2015用友集團外包采購管理制度草案_h

1、用友集團服務外包采購管理制度(草案)第一章總則第 101 條目的為加強外包管理、控制采購風險、提高外包項目交付質量、降低外包采購成本、規(guī)范外包采購管理流程，特制訂集團服務外包采購管理制度。第 102 條范圍a) 適用于用友集團所轄股份公司及控股子公司（用友政務公司除外）及其下屬分支經營機構。b) 用友政務公司須按本制度制定適用于本公司的服務外包采購管理實施辦法，并報請集團采購管理部批準執(zhí)行。第 103 條服務外包預算控制各級財務管理部門須嚴格管理、有效控制本機構服務外包成本預算的執(zhí)行。第二章服務外包采購管理模式及組織設置第 201 條分級集中的服務外包采購管理模式a)對于股份公司 50 萬以下

2、，優(yōu)普公司 30 萬以下項目，全部集中到省級客戶經營機構的服務外包采購崗執(zhí)行采購。股份公司外包金額 50 萬元（含）以上和優(yōu)普公司外包金額 30 萬元(含)以上項目全部集中到公司總部服務外包采購部門執(zhí)行采購。醫(yī)療、煙草、金融、汽車、新道、審計、電信、能源等控股子公司的所有服務外包采購項目，均由其公司總部的服務外包采購部門執(zhí)行采購。b)c)第 202條服務外包采購組織設置a) 各子公司總部設立服務外包采購部門或專崗，編制歸屬子公司，所有費用由子公司承擔；受集團采購管理部和本公司主管財務的負責人或財務總監(jiān)雙重領導，由各子公司財務總監(jiān)提名外包采購負責人，并報集團采購總監(jiān)批準，集團采購管理部有60%

3、考核權重，子公司財務總監(jiān)有 40%考核權重；按照集團和本公司外包采購相關制度開展工作。b)股份和優(yōu)普公司的省級客戶經營機構可根據機構服務外包業(yè)務規(guī)模不同，設立專職或兼職的服務外包采購崗，兼職人員兼職采購業(yè)務工作比重由本級財務負責人與相關業(yè)務主管商定后，向上級采購部門報備；編制歸屬所在客戶經營機構，所有費用 由所在客戶經營機構承擔；受公司總部外包采購管理部門和本機構財務負責人雙重領導，由 各機構財務經理提名外包采購崗，報總部外包采購負責人批準，并在集團 采購管理部備案，總部外包采購管理部門有 60%考核權重，本機構財務負責人有 40% 考核權重；按照集團和本公司外包采購相關制度開展工作。醫(yī)療、煙

4、草、金融、汽車、新道、審計等公司如設有客戶經營機構，可根據服務外 包業(yè)務的規(guī)模大小和業(yè)務需求，由本公司總部采購部門向客戶經營機構指派專職服務外包采購崗。集團采購管理部直接向集團財務總監(jiān)匯報工作。c)d)第 203條職責分工實施、客開服務外包采購堅持采購管理與采購執(zhí)行相分離的原則，并按照外包金額的大小實行分級集中管理。外包采購的全部事項由采購需求部門、采購執(zhí)行部門、采購監(jiān)管部門分工協(xié)作共同完成。具體分工職責如下：1組織或崗位主要職責集團采購管理部1、 組織制訂、修改、完善并監(jiān)督執(zhí)行集團服務外包采購管理制度；2、 參與金牌伙伴實地抽查考察、審定；監(jiān)管伙伴資質，維護伙伴信息庫，對三年內有商業(yè)賄賂行為

5、或存在嚴重違規(guī)行為并受到處罰的供應商可一票否決；建立外包顧問動態(tài)管理機制；3、 組織股份公司和各控股子公司服務外包采購部門發(fā)展外部專家評委；對外部評委進行審核、監(jiān)督；維護外部評委信息庫；4、 履行監(jiān)督職責：審批股份公司（50 萬元以上）、優(yōu)普公司及控股子公司 30 萬元以上招標的項目；參與 50 萬元以上大項目評標會議和商務談判；非正常招標項目的報備和審批；隨機參與其他外包項目的采購過程；針對明顯標底金額偏高的情況，保留否決標底的權力；5、 推進外包采購信息化，定期進行外包統(tǒng)計和分析，開展外包業(yè)務管控；6、 定期組織股份公司、優(yōu)普公司及各控股子公司相關采購人員審定指導價格更新方案。股份公司服務

6、外包采購部門1、 組織本公司 50 萬元（含）以上項目招標（必要時大額外包項目現場招標）、確定單價、參與商務談判；接受集團采購管理部的監(jiān)督；2、 審批省區(qū)招標項目和 10 萬元以上合同資料，履行監(jiān)督職責；3、 針對明顯標底金額偏高的情況，保留否決標底的權力；4、 定期對外包成本價格調查評估，提出更新指導價格方案；5、 參與對金牌、銀牌伙伴公司的現場考察；6、 發(fā)展外部專家評委，提交集團采購管理部審核；7、 對伙伴的價格與投標行為進行評估，協(xié)同相關業(yè)務管理部門對伙伴進行升降級管理；2組織或崗位主要職責8、 協(xié)助整體控制本公司外包采購成本。優(yōu)普公司服務外包采購部門1、 組織本公司 30 萬元（含）

7、以上項目招標、確定單價、參與商務談判；接受集團采購管理部的監(jiān)督；2、 審批 10 萬元以上項目招標及合同資料，履行監(jiān)督職責；3、 針對明顯標底金額偏高的情況，保留否決標底的權力；4、 定期對外包成本價格調查評估，提出更新指導價格方案；5、 參與對金牌、銀牌伙伴公司的現場考察；6、 發(fā)展外部專家評委，提交集團采購管理部審核；7、 規(guī)劃和發(fā)展伙伴，對伙伴的價格與投標行為進行評估，協(xié)同相關業(yè)務管理部門對伙伴進行升降級管理；8、 協(xié)助整體控制本公司外包采購成本。股份公司、類客戶經營機構和優(yōu)普公司客戶經營機構的服務外包采購專（兼） 崗1、組織本機構（含下屬機構）10 萬元以下項目詢價、比價、競價采購工作

8、；2、組織本機構（含下屬機構）10（含）-50（不含）萬元服務外包項目的招標工作，確定單價、參與商務談判；接受總公司采購部門的監(jiān)督；3、組織招標項目的需求或實施工作任務的答疑會議（供應商投標階段）；4、組織商務談判、推進外包項目招標及合同簽訂的相關工作；5、負責本機構（含下屬機構）伙伴的規(guī)劃、發(fā)展與實地考察，及對伙伴的評估工作；配合集團采購管理部、股份公司服務外包采購部門對本地金、銀牌伙伴實地的考察工作；6、承擔招標、合同資料審核職責，針對明顯標底金額偏高的情況，保留否決標底的權力；7、協(xié)助整體控制本機構（含下屬機構）外包采購成本。8、向總部推薦評委并維護內部評委庫其他控股子公司服務外包采購部

9、門或崗位1、 組織本公司（含下屬機構）10 萬元以下項目詢價、比價、競價采購工作；2、 組織本公司 10（含）萬元以上項目招標、參與商務談判；接受集團采購管理部的監(jiān)督；3、 組織招標項目的需求或實施工作任務的答疑會議（供應商投標階段）；4、 推動本公司特殊外包采購行為審批并向集團采購管理部申報；5、 審批服務外包項目招標過程、合同、付款資料，針對明顯標底金額偏高的情況，保留否決標底的權力；6、 定期對外包成本價格調查評估，提出更新指導價格方案；7、 發(fā)展外部專家評委，提交集團采購管理部審核，維護內部評委庫；8、 規(guī)劃和發(fā)展伙伴，對伙伴的價格與投標行為進行評估，協(xié)同相關業(yè)務管理部門對伙伴進行升降

10、級管理；9、 協(xié)助整體控制本公司外包采購成本。項目經理/項目總監(jiān)/ABU 總經理（如有）1、 對項目的外包成本控制負責；2、 根據項目需求提出項目外包需求；3、 編務外包項目采購需求文檔，并參與外包評審；第 204 條采購管理人員輪崗制度各級采購相關崗位工作人員依據集團內控制度要求，實行輪崗制。第 205 條組織績效考核相關績效考核參照財務垂直管理制度相關內容執(zhí)行。第三章服務外包采購業(yè)務關鍵流程3組織或崗位主要職責4、 參與項目答疑會議及現場招標會議；5、 根據需要參與商務談判；6、 外包項目交付現場和成果管理執(zhí)行用友各分子公司項目管理相關制度和標準，與客戶一起對外包項目驗收；7、 根據外包合

11、同及階段里程碑達成情況提出外包付款申請；8、 項目結束提交外包項目及伙伴的評價資料。各級PMO 或相關崗位（若無 PMO）1、 核定項目預算的編制和變更管理；2、 外包項目交付過程質量監(jiān)控；成果檢查復核3、 審定服務外包項目標底各級財務部門1、 審定外包成本是否在項目預算范圍內，是否影響項目預算利潤率達成；2、 依據外包合同執(zhí)行情況審核后付款。各級機構服務主管/ 省區(qū)利潤中心負責人1、 核定本機構項目經理提出的外包需求；2、 充分協(xié)調本機構服務資源（省區(qū)內可跨機構協(xié)調），確定是否需要外包；3、 負責本機構（含下屬機構）外包項目工作量的評定；4、 參與 50（含）萬元以上項目的現場招標會議5、

12、根據相關流程制度規(guī)定，參與本機構服務外包相關業(yè)務的審核， 可覆蓋下級機構的審核工作。各級經營機構總經理1、審批項目組提出的外包需求，決定是否外包；2、審核確認外包項目招標結果；如對招標結果有異義，可書面提出理由否決招標結果，發(fā)起重新招標；3、代表機構簽署外包合同；4、審批外包合同及付款。股份公司、優(yōu)普公司或控股子公司總裁1、 根據相關流程制度規(guī)定，審批規(guī)定額度以上的服務外包合同和付款。集團 CFO、董事長1、 根據相關流程制度規(guī)定，審批規(guī)定額度以上的服務外包合同和付款。集團法務部1、 對服務外包采購合同條款做法務審批。集團審計監(jiān)察部1、 對服務外包過程進行監(jiān)督、審計（包括對重大項目的專項審計）

13、。第 301 條原則上銷售主合同簽訂后才可外包采購（電信、煙草、中央大客戶等特殊行業(yè)項目報集團采購管理部批準后進行外包預采購的除外）第 302 條招標采購a) 外包金額 10 萬元（含）以上項目須在招標采購系統(tǒng)中進行招標采購；b) 服務外包招標采購管理辦法，詳見附則一服務外包采購招標管理辦法。第 303 條競價采購a) 外包金額 10 萬元以下項目須在招標采購系統(tǒng)中進行詢價、比價、評審后確定伙伴。b) 服務外包競價采購管理辦法，詳見附則一服務外包采購招標管理辦法。第 304 條單一來源談判采購針對以下業(yè)務情形各公司及下屬客戶經營機構允許采用單一采購來源：a)b)c)d)e)服務外包采購金額 5

14、 萬元以下，股份及各子公司可酌情降低金額上限； 針對同一個項目及應用領域不同交付期次，續(xù)簽服務外包合同；客戶指定供應商；用友集團控股成員企業(yè)服務外包；服務外包單一來源談判采購管理辦法，詳見附則一服務外包采購招標管理辦法。4第 305 條采購流程圖第 306 條人員外包采購a)各子公司可根據業(yè)務管理需要自行確定是否允許人員外包采購模式；5b)銷售主合同按實際人天結算金額的，可采用人員外包采購模式，按實際人天結算金額；由我方項目經理主導的項目，如存在部分崗位人員不足或短期人員缺口，在人天工作量能夠清晰計量的前提下，可采用人員外包采購模式（建議在利潤考核下的項目經理責任制情況下使用）；原則上外包計費

15、工作量和單價均不得超過銷售主合同，同時計費人天單價不得高于2015 年度服務外包伙伴顧問人天指導價格規(guī)定的上限；各子公司及下屬分公司可按年制訂人天外包規(guī)劃，依照規(guī)劃多輪招標或競價排序選拔供應商，選拔淘汰率不低于 30%，與入圍供應商簽訂年度外包人天價格框架協(xié)議， 優(yōu)先選用同等級低價人員，或同等價格的優(yōu)質人員；外包人員能力等級以用友顧問認證或嚴格的面試評估定級（尚未建立認證體系的子公司）為準，可參考客戶認定的等級；在客戶按人天結算的項目中，以客戶定級為 準。參與人員外包的伙伴顧問，必須在用友方或客戶方現場，由用友方或客戶方項目管理人員現場監(jiān)督工作，執(zhí)行嚴格的工作計劃和日志管理，通過用友移動考勤管

16、理系統(tǒng)管理考勤，按計劃產出成果，成果須得到用友方項目經理和客戶方的認可；項目經理應定期或不定期對外包人員進行考核評價，更換不合格人員或降級、降價使用；c)d)e)f)g)第 307 條外包供應商管理a)合作模式供應商（外包伙伴）合作模式分為：整包、分包和人員外包（股份及各子公司視情況選用）三種合作方式。b)供應商規(guī)劃部署必須嚴格按照規(guī)劃部署有序發(fā)展供應商。1)2)應加強供應商規(guī)劃，保障交付資源充足性，同時兼顧供應商工作量飽和度；加強資源補充型供應商本地化，鼓勵有實力的供應商前往用友各機構所在地就近開設分支，降低采購成本，提升響應效率；合理部署能力補充型供應商，快速發(fā)展新型業(yè)務供應商；3)c)供

17、應商準入標準（各子公司可在此標準基礎上適當提高要求）6評審項目評審指標指標值指標定義公司資質注冊資金50 萬供應商公司的注冊資金人員規(guī)模10 人公司總體人員數量主營業(yè)務相關主要從事軟件實施服務及開發(fā)業(yè)務，并具備項目成功案例顧問人數總顧問數4通過用友顧問認證；或未參與認證，但有成功項目經驗且評d)供應商資質管理（各子公司可在此標準基礎上適當提高要求）外包供應商級別分為：金牌級、銀牌級、銅牌級。不同級別對供應商要求的標準如下（只針對正式供應商和準供應商，一次性外包供應商（客戶指定供應商或第三方產品外包供應商） 不考慮等級），由股份公司和各控股子公司統(tǒng)一授權，作為合格服務外包供應商，由集團采購管理部

18、統(tǒng)一納入供應商信息庫維護和管理。部分子公司在未建立成熟的顧問認證體系之前，經集團采購管理部許可，認證顧問數量可代之以通過嚴格評估的顧問數量。多家供應商之間存在關聯關系，包括但不僅限于同一法人、有參股或控股關系、擁有共同股東或共同實際控制人等，應主用友集團采購管理部報備。第 308 條供應商顧問資質管理a)供應商顧問須通過股份公司或各控股子公司業(yè)務管理部門組織的培訓和考試、評估， 獲得相應資質認證后方可準入。所有參與外包的供應商顧問必須在用友產業(yè)鏈服務平臺注冊，并動態(tài)更新顧問信息和狀態(tài)。部分子公司（不含股份和優(yōu)普）在未建立成熟的顧問認證體系之前，經集團采購管 理部許可，可嚴格按照顧問級別基礎標準

19、，對供應商顧問進行嚴格的集體面試和評 審，其結果視同顧問認證。要求面試和評審的專業(yè)人員不得低于 2 人，均應在評審意見中簽字，并對評審結果負責；子公司采購部門負責監(jiān)督面試與評審，以評審意 見中最低級別為該顧問的評審級別，并向集團采購管理部報備評審結果。顧問級別基礎標準（未建立顧問認證體系的子公司）b)c)d)7級別 學歷 專業(yè)工作經驗 項目經驗 能力概述 供應商資質評審標準供應商級別注冊資金（萬元）通過認證的項目經理、高級顧問人數（單一業(yè)務線）通過咨詢實施或開發(fā)顧問認證人數（單一業(yè)務線）項目合作情況金牌10057單業(yè)務線近 1 年合作成功 5 次（含）以上，累計合作成功 10次（含）以上，積極

20、參與投標銀牌5035單業(yè)務線最近 1 年合作成功 3 次（含）以上，累計合作成功 5 次（含）以上，積極參與投標銅牌5012單業(yè)務線最近 1 年合作成功 2 次（含）以上，積極參與投標評審項目評審指標指標值指標定義估認可；只隸屬于本伙伴公司，不得以任何形式或共用項目經理或高級（及以上）顧問1通過用友項目經理或高級（及以上）顧問認證；或未參與認證，但有成功項目經驗且評估認可注：此處超大型項目銷售合同金額500 萬；大型項目銷售合同金額100 萬；中型項目銷售合同金額50 萬；小型項目銷售金額50 萬。第 309 條伙伴顧問人天報價指導a)集團每年度或半年度制訂、發(fā)布外包伙伴顧問人天價格指導文件，

21、詳見年度具體文件20XX 年度服務外包伙伴顧問人天指導價格。股份公司和控股子公司須嚴格按集團發(fā)布價格執(zhí)行。b)第 3010條 項目外包預算管理a)b)c)項目預算利潤不得小于概算利潤；實際累計外包金額不得大于外包預算金額；原則上整體外包項目其外包金額不超服務銷售主合同（不含軟件和 SPS）的一定比例，集團建議定為 65%，該比例各子公司可參考制訂，具體項目超過規(guī)定比例后須按既定特批流程特批；第 3011條 外包成果復用管理a)所有外包項目成果歸屬用友（銷售合同另有約定除外），不可用于用友之外的第三方；外包供應商在新外包項目中復用該成果，須依據復用程度酌情降低對應的外包金額； 各成員公司開發(fā)或實

22、施主管部門應建立外包成果收集、共享管理機制，以及配套的管理平臺；用友各機構間可有償共享外包成果，每單結算價原則上不得超過開發(fā)成本的 30%。b)c)d)8專家 本科 6 年以上專業(yè)工作經驗或大專學歷 10 年以上專業(yè)工作經 驗 主導完成 6 個大、中型項目經驗或 2 個超大型項目經驗 精通工作需要的各種技能，往往能領導比較重要的項目，并能擔任導師 高級 本科 4 年以上專業(yè)工作經驗或大專學歷 6 年以上專業(yè)工作經 驗 主導完成 4 個大、中型項目經驗，或主導 1 個超大型項目經驗 具有豐富的工作經驗，能獨立開展工作、攻克難題，并能指導經驗較少的員工開展工作 中級 大專 2 年以上專業(yè)工作經驗

23、主導完成 2-3 個中、小型項目經驗， 或參與 1-2 個大型項目經驗 在某一領域具有一定專長或具有一初級 大專 0-2 年專業(yè)工作經驗 參與實施或開發(fā)完成 1 個項目經驗 可以進行某些具體業(yè)務操作工作， 需要上級較多指導 第四章服務外包采購行為規(guī)范與罰則第 401 條服務外包業(yè)務管理人員（包括相關人員及領導責任人）行為規(guī)范a)b)c)必須嚴格遵守公司的員工商業(yè)行為守則和陽光協(xié)議的約定。具體經辦服務外包采購業(yè)務的過程中，必須嚴格遵守本制度的各項規(guī)定服務外包采購業(yè)務禁止行為除執(zhí)行服務及開發(fā)外包業(yè)務違規(guī)行為處罰規(guī)定的相關規(guī)定外，還包括以下禁止行為：1)2)3)用友員工直接、間接持有伙伴公司股份；應

24、以邀請招標采購，卻采用競價或單一談判方式采購；與供應商惡意串通（比如開標前泄露標底、評委評分虛高等），服務外包采購過程中接賂或其他不正當利益；4)禁止各類逃避外包業(yè)務審核和監(jiān)管的行為，包括將服務外包采購項目化整為零、不經規(guī)定系統(tǒng)審批即簽約外包等；5)以不合理的條件對供應商實行差別待遇或給公司造成經濟損失；待遇，導致采購結果有失公允并6)在服務外包項目完成后未按合同規(guī)定進行項目驗收或者無故拖延、拒絕項目驗收，及無故拖延付款，導致伙伴提出法律給公司造成經濟及聲譽損失；7)8)9)在外包采購業(yè)務中職權、玩忽職守、徇私舞弊，給公司造成嚴重損失；未經上級或采購主管部門審批，擅自違規(guī)外包，事后編造虛假手續(xù)

25、；不按外包采購管理制度相應職責，越權干預或確定供應商、定量、定價等行為；10) 嚴禁制造虛假的服務及開發(fā)外包業(yè)務內容圖謀私利或利用外包合同混簽其他 非外包業(yè)務；包括但不限于以下行為：虛構服務及開發(fā)外包業(yè)務內容、虛增服務及開發(fā)外包工作量、虛增服務及開發(fā)外包單價的行為；11) 其他嚴重違背服務外包采購管理制度等相關制度規(guī)定，嚴重侵害公司利益的行為。第 402 條員工違規(guī)行為處罰對于違反第 401 條所述服務及開發(fā)外包業(yè)務禁止行為直接責任人及負有直接領導責任的責任人，將根據情節(jié)輕重給予以下處罰：a) 違規(guī)情節(jié)較輕的，由集團采購管理部針對責任人通報批評，可處以 2 萬元以下罰款；b) 違規(guī)情節(jié)比較嚴重的，由集團采購管理部將情節(jié)報送集團人力資源部和審計監(jiān)察部依照公司相關處罰規(guī)定進行處理。第 403 條供應商合作行為規(guī)范a) 供應商應嚴格遵守雙方簽署的陽光合作協(xié)議的約定；b) 供應商應嚴格遵守簽署的用友軟件外包服務伙伴承諾書的承諾，禁止從事如下不當行為：91)2)3)接受用友員工直