照一定的原則，可以將各個(gè)職務(wù)組合成被稱為部門(mén)的管理單位結(jié)構(gòu)的形成：依據(jù)可獲取的人力資源對(duì)部門(mén)和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整，平衡各部門(mén)、各職務(wù)的工作量，設(shè)立合理的組織機(jī)構(gòu)；根據(jù)各自工作的性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定各管理機(jī)構(gòu)之間的職責(zé)、權(quán)限和義務(wù)關(guān)系，使各管理部門(mén)和職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)36.組織設(shè)計(jì)的原則：因事設(shè)置與因人設(shè)置相結(jié)合的原則（組織設(shè)計(jì)是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”）； 權(quán)責(zé)對(duì)等的原則（要明確各個(gè)部門(mén)的任務(wù)和責(zé)任，規(guī)定相應(yīng)的取得和利用人力、物力、財(cái)力以及信息等工作條件的權(quán)力）；命令統(tǒng)一的原則（統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)

34、一指揮”的原則指的是“組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)”）37.組織設(shè)計(jì)的影響因素：外部環(huán)境：存在于企業(yè)組織邊界之外、并對(duì)企業(yè)組織具有潛在的直接影響的所有因素 兩種層次的環(huán)境：任務(wù)環(huán)境：對(duì)組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力具有直接影響的部門(mén)（顧客、供應(yīng)商等）一般環(huán)境：對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)沒(méi)有直接影響，但對(duì)企業(yè)和企業(yè)的任務(wù)環(huán)境產(chǎn)生影響的環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、文化等）不確定性是企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的主要特點(diǎn)（環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性）環(huán)境的特點(diǎn)及其變化對(duì)企業(yè)組織的影響：對(duì)職務(wù)和部門(mén)設(shè)計(jì)的影響；對(duì)各部門(mén)關(guān)系的影響；對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動(dòng)方案、方針和方向選擇的總稱戰(zhàn)略選擇在兩個(gè)層次上影響組織

35、結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)、從而各部門(mén)與職務(wù)在組織中重要程度的改變戰(zhàn)略的類型不同，企業(yè)活動(dòng)的重點(diǎn)不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇有異從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的寬窄來(lái)分：?jiǎn)我唤?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略集權(quán)結(jié)構(gòu)；多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分權(quán)結(jié)構(gòu)從企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度分：保守型戰(zhàn)略剛性結(jié)構(gòu)；風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略柔性結(jié)構(gòu)；分析型戰(zhàn)略兼具剛性和柔性技術(shù)及其變化：組織的活動(dòng)需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的物質(zhì)手段來(lái)進(jìn)行技術(shù)的兩種類型：作用于資源轉(zhuǎn)換的物質(zhì)過(guò)程的生產(chǎn)技術(shù)；主要對(duì)物質(zhì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制的管理技術(shù)（與信息收集，處理利用相關(guān)的技術(shù)）生產(chǎn)技術(shù)：英國(guó)工業(yè)社會(huì)學(xué)家伍德沃德的研究；研究

36、表明：工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)同組織結(jié)構(gòu)及管理特征有著系統(tǒng)的聯(lián)系信息技術(shù)：使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢(shì)；對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來(lái)雙重影響；加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)間以及各部門(mén)內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)；要求給下屬以較大的工作自主權(quán)；提高專業(yè)人員比率企業(yè)發(fā)展階段：坎農(nóng)（組織發(fā)展五階段的理論）創(chuàng)業(yè)階段：組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)職能發(fā)展階段：組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化基礎(chǔ)上分權(quán)階段：組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)建立參謀激增階段：增加許多參謀、助手再集權(quán)階段：高度集中決策權(quán)力規(guī)模：隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)活動(dòng)的規(guī)模日漸擴(kuò)大，內(nèi)容日趨復(fù)雜，對(duì)企業(yè)組織管理提出了更高的要求規(guī)范化；分權(quán)化；復(fù)雜性；專職管理人員的數(shù)量38.部門(mén)化：部門(mén)化

37、是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上，將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位的過(guò)程。組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門(mén)劃分標(biāo)準(zhǔn)是職能、產(chǎn)品以及區(qū)域。 職能部門(mén)化：據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)立管理部門(mén)優(yōu)勢(shì)：可以帶來(lái)專業(yè)化分工的種種好處；有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性；有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平的提高局限性：不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)；可能使本來(lái)相互依存的部門(mén)之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)適用條件：企業(yè)發(fā)展初期、品種單一、規(guī)模較小的情況產(chǎn)品部門(mén)化：根據(jù)產(chǎn)品來(lái)設(shè)立管理部門(mén)、劃分管理單位，把同一產(chǎn)品生產(chǎn)或銷售工作放到相同的部門(mén)

38、進(jìn)行組織優(yōu)勢(shì)：使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)；有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；有利于高層管理人才的培養(yǎng)局限性：；需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部；各個(gè)部門(mén)的主管也可能過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；產(chǎn)品部門(mén)某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力區(qū)域部門(mén)化：根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立管理部門(mén)，把不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門(mén)的經(jīng)理設(shè)立原因：地理上的分散帶來(lái)交通和信息溝通不暢；社會(huì)文化方面的差異利弊分析與產(chǎn)品部門(mén)化相似綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織：任何組織都不可能根據(jù)單一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)設(shè)計(jì)管理組織，而必

39、須同時(shí)利用兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門(mén)化方式矩陣組織：由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織；縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項(xiàng)專門(mén)任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。項(xiàng)目系統(tǒng)沒(méi)有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門(mén)抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來(lái)的職能部門(mén)優(yōu)勢(shì)：矩陣組織具有很大的彈性和適應(yīng)性；便于知識(shí)和意見(jiàn)的交流，能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想的產(chǎn)生；促進(jìn)各個(gè)部門(mén)間的協(xié)調(diào)和溝通局限性：項(xiàng)目組織的成員是根據(jù)工作的進(jìn)展情況臨時(shí)從各職能部門(mén)抽調(diào)的，隸屬關(guān)系不變，從而不僅可能使他們產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響工作責(zé)任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在工作中可能有時(shí)會(huì)感到無(wú)所適從

40、適用條件：工作內(nèi)容變化頻繁、需要眾多技術(shù)知識(shí)的組織，或是作為臨時(shí)性工作任務(wù)的補(bǔ)充形式39.集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散；集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因：組織的歷史（組織是在自身較小規(guī)模的基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展起來(lái)的，領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣集權(quán)）領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性（個(gè)性較強(qiáng)和自信的領(lǐng)導(dǎo)傾向集權(quán)）政策的統(tǒng)一與行政的效率（集權(quán)至少可以帶來(lái)兩個(gè)方面的好處：一是可以保證組織總體政策的統(tǒng)一性；二是可以保證決策執(zhí)行的速率。）過(guò)分集權(quán)的弊端：降低決策的質(zhì)量；（層層請(qǐng)示匯報(bào)后所作的決策，不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時(shí)性）降低組織的適應(yīng)能力；（過(guò)度集權(quán)的組織，可能

41、使各個(gè)部門(mén)失去自適應(yīng)和自調(diào)整的能力，從而削弱組織的整體應(yīng)變能力。）降低組織成員的工作熱情；分權(quán)的標(biāo)志：決策的頻度；（組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)程度越高）決策的幅度；（組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高）決策的重要性；（從兩個(gè)方面衡量決策的重要性：決策的影響程度和決策涉及的費(fèi)用）對(duì)決策的控制程度；（高層次對(duì)較低層次的決策控制程度越大，分權(quán)程度越?。┐龠M(jìn)分權(quán)的因素：組織的規(guī)模（權(quán)力往往隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和管理層次的增加而與職責(zé)一起逐層分解）活動(dòng)的分散性（組織的某個(gè)工作單位越遠(yuǎn)離總部，越需要分權(quán)）培訓(xùn)管理人員的需要（在權(quán)力的使用中學(xué)會(huì)使用權(quán)力）不利于

42、分權(quán)的因素：政策的統(tǒng)一性（組織作為一個(gè)統(tǒng)一的社會(huì)單位，要求內(nèi)部的各方面政策是統(tǒng)一的。）缺乏受過(guò)良好培訓(xùn)的管理人員分權(quán)的途徑：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)利分配（制度分權(quán)）主管人員在工作中的授權(quán)40.人事配備的原則因事?lián)袢说脑瓌t：選人的目的在于使其擔(dān)當(dāng)一定的職務(wù)，要求其從事與該職務(wù)相應(yīng)的工作因材器使的原則：從人的角度來(lái)考慮，根據(jù)人的特點(diǎn)安排工作，使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)人事動(dòng)態(tài)平衡的原則：人與事的配合需要進(jìn)行不斷的調(diào)整41.管理人員的來(lái)源：外部招聘，內(nèi)部提拔外部招聘：根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。優(yōu)點(diǎn)：被聘干部具有“外來(lái)優(yōu)

43、勢(shì)”（主要指被聘者沒(méi)有“歷史包袱”）；有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新鮮空氣，可以為組織帶來(lái)新的管理方法與經(jīng)驗(yàn)；局限性：外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況，同時(shí)也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，因此需要一段時(shí)期的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作；組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解；外聘干部的最大局限性莫過(guò)于對(duì)內(nèi)部員工的打擊；內(nèi)部提升：組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分的證實(shí)后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。 優(yōu)點(diǎn)：利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性（能更好地維持成員對(duì)組織的忠誠(chéng)）；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性（組織對(duì)候選者能進(jìn)行全面深入的考察和評(píng)估，從而選聘工作的正確程

44、度越高）有利于使被聘者迅速展開(kāi)工作；局限性：引起同事的不滿；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象； 42.管理人員選聘標(biāo)準(zhǔn)：管理的欲望：強(qiáng)烈的管理欲望是有效地進(jìn)行管理工作的基本前提正直、誠(chéng)信的品格：正直和誠(chéng)信是每個(gè)組織成員都應(yīng)具備的基本品質(zhì)。管理人員尤其如此冒險(xiǎn)的精神：要?jiǎng)?chuàng)新，就要敢于冒風(fēng)險(xiǎn)決策的能力：管理就是決策，管理過(guò)程充滿了決策 溝通的技能：管理人員要理解別人，也需要?jiǎng)e人理解自己43.正式與非正式組織正式組織：是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果；這種組織具有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的權(quán)責(zé)關(guān)系，對(duì)個(gè)人具有某種程度的強(qiáng)制性；維系正式組織的，主要是理性原則。非正式組織：組織成員在共同勞動(dòng)、共

45、同生活中，由于相互之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系產(chǎn)生的共同感情而自然形成的一種無(wú)名群體；伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成；主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)。44.非正式組織的積極影響：滿足職工的感情、歸屬、自我實(shí)現(xiàn)等需要；易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神；對(duì)成員在正式組織中工作情況的重視，可以促進(jìn)他們技術(shù)水平的提高，從而可以幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用；非正式組織也是在某種社會(huì)環(huán)境中存在的，非正式組織為了群體的利益為了在正式組織中樹(shù)立良好的形象，往往會(huì)自覺(jué)或自發(fā)地幫助正式組織維護(hù)正常的活動(dòng)秩序。45.非正式組織可能造成的危害：非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響；非正式組織要求成員一致性

46、的壓力，往往也會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展；非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。46.正式組織的目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，要求積極利用非正式組織的貢獻(xiàn)，努力克服和消除它的不利影響；允許、乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合；通過(guò)建立和宣傳正確的組織文化來(lái)影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)47.直線與參謀直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系；直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級(jí)指揮下級(jí)的關(guān)系；直線關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān)系，組織設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容便是規(guī)定和規(guī)范這種關(guān)系參謀關(guān)系：參謀關(guān)系是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的；參謀是直線管

47、理者為彌補(bǔ)專門(mén)知識(shí)的不足而找的一些助手直線關(guān)系與參謀關(guān)系：直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力直線管理人員擁有指揮和命令的權(quán)力，而參謀則是作為直線的助手來(lái)進(jìn)行工作的直線與參謀的矛盾：雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則直線與參謀矛盾解決辦法：在保證統(tǒng)一指揮與充分利用專業(yè)人員的知識(shí)這兩者之間實(shí)現(xiàn)某種平衡（明確職權(quán)關(guān)系；授予參謀必要的職能權(quán)力；向參謀人員提供必要的條件）48.組織變革的動(dòng)因：外部環(huán)境因素（機(jī)遇、威脅）：整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化（創(chuàng)新型

48、國(guó)家）；科技進(jìn)步的影響（電動(dòng)汽車、高速鐵路等）；資源變化的影響（自然資源、人力資源等）；競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變（競(jìng)爭(zhēng)范圍、競(jìng)爭(zhēng)理念等）；內(nèi)部環(huán)境因素（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)）：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的要求；快速?zèng)Q策的要求；提高組織整體管理水平的要求49.組織變革類型：戰(zhàn)略性變革；結(jié)構(gòu)性變革；流程主導(dǎo)性變革；以人為中心的變革50.組織變革的內(nèi)容：對(duì)人員的變革：指員工在態(tài)度，技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革：包括對(duì)作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等對(duì)結(jié)構(gòu)的變革：包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其

49、他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化51.組織變革的過(guò)程：組織變革的過(guò)程包括解凍變革再凍結(jié)三個(gè)階段解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段變革階段：變革過(guò)程中的行為轉(zhuǎn)換階段再凍結(jié)階段：變革后的行為強(qiáng)化階段52.組織變革的程序：通過(guò)組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆。分析變革因素，制定改革方案。選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃。評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋。53.組織文化的概念：組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和55.組織文化的結(jié)構(gòu)：潛層次的精神層：指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識(shí)形態(tài)表層的制度系統(tǒng)：又稱制度層，指體現(xiàn)某個(gè)具體組織

50、的文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和顯現(xiàn)層的組織文化載體：又稱物質(zhì)層，指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，是組織文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分56.組織文化的內(nèi)容組織的價(jià)值觀：組織內(nèi)部管理層和全體員工對(duì)該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)等活動(dòng)以及指導(dǎo)這些活動(dòng)的一般看法或基本觀點(diǎn)組織精神：組織經(jīng)過(guò)共同努力奮斗和長(zhǎng)期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識(shí)和看待事物的共同心理趨勢(shì)、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)倫理規(guī)范：從道德意義上考慮的、由社會(huì)向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，它通過(guò)社會(huì)公眾輿論規(guī)范人們的行為57.組織文化的功能：整合功能；適應(yīng)功能；導(dǎo)向功能；發(fā)展功能；持續(xù)功能58.領(lǐng)導(dǎo)的含義：領(lǐng)導(dǎo)

51、就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮作用；協(xié)調(diào)作用；激勵(lì)作用 59.領(lǐng)導(dǎo)者要引導(dǎo)不同職工朝向同一個(gè)目標(biāo)努力，協(xié)調(diào)這些職工在不同時(shí)空的貢獻(xiàn)，激發(fā)職工的工作熱情，使他們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中保持高昂的積極性。60.領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型： 專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行。（要求下屬絕對(duì)服從）民主型領(lǐng)導(dǎo)：指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進(jìn)行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論（美國(guó)學(xué)者坦南鮑姆和施米

52、特）：61.權(quán)變理論：該理論認(rèn)為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響；領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物62.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（弗雷德菲德勒）：各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個(gè)方面：職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)的明確程度和部下對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度上下級(jí)關(guān)系：群眾和下屬樂(lè)于追隨的程度菲德勒通過(guò)詢問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最難合作的同事（LPC）評(píng)價(jià)來(lái)測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式：大多為敵意詞語(yǔ)趨于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型）；大多為善意詞語(yǔ)趨于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型

53、）63.激勵(lì)的過(guò)程：未滿足的需要對(duì)人的激勵(lì)作用的大小，取決于某一行動(dòng)的效價(jià)和期望值（激勵(lì)力某一行動(dòng)結(jié)果的效價(jià)期望值）效價(jià)：個(gè)人對(duì)達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛(ài)程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者個(gè)人帶來(lái)的滿足程度期望值：某一具體行動(dòng)可帶來(lái)某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動(dòng)，獲得某種成果，從而帶來(lái)某種心理上或生理上的滿足的可能64.激勵(lì)理論：期望理論（維克多弗魯姆）：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。期望理論的基礎(chǔ)：自我利益它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足期望理論的核心：雙向期望管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎(jiǎng)賞期望理論的假設(shè)：管理者知道什

54、么對(duì)員工最有吸引力期望理論的員工判斷依據(jù)：?jiǎn)T工個(gè)人的感覺(jué)，與實(shí)際情況不相關(guān)公平理論（亞當(dāng)斯）：報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響橫向比較：將“自己”與“別人”相比較來(lái)判斷自己所獲報(bào)酬的公平性縱向比較：自己目前與過(guò)去的比較強(qiáng)化理論：人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對(duì)他有利，這種行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若對(duì)他不利，這種行為會(huì)減弱直至消失正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾（不進(jìn)行正強(qiáng)化也是一種負(fù)強(qiáng)化）激勵(lì)模式（波特和勞勒）：個(gè)人是否努力以及努力的程度不

55、僅僅取決于獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，還受到個(gè)人覺(jué)察出來(lái)的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率的影響個(gè)人實(shí)際能達(dá)到的績(jī)效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個(gè)人能力的大小以及對(duì)任務(wù)的了解和理解程度的影響個(gè)人所應(yīng)得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)以其實(shí)際達(dá)到的工作績(jī)效為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔除主觀評(píng)估因素個(gè)人對(duì)于所受到的獎(jiǎng)勵(lì)是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵(lì)者對(duì)所獲報(bào)酬公平性的感覺(jué)個(gè)人是否滿意以及滿意的程度將會(huì)反饋到其完成下一個(gè)任務(wù)的努力過(guò)程65.控制的類型確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值：程序控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是時(shí)間t的函數(shù)，Z=f（t）追蹤控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是控制對(duì)象所跟蹤的先行量W的函數(shù)，Z=f（W）；在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，稅金的交納，利潤(rùn)、工資、獎(jiǎng)金的分配，

56、資金、材料的供應(yīng)等都屬于跟蹤控制性質(zhì)。自適應(yīng)控制：沒(méi)有明確的先行量，控制標(biāo)準(zhǔn)Z是過(guò)去時(shí)刻（或時(shí)期）已達(dá)狀態(tài)Kt的函數(shù)，Z=f（Kt）；自適應(yīng)是相對(duì)的，有一定限度的最佳控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z值由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成，這種函數(shù)通常含有輸入量X，傳遞因子S和K及各種附加參數(shù)C，即：Z=max f（X、S、K、C）或Z=min f（X、S、K、C）在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，普遍應(yīng)用了最佳控制原理進(jìn)行決策和管理。目標(biāo)控制：根據(jù)時(shí)機(jī)、對(duì)象和目標(biāo)的不同，可以將控制劃分為三類。預(yù)先控制：在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始之前進(jìn)行的控制，控制的內(nèi)容包括檢查資源的籌備情況和預(yù)測(cè)其利用效果兩個(gè)方面（利用預(yù)測(cè)方法對(duì)經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行事先描述，并使之與企業(yè)的需要相對(duì)照）現(xiàn)場(chǎng)控制：亦稱過(guò)程控制，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程開(kāi)始以后，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。對(duì)下屬的工作進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，其作用有兩個(gè)：可以指導(dǎo)下屬以正確的方法進(jìn)行工作；可以保證計(jì)劃的執(zhí)行和計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成果控制：亦稱事后控制，是指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)（無(wú)法改變已經(jīng)存在的事實(shí)，其作用只是通過(guò)總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為未來(lái)計(jì)劃的制定和活