創(chuàng)新技術(shù)服務(wù)基金會-高階管理才能班-人力規(guī)劃-徵選育用留晉管離課題-詹翔霖教授.ppt

1、人力資源規(guī)劃與運用,詹翔霖副教授 C 0955-268997 教學(xué)部落格.tw/chanrs,遠處的是風(fēng)景， 近處的才是人生。,7,人就是財！,如何找到好的人才？ 如何訓(xùn)練好的人才？ 如何運用好的人才？ 如何留住好的人才？ 如何建構(gòu)一套適用的人力資源制度？,企業(yè)界名言,自始自終把人放在第一位，尊重員工是成功的關(guān)鍵。IBM創(chuàng)始人托馬斯.沃森 愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業(yè)。 一個公司要發(fā)展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聰明的人才。微軟公司前CEO比爾.蓋茨,人力資源管理流程,較難處理的事為人的問題，相對於其它管理。 不應(yīng)將員工視為單向的接受管理者的監(jiān)督管理或人員的招募、甄選、聘用、教育、

2、升遷、考核而已，更應(yīng)將員工視為公司的資源，為公司本體的一部份，更應(yīng)包含訓(xùn)練、激勵，及人力資源的開發(fā)與管理方面的研發(fā)。 其做法應(yīng)能與業(yè)者本身的經(jīng)營策略與組織目標(biāo)相結(jié)合-人力資源的甄選(人才招募、遴選、人力的規(guī)劃)，任用(聘用、人力分配)，培育(教育訓(xùn)練、獎酬)，保留人才(人力發(fā)展、績效考核、升遷)等問題,1,人力資源核心與四大功能,不是一個蘿蔔一個坑,主計總處在2 月26 日發(fā)布1 月份失業(yè)率數(shù)字為4.16，是去年6 月以來最低。根據(jù)104 人力銀行線上工作機會數(shù)直逼39.4 萬大關(guān)，較年前增加11；若以指數(shù)呈現(xiàn)，2 月份104 徵才指數(shù)為142.5，創(chuàng)2008 年金融海嘯以來的高峰。 不過，不

3、論景氣指數(shù)好或不好，就業(yè)機會多不多，企業(yè)主找不到人、找不對人或者找到的人又跑了的狀況仍然層出不窮。這些情況未必是因為市場缺人，而是招募甄選的流程不夠嚴謹，畢竟職場不是一個蘿蔔一個坑。,人力取得,人力規(guī)劃,招募甄選,任用與社會化,1.考慮外部環(huán)境影響變數(shù): 人口/社會/經(jīng)濟/科技/法規(guī)2.思考企業(yè)發(fā)展: 競爭策略與核心專長3.計畫未來人力需求: 品質(zhì)/數(shù)量/時間 未來異動情況4.評估現(xiàn)有人力: 能力落差/數(shù)量落差/ 學(xué)習(xí)成本與時間,1.如何吸引適合的員工?2.透過何種方式及管道招募?3.用何種方式來評估應(yīng)徵者?4.招募成本與方式的取捨?,1.以人就事? 以事就人?2.透過社會化(Socializ

4、ing) 來幫助員工適應(yīng)新組織!,求才流程 與 教育訓(xùn)練,1. 面試前：善用測評工具，初篩潛在人選。2. 面試時：確認測評結(jié)果，清楚告知職務(wù)內(nèi)容，降低減少雙方認知錯誤。3. 錄取培訓(xùn)：實地操作及情境壓力測試，再篩不適任人選。4. 育才留才：清楚告知公司目標(biāo)與未來職涯發(fā)展路徑。 雖然面試前後要走的流程很繁瑣，也需要花費時間人力成本，但事先做足功課比起事後人員不適任所付出的龐大成本，還是劃算。 企業(yè)也必須事先做好組織人力盤點，清楚地了解組織需求與這個職位需要的人才條件、類型、特質(zhì)等，結(jié)果最後職務(wù)需求與人才供給之間根本沒有交集。 教育訓(xùn)練很花錢，但不做-,人力規(guī)劃,人員的規(guī)劃是永續(xù)經(jīng)營，且人力異動，

5、由步調(diào)相當(dāng)快速的，對於人力規(guī)劃需注意到業(yè)者對於人力規(guī)劃及處理，人力資源的儲備及計劃。 人才的招募來源，除了平時之人事管理外，亦包含各項之人力評價，將人力資源有效的靈活調(diào)度及人力安排 人力運用產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而言，除了同產(chǎn)業(yè)之招募競爭外，亦有人力仲介公司之挖角行動， 產(chǎn)業(yè)本身之教育訓(xùn)練，長期人力資源之安排及培訓(xùn)更形重要，而人力之工時控管更牽涉到人力成本。,工作流程與用人準(zhǔn)則,1. Downsizing: (瘦身),訂定人事成本縮減目標(biāo),取捨競爭優(yōu)勢與核心流程,決定裁員人數(shù),調(diào)整工作,尋找外包,決定用多少人及什麼人,其餘人裁撤,尋找外包,2. Rightsizing: (塑身),開出職缺,人力資源規(guī)劃,對

6、外招募 徵選,現(xiàn)有人力 盤點,有形需求盤點： 組織圖：功能與主從關(guān)係 工作分析：工作說明書 職能分析 職能標(biāo)準(zhǔn) (發(fā)展：徵選育用留評),績效評估 訓(xùn)練發(fā)展 員工生涯管理,招募確認: 需求面,招募確認: 供給面,面試 (覆評),有形供給盤點： 1資格條件：履歷表(健康.) 2職能標(biāo)準(zhǔn) 專業(yè)：學(xué)歷、證照、 工作證明、考試(學(xué)、術(shù)) 價值觀與人格特質(zhì)：星座、血型、自傳、測驗(九大職能星),無形需求評估： 企業(yè)文化-願景、使命、目標(biāo) 用人主管類型分析-管理風(fēng)格 組織其他期待-附加產(chǎn)值,綜合評量： 1有形需求內(nèi)容確認 題型、觀察(肢體 、表情、眼神) 、筆跡 2生涯面向檢視 3主觀評估判斷,人才的招募遴

7、選,其人力資源的來源多數(shù)為：員工推薦，現(xiàn)有員工或已離職員工之推薦或再僱用，其他通路或競爭者公司之員工 自行前來應(yīng)徵者，因廣告刊物前來應(yīng)徵者，教育訓(xùn)練機構(gòu)之畢業(yè)生，政府就業(yè)輔導(dǎo)機構(gòu)或財團法人機構(gòu)之接受過訓(xùn)練課程及安排之員工等皆為人才招募之來源。 招募需注意本身之公司形象，及正面的廣告效果。,遴選之程序,包含工作說明、分析、應(yīng)徵者之申請表、推薦信、面試、筆試等。 視業(yè)態(tài)之特性，工作內(nèi)容及其所需之工作職位之重要性，等級而定 人事單位整合人力需求單位，分析面談，筆試等結(jié)果，而決定錄用與否。,選才方式問卷測驗,何種工具或方式來測量應(yīng)徵者的職能:A. 性向測驗?B. 能力(空間/數(shù)字/語文)測驗?C. 面

8、談? 測驗的誤差:A. 實際的我 v.s 理想的我B. 應(yīng)徵者有些資料, 無法以測驗方式找出,選才-面談,採用面談?wù)邕x的目的:A. 企業(yè)透過面對面互動, 嘗試深度了解應(yīng)徵者的職能B. 讓應(yīng)徵者了解企業(yè)與工作, 決定是否要來上班 面談的障礙:面談是最普遍的甄選方式, 但卻也最容易產(chǎn)生偏差!(偏見與月暈效果)。 非結(jié)構(gòu)化與結(jié)構(gòu)化面談:A. 非結(jié)構(gòu)化面談: 問背景、工作經(jīng)驗、為何離職B. 結(jié)構(gòu)化面談: 企業(yè)透過設(shè)計好的問題, 以蒐集應(yīng)徵者資料。 (a)回顧式面談: (b)情境式面談:,內(nèi)部招募：公佈職缺、安排繼任人員或利用考試等。 外部招募：校園徵才、人才仲介或求才博覽會等。 綜合內(nèi)部與外部：員工推

9、薦、自我推薦或利用人力銀行,招募的方式,人力招募成本預(yù)算,有形招募成本1.招募廣告費用2.甄選工具費用3.參展費用4.文宣印刷費用5.公司招募人員費用6.招募場地費用7.通訊聯(lián)繫費用 8.交通與雜項,人力招募成本預(yù)算,無形招募成本1.人資單位初試的時間成本2.主管面談的時間成本3.新人訓(xùn)練的時間成本4.職務(wù)空窗期成本5.職務(wù)不熟悉的成本 6.新人制服與工作相關(guān)雜項,谷歌招聘員工的五個祕密EMBA雜誌編輯部,谷歌公司（Google）對於如何招募人才，有科學(xué)化的研究。它只招募最優(yōu)秀的人才，而且在招募過程中，會出各種刁鑽奇怪的問題，來考應(yīng)徵者。資深副總裁博克（Laszlo Bock）最近在接受紐約時

10、報訪談時，分享他在招聘員工上學(xué)到的幾件事，有些可能會讓人跌破眼鏡：,1.腦筋急轉(zhuǎn)彎是無用的。多年來，谷歌最有名、最令人恐懼的招聘策略，是詢問求職者一些似乎無解的問題，例如：一架飛機可以讓你放入多少個高爾夫球？或曼哈頓有多少個加油站？理論上，那些問題的目的是要衡量潛在員工的分析思考能力。但博克告訴紐約時報，其實那些問題不能預(yù)測任何事情。它們主要是讓面試官覺得自己很聰明。2.沒有人善於招聘事宜。博克解釋說，幾年前，谷歌從數(shù)萬場面試中挑人，檢視了每個求職者獲得的分數(shù)，並評估他們的後續(xù)表現(xiàn)，想要確定是否有很厲害的招募者這樣的好事。答案是：沒有。我們發(fā)現(xiàn)，兩者完全無關(guān)，他說。現(xiàn)在，谷歌採用一套一致的評量

11、規(guī)則來評估求職者，而不是讓每個面試官自由發(fā)揮。,3.在領(lǐng)導(dǎo)人身上，最重要的素質(zhì)是一致性。博克說，最棘手的招聘工作，是物色領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人選，因為他們要尋找的特質(zhì)，比物色程式人員更無固定形態(tài)，且更含糊不明。博克說，但是在這些無形的素質(zhì)中，最關(guān)鍵的是一致性（consistency）。 如果領(lǐng)導(dǎo)人的作為前後一致，其團隊成員會有極大的自由。因為他們知道，在某個界限範(fàn)圍內(nèi)，他們就可以做想做的事，他說。但如果你的主管無所不在，你永遠不知道你可以做什麼，你會覺得受到很大限制。,4.員工為他們的主管打分數(shù)。在多數(shù)企業(yè)中，主管可以檢討自己的部屬，但很少有部屬檢討主管。但是在谷歌，員工一年有兩次機會可以針對他們的主管

12、，填寫博克所謂的向上意見調(diào)查。這項調(diào)查評量的是，主管是否尊重團隊成員，以及是否清楚描繪目標(biāo)等事情。谷歌收集每位主管的資料，並直接與主管分享。我們讓不好的主管日子更難過。博克說。5.在校平均成績和考試成績並不重要。以往，谷歌會要求他們可能雇用的新人，提供大學(xué)成績單和考試成績的副本。他們現(xiàn)在已放棄這一策略。博克說，因為兩、三年後，你在公司發(fā)揮的能力，和你在學(xué)校時的表現(xiàn)如何完全無關(guān)，你也變成截然不同的人。你學(xué)習(xí)並成長，你會用不同的方式思考事情。,決定考選日期 報名：直接報名或間接報名 審查資料 考試(有些公司會因成本而省略) 面試：主題式或非主題式。 主管同意,甄選步驟,定義：所謂任用是用最有效率的

13、方式，選擇合適的人員配置在適當(dāng)?shù)穆殑?wù)。 目的： (1)增加服務(wù)事業(yè)的活力及生產(chǎn)力 (2)找到真正適合的人 (3)降低員工流動率,任用之定義及目的,華航空服員 徵說故事高手,華航昨宣布招考空姐、機師與維修人員兩百餘人，對於預(yù)定招進的126位空姐，除了英語能力和服務(wù)熱忱外，這次特別希望說故事高手加入，以強化機上說菜、說產(chǎn)品（免稅品）的能力。 華航指出，空服員如果表達能力強，加上親切的態(tài)度，可提升對旅客的服務(wù)品質(zhì)，公司目前在峇里島、吉隆坡等特定航線，也有空中嚮導(dǎo)服務(wù)分享旅遊經(jīng)驗，深受好評。,職業(yè)特質(zhì)與工作類型配對,實際型 Realistic,研究型 Investigative,傳統(tǒng)型 Convent

14、ional,企業(yè)型 Enterprising,社交型 Social,藝術(shù)型 Artistic,用人唯才：需具備德(如誠實、勤務(wù))與才(如未來的潛力)。 考試取才：考試方法若正確，進來的人員一定在水準(zhǔn)以上。 人盡其才：將人才合理配置，達到適才適所。,任用的原則,面談表格,拿破崙用人法,聰明,愚笨,勤奮,懶惰,工作適性分析: 分配工作時, 適合甲作的不一定就適合乙去作 . 分配工作的思考重點:a. 專業(yè)領(lǐng)域與人格特質(zhì)(Right person)b. 工作流程的完整性c. 工作與激勵(誘因機制)d. 工作量(頻率)e. 督導(dǎo)幅度f. 授權(quán)範(fàn)圍,工作分配,工作分配,一、工作簡單化 Job Simpli

15、fication大量生產(chǎn)、少樣多量、標(biāo)準(zhǔn)化工作、高專業(yè)分工、技術(shù)穩(wěn)定。例：汽車裝配線員工，甲裝座椅、乙裝地毯、丙裝面板。 二、工作擴大化 Job Enlargement讓員工具備多技能，以降低簡單工作帶來的單調(diào)乏味。例：甲乙丙每人都負責(zé)裝座椅、地毯、面板等。 三、工作豐富化 Job Enrichment員工參與工作的排程、計劃、工作方法、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)判斷等。提高員工對工作的重要性、責(zé)任感及成就感。,工作分配,四、工作輪調(diào) Job Rotation工作流程或技術(shù)穩(wěn)定的前提下，讓員工體會不同的工作，以 降低員工對工作的乏味。 五、團隊導(dǎo)向 Team-Based以團隊作為工作設(shè)計劃分的最小單位，重視團隊

16、成員的合作，授權(quán)讓團隊決定其工作的計劃、排程、工作方法、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 的判斷、預(yù)算支出及成果分享等。,工作特性理論,工作本身特性,工作者心理狀態(tài),工作滿足與績效,工作需多樣化技能工作的完整性工作的重要性工作完成後的影響,工作的自主性對工作方法有決策權(quán),工作結(jié)果回饋直接知道工作結(jié)果,體會到工作的意義與價值 體會到對工作結(jié)果的責(zé)任感 認知到工作內(nèi)容對結(jié)果的影響,高工作激勵 高工作品質(zhì) 高工作滿足 低流動率與低請假率,員工對成長需求的動機強弱,By Richard Hackman and Greg Oldham,育才與培訓(xùn),分析教育訓(xùn)練的需求(何人) 設(shè)定教育訓(xùn)練的目標(biāo)(何時) 訂定教育訓(xùn)練的方案(計劃

17、) 施行教育訓(xùn)練 評估教育訓(xùn)練的成效(測驗),教育訓(xùn)練的執(zhí)行步驟,職前訓(xùn)練：了解公司概況、工作內(nèi)容，以及培養(yǎng)與主管同事良好互動關(guān)係。 職內(nèi)訓(xùn)練(OJT)：由較有經(jīng)驗者利用工作場所進行訓(xùn)練，又稱為工作訓(xùn)練。 職外訓(xùn)練(OFFJT)：指將員工暫時調(diào)離原工作崗位進行訓(xùn)練。,教育訓(xùn)練的方式,人員之教育訓(xùn)練,員工進入本行業(yè)，必須接受職前之教育訓(xùn)練，包含該公司之政策方針、工作內(nèi)容、權(quán)責(zé)義務(wù)、工作指揮系統(tǒng)、公司文化組織架構(gòu)、福利、獎金等。 公司之教育訓(xùn)練包含新進人及現(xiàn)有員工之工作效率(人員坪效)，每人每小時之產(chǎn)值(Sales Per Man hour)之標(biāo)準(zhǔn)。 教育訓(xùn)練亦需建立公司之基本標(biāo)準(zhǔn)營運操作程序(S

18、tandard Operation Process Procedures , SOP)以加強現(xiàn)有工作效率之提升；及工作現(xiàn)況的改進 。,人員訓(xùn)練,訓(xùn)練可分為： 技術(shù)類 技巧類 工作人際關(guān)係類 專業(yè)問題之解決,人員之策略性教育訓(xùn)練,工作上人際關(guān)係類課程分為：顧客關(guān)係管理、員工關(guān)係處理、營運工作之伙伴關(guān)，公司人際關(guān)係之組織行為。 問題之解決課程為：部門別業(yè)績目標(biāo)達成之問題解決、個人目標(biāo)訂定與管理等。 高階經(jīng)理管理者需對策略目標(biāo)有相對的責(zé)任及目標(biāo)方針，對於整體性更應(yīng)有完整的訓(xùn)練計劃及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程做為各項教育訓(xùn)練之課程範(fàn)圍。,公司的訓(xùn)練實施,第一階段訓(xùn)練課程需求的確認 第二階段為課程的訓(xùn)練方法 第三階段

19、課程內(nèi)容的安排及傳授 第四階段為訓(xùn)練成果的評估,五W一H來安排訓(xùn)練流程,1、訓(xùn)練時機為何？ 2、訓(xùn)練期間與各店各部門人員訓(xùn)練之安排？ 3、訓(xùn)練地點？ 4、訓(xùn)練教材、題目為何？ 5、訓(xùn)練之對象為何？ 6、如何的推展教育訓(xùn)練？ 7、訓(xùn)練之講師為內(nèi)部講師或外部講師？,職場導(dǎo)師扮演角色,1.帶著新人了解職場：說明公司有哪些部門、哪些職務(wù)，以及相關(guān)制度。 2.工作指導(dǎo)：指導(dǎo)實務(wù)知識與技術(shù)之外，也傳授順利完成工作的祕訣。 3.諮詢對象：不僅是工作上的協(xié)助，有時也給予私生活上的建議。 4.公司模範(fàn)生：表現(xiàn)出社會人士應(yīng)有的行動與態(tài)度，成為新人榜樣，並給予新人機會教育。 5.教練：傾聽對方所說的話，以教練輔導(dǎo)選

20、手的方式，敦促對方自動自發(fā)地行動。,6.保護新人：讓新人遠離會妨礙資歷開發(fā)的障礙，為新人建立能夠發(fā)光發(fā)熱的舞臺。 7.強化工作動機：與新人分享自己及前輩在新人時期的經(jīng)驗，讓他更願意投入工作。 8.介紹人脈：介紹能幫助新人解決問題以及開發(fā)資歷的人脈。 9.觀察新人：為了能因材施教地給予指導(dǎo)，仔細觀察新人的工作與成長狀況。 10.給予回饋：觀察新人每天的狀況，彼此溝通後，將所見所得回饋給新人及上司。,升遷及生涯規(guī)劃,人員之工作表現(xiàn)評價，可依其工作說明書內(nèi)之目標(biāo)職能之工作達成率來評估，由各單位主管(及副主管)，參考其工作績效表現(xiàn)來評價個人之表現(xiàn)，有些公司則加入自我評估權(quán)重比，以做為升遷、加薪、獎金的

21、分配基礎(chǔ)。,通常員工會為自己設(shè)定生涯目標(biāo)，服務(wù)事業(yè)則扮演機會之神角色。 員工的生涯發(fā)展基本原則，需符合服務(wù)事業(yè)目標(biāo)。 員工的生涯發(fā)展與服務(wù)事業(yè)的成長是相輔相成及互補雙贏。,留才與生涯發(fā)展,升遷及生涯規(guī)劃,評價結(jié)果也可以作為員工之技諭、能力是否待加強，或職務(wù)異動，而員工之績效評估必須符合公平正義及客觀的原則。 績效之評估工作，可分為定期評估(如：月底、季末、年終於)和不定期之評估二種，定期方式常以例行公事，書面敘述表達為主，而不定期之評估則常以事件管理為主(如：優(yōu)良事蹟表現(xiàn)、解決顧客問題之危機處理、竊盜處理等)。常用的評估衡量為等級尺度法(A、B、C、D、E等級)及分數(shù)得點法(給15分或110分

22、得點法)，較為簡捷有力。 員工之升遷常因二級以上或主要主管之賞識獲得推薦或績效評估之連續(xù)優(yōu)等及公司內(nèi)部各高級主管之認同，方行晉昇。,勞倫斯彼得（Laurence J. Peter）於1969年出版的彼得原理,人 們會因為自己的能力特質(zhì)限制， 升遷到一個無法勝任的位置就停住了，導(dǎo)致穩(wěn)定組織中到處充滿不適任的人。 彼得原理告訴我們，企業(yè)不應(yīng)該以升 遷做為獎勵的方式，於是，好的 銀行行員可以繼續(xù)做行員，但是待遇需要比照經(jīng)理。 好的程式設(shè)計師可以繼續(xù)留在基 層寫程式，待遇甚至可以比照副總。如此一來，彼得 原理的現(xiàn)象就可以稍微解除。,換了位置，一定要換腦袋,當(dāng)經(jīng)理人所在的組織仍以升遷做為獎勵途徑的話，就

23、要注意每次的升遷，都代表著自己能力與特質(zhì)的改變。通 ?；鶎訂T工之所以優(yōu)秀是因為他 注意瑣碎事務(wù)的邏輯關(guān)係，但高階主管之所以成功是因為他強調(diào)直 覺的人際關(guān)係。如果升遷後自己 的特質(zhì)沒有改變，自己可能就是下一個彼得原理的產(chǎn) 物。,銀行中有一個怪制度，就是服務(wù)好的行員就會升遷做主管到後面蓋圖章，而服務(wù)不好的行員，因為升不了官，繼續(xù)留在第一線服務(wù)客戶。結(jié)果，在第一線服務(wù)客戶的，要嘛就是沒經(jīng)驗的新手，不然就是表現(xiàn)不好的老 員工，凡是第一線表現(xiàn)良好的員工，就被 調(diào)成第二線的主管，從此不再面 對客戶。 軟體公司好像也是如此，舉凡程式寫得好的程式設(shè)計師，就會升任為經(jīng)理，而程式寫不好的員工，因為無法升遷，留在基

24、層繼續(xù)寫程式。結(jié)果，留在基層寫程式的，要嘛就是新手，不然就是程式寫不好的程式設(shè)計師。凡是表現(xiàn)良好的程式設(shè)計師，就被調(diào)任 成主管。從此不再寫程式。,組織之承諾與趨勢,組織因競爭之日趨激烈與飽和，有些組織則改變其組織，以扁平化為主，如此以降低成本及提升員工生產(chǎn)力的激勵制度。 組織的扁平化，使得高階主管更接近消費者，而面對消費者之需求或大宗買賣交易時，授權(quán)之層級亦減少了。,組織之承諾與趨勢,授權(quán)與管理，當(dāng)員工有其相當(dāng)?shù)牟块T工作之決策權(quán)利時，員工會對其自我的管理能及工作態(tài)度，變得更有信心及效率。同時更有快樂，且自信的精神面對消費者對公司的貢獻會更多。 授權(quán)為將權(quán)利與義務(wù)均平行的授予部屬，使他向主管負責(zé)

25、，部屬因為更接近且瞭解消費者，而容易滿足消費者之需求， 管理者因信賴部屬或瞭解部屬，使得管理幅度更形擴大，部門單位之業(yè)務(wù)自然增加，業(yè)績目標(biāo)，亦會有明顯的績效。,滿足理論方面,在滿足理論上亦有馬克里蘭(David Mc Clelland)之成就需求、權(quán)力需求及歸屬之需求， 三項重要之需求與馬斯洛及赫芝伯之理論相對應(yīng)。 馬克里蘭指出：此三大需要之強度因個人大部分需要而有所不同，但管理者在激勵員工之際應(yīng)先找出激勵訴求的標(biāo)的與直接或間接之激勵方式，才是零售業(yè)者之有效的留住人才之辦法。,提高員工效率及褔利計劃,福利計劃 在零售員工之效率提升中，除了善用工時及考核制度外。 需有間接之福利措施：如員工折扣、

26、保險及退休福利、業(yè)績達成之激勵獎酬，鼓勵金等福利輔助 百貨公司常以10-20%之折扣優(yōu)惠本公司員工，即是有效的福利計劃 當(dāng)然各店亦需定期追蹤調(diào)查員工之服務(wù)滿意度，並以之做為營運目標(biāo)改善之參考。,提高員工效率及褔利計劃,工作成就 為了增進員工之工作特性，並計劃予員工有相對之努力方向，一般稱為工作之充實。 零售業(yè)工作者從踏入工作之努力到達10年經(jīng)歷以上之員工常為原來之10%而已 加強工作技術(shù)的認証、技能的多樣性、工作的自主性及工作的職能互補及工作的回饋，以增加生產(chǎn)力、工作滿意度、 強化零售產(chǎn)業(yè)本身之核心工作價值特性之訓(xùn)練，達到人力資源管理之目的。,馬斯洛需求層次理論,HR之招募工作及留住人才,人力

27、之流通亦相當(dāng)頻繁，一般公司之人員流動率約在4-6%，不宜超出此標(biāo)準(zhǔn) 有些企業(yè)亦將做應(yīng)徵者之性向測驗，做為員工之職業(yè)生涯規(guī)劃之參考 有些公司人事單位亦做應(yīng)徵者之個人誠信，查核經(jīng)由推薦信，透過電話向從前的工作伙伴詢問其離職原因或向其前任僱主徵詢其工作狀態(tài)意見等做為參考。 人事單位最直接有效的瞭解應(yīng)徵者之狀況，還是面談及其各項之專業(yè)職能經(jīng)驗之測試最直接有效的。 面談及測試時間不宜太短，至少要一小時以上，或某種程度瞭解應(yīng)徵者之個性、特長、專長、身家背景，能力等方行結(jié)束遴選之動作。,人力資源之完善規(guī)劃 事業(yè)之生涯領(lǐng)域規(guī)劃 生涯階梯建置 生涯路徑發(fā)展 輔導(dǎo)及協(xié)助員工的生涯規(guī)劃 協(xié)助員工實現(xiàn)生涯目標(biāo),員工事

28、業(yè)的生涯管理,發(fā)掘自我能力條件 了解工作的SWOT 評估生涯發(fā)展的機會 建立事業(yè)生涯目標(biāo) 尋找達成生涯目標(biāo)的路徑及方法 立即執(zhí)行並定期檢討反省,員工的生涯管理,工作說明書,工作說明書一般在人力資源活動中，其主要的功能基礎(chǔ)為： (1)、人才之招募及遴選基礎(chǔ)文件。 (2)、工作人員工作原則之基礎(chǔ)。 (3)、訓(xùn)練計劃之基礎(chǔ)。 (4)、員工之績效評估之基礎(chǔ)。 (5)、工作之安全性說明之基礎(chǔ)。 (6)、公司人力計劃升遷、調(diào)動之基礎(chǔ)。 (7)、公司人力決策之基礎(chǔ)。,動物王國,獅子讓一只豹子管只狼，并負責(zé)給他們分食物。 豹子領(lǐng)到肉之后，把肉平均分成了11份，自己要了一份，其它的分給了11只狼。 這10只狼都

29、感覺自己分的少，合起伙來跟豹子唱對臺戲。 雖然一只狼打不過豹子，但10只狼豹子卻沒法應(yīng)付了。,于是豹子灰溜溜地找到了獅子，請求辭職。 獅子說，看我的。 “獅子把肉分成了11份，大的自己先挑了最大的一份，然后傲然對其它的狼說：你們自己討論這些肉怎么分 為了爭奪到大點的肉，狼群沸騰了，惡狠狠的互相攻擊，全然不顧自己連平均的那點肉都沒拿到。 豹子看著這一幕，欽佩地問獅子：這是什么管理辦法？獅子微微一笑，回答道：聽說過人類的績效工資嗎？,第二天，獅子依然把肉分成11塊,自己卻挑走了兩塊，然后傲然對其它的狼說：你們自己討論這些肉怎么分10只狼看了看9塊肉，飛快的搶奪起來，一口肉，一口曾經(jīng)的同伴，直到最后

30、留下一只弱的狼倒在地上奄奄一息。 看到這一幕，豹子又欽佩的問獅子：這又是什么管理辦法？獅子微微一笑，聽說過人類的末位淘汰法嗎？” “,第三天，獅子把肉分成兩塊，卻挑走了一塊,然后傲然對其它的狼說：你們自己討論這些肉怎么分群狼爭奪起來，最后一只最強壯的狼打敗所有狼，大搖大擺的開始享用它的戰(zhàn)利品。 狼吃飽以后才允許其它狼再來吃他剩下的殘羹，這些狼于是都成了它的弟，恭敬的服從它的管理，按照順序來享用它的殘羹。 從此獅子只需管理一只狼，只需分配給它食物，其它的再也不用操心了?？吹竭@一幕，豹子又欽佩的問獅子：這是什么管理辦法？獅子微微一笑，聽說過人類的競爭上崗嗎？” “最后一天，獅子把肉全占了，然后讓狼

31、去吃草。因為之前的競爭，狼群已經(jīng)無力再戰(zhàn)了，于是只好逆來順受。 豹子欽佩的問獅子：這是什么管理辦法？獅子微微一笑，說：你現(xiàn)在已經(jīng)不需要管理辦法了。因為他們現(xiàn)在已經(jīng)不是狼了，而是兔子?！?動機理論方面,赫芝伯(Frederick Herzberg 1982)之兩因子本概論：激勵(滿意)動機因子和衛(wèi)生因子(不滿意) 其動機滿意因子包含員工自我的成就感和超越之期望，而衛(wèi)生因子為個人外在的因素，零售業(yè)中如：現(xiàn)金獎勵、名牌商品為獎勵、口頭讚賞、公開表揚等。 當(dāng)然動機因素之滿意，隨之而來有衛(wèi)生因子之實質(zhì)激勵，方有滿足期望。 赫芝伯之之衛(wèi)生因素基本上較對應(yīng)於馬斯洛之生理和安全需求層級，而動機因素則對應(yīng)於尊重

32、和自我實現(xiàn)。 馬斯洛之第三層級之社會歸屬感則介於兩因子之間。,誘因機制的二種型態(tài),工作外在誘因,工作內(nèi)在誘因1. 工作自主2. 工作參與3. 有趣工作4. 工作成就5.工作滿足6.工作發(fā)展,1. 薪資(調(diào)薪)2. 各項津貼加給3. 績效獎金4. 分紅入股5. 福利措施6. 晉升(頭銜)7. 專屬秘書8. 停車位9. 專屬辦公室10. 彈性工時,員工之激勵誘因,主管必須負有激勵及誘因之基本任務(wù)，使得員工努力塑造公司之組織文化朝向公司之成長目標(biāo)之策略的執(zhí)行。而業(yè)者常使用之方法有三： (1)工作說明書及目標(biāo)的管控。 (2)激勵獎金或辦法。 (3)組織文化。,員工之激勵誘因,主管必須負有激勵及誘因之基

33、本任務(wù)，使得員工努力塑造公司之組織文化朝向公司之成長目標(biāo)之策略的執(zhí)行。而業(yè)者常使用之方法有三： (1)工作說明書及目標(biāo)的管控。 (2)激勵獎金或辦法。 (3)組織文化。,可提升員工的貢獻度 生產(chǎn)力及創(chuàng)造力的提升 可滿足員工需求(獎金) 業(yè)績?nèi)蝿?wù)達成度提升,激勵的效益,給活人送一朵鮮花強過給死人送貴重的花圈,每個人的生命都有盡頭， 許多人經(jīng)常在生命即將結(jié)束時，才發(fā)現(xiàn)自己還有很多事沒有做，有許多話來不及說， 這實在是人生最大的遺憾。別讓自己徒留為時已晚的空餘恨。 逝者不可追，來者猶未卜，最珍貴、最需要即時掌握的當(dāng)下，往往在這兩者蹉跎間，轉(zhuǎn)眼錯失。,員工離職以後,員工離職，主管接下來所做的事對團隊士

34、氣很重要。 無論員工離職的原因為何，同事心中都會浮現(xiàn)問號。 為了維持團隊的信任感與生產(chǎn)力，主管必須儘快公佈消息，並且說明此事對團隊的影響。 主管以專業(yè)態(tài)度宣佈消息，有助於平息不安；召開會議則提供了團隊成員表達想法與發(fā)洩情緒的機會，依照員工離職原因的不同，主管需要溝通的內(nèi)容也隨之不同。,因為公司裁撤掉職務(wù),主管應(yīng)召開會議，向團隊解釋事情的來龍去脈 令人遺憾與傷感，我們失去了一位同事。我知道聽到這樣的消息會讓人擔(dān)心，這正是為什麼我要跟大家一起當(dāng)面談這件事。你們可以看到，00以很專業(yè)的態(tài)度面對這個壞消息，公司也以很專業(yè)的態(tài)度處理這件事。 主管先解決同事對離職員工的擔(dān)心，接著處理團隊對自己飯碗是否也不保的憂心，表明公司目前並沒有進一步裁撤其他職務(wù)的計畫。 主管不應(yīng)該承諾超出自己有權(quán)決定範(fàn)圍之外的事，而應(yīng)強調(diào)公司裁掉一些職務(wù)後會變得更精實，如果大家一起努力，公司會變得更好。,因為工作表現(xiàn)不佳而離職,通常同事或多或少都已經(jīng)感覺到，所以不會太過驚訝。 主管可以召開一個簡短的會議，直接告知大家00已經(jīng)離職。內(nèi)容力求簡短，而且給予離職員工應(yīng)有的尊重。 00昨天已經(jīng)正式離開公司，我很感謝他這3年在公司所做出的努力。我們之後會進行討論，在還沒有找到適合的新同事之前，00的工作職責(zé)暫時分別由00負責(zé)。 基於對00的尊重，請儘量不要大肆宣揚這件事，我們祝他將來的工作一帆