企業(yè)戰(zhàn)略管理判斷(已排版)

1、1965年安索夫波特在其著作企業(yè)戰(zhàn)略論一書中，把企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)要素概括為四個(gè)方面。()81965年波特（安索夫）在其著作企業(yè)戰(zhàn)略論一書中，把企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)要素概括為四個(gè)方面（）20世紀(jì)60年代初，美國(guó)著名管理學(xué)家錢德勒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)）一書出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題之先河。（）40設(shè)計(jì)學(xué)派是以哈佛商學(xué)院的波特（安德魯斯）教授以及其同仁們?yōu)榇淼摹?)SWOT的是一種最常用的企業(yè)外部環(huán)境因素綜合分析方法。（錯(cuò)）a阿吉利斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)影響人的成熟過(guò)程，如果讓職工長(zhǎng)期從事簡(jiǎn)單的重復(fù)性工作會(huì)造成依賴心理，從而阻礙其向成熟發(fā)展。（對(duì)）a按定額成本計(jì)算法計(jì)算在產(chǎn)品成本時(shí)，期末在產(chǎn)品按定額成本計(jì)算，定額成

2、本與實(shí)際成本之間的差異額，應(yīng)在年末時(shí)采用適當(dāng)?shù)姆峙浞椒ㄔ诟鞣N產(chǎn)品當(dāng)中進(jìn)行分配。（）a按照預(yù)測(cè)時(shí)間的不同，可將其分為短期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。一般情況下，預(yù)測(cè)時(shí)間范圍的長(zhǎng)短與預(yù)測(cè)質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系。(錯(cuò)正比例關(guān)系應(yīng)為反比例關(guān)系)b彼得圣吉教授認(rèn)為，不同的人對(duì)同一事物的看法不同，原因是他們的智力水平不同。（錯(cuò)。是心智模式不同）b扁平型組織結(jié)構(gòu)有利于領(lǐng)導(dǎo)控制，但會(huì)影響下屬的工作積極性（錯(cuò)。有利于信息溝通，與利于調(diào)動(dòng)下級(jí)人員的積極性）b表彰和獎(jiǎng)勵(lì)能起到激勵(lì)的作用，評(píng)價(jià)和懲罰不能起到激勵(lì)的作用。（錯(cuò)。得當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰，才能起到有效的激勵(lì)作用）c材料費(fèi)用的分配一般是通過(guò)編制材料費(fèi)用分配表進(jìn)行的。（

3、 ）c采用平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)，需要進(jìn)行成本還原。（）c采用直接分配法分配輔助生產(chǎn)費(fèi)用時(shí)，輔助生產(chǎn)車間之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)也應(yīng)計(jì)算其應(yīng)負(fù)擔(dān)的金額。（）c采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法不能提供各個(gè)生產(chǎn)步驟的半成品成本資料。（）c差量損益分析法下，如果決策中的相關(guān)成本只有變動(dòng)成本，可以直接比較兩個(gè)不同方案的貢獻(xiàn)邊際。（）c差異化（成本）戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。（）c差異化戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或低成本戰(zhàn)略）是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。()c差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧

4、客有價(jià)值的獨(dú)特性。（對(duì)）c差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的商品（獨(dú)特性）。()c差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。（ 錯(cuò) ）c產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，產(chǎn)量的增長(zhǎng)速度下降，各企業(yè)還要保持其自身增長(zhǎng)率就必須降價(jià)（擴(kuò)大其市場(chǎng)占有率）。從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。()c產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略家波特（安索夫）首先提出來(lái)的。()c產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫首先提出來(lái)的。（對(duì)）c產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)當(dāng)前的具體產(chǎn)品組合與當(dāng)前的市場(chǎng)領(lǐng)域來(lái)確定。()c產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本越高，企業(yè)越有利于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(X)c成本管理更側(cè)重

5、成本的核算與分析。（）c成本核算的分期，不一定與會(huì)計(jì)制度的分月、分季、分年相一致。（ ）c成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財(cái)物等支出的全部帳面記錄，是可靠的企業(yè)成本核算和控制的依據(jù)。(錯(cuò)。成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財(cái)物等支出的全部原始記錄)c成本預(yù)測(cè)有一個(gè)過(guò)程，只要依據(jù)相關(guān)信息建立起成本預(yù)測(cè)模型，即意味著成本預(yù)測(cè)程序的結(jié)束。（）c從實(shí)踐考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)，大致經(jīng)歷了三個(gè)（四個(gè)）階段。()c從實(shí)踐考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段。（ 錯(cuò) ）c從資本市場(chǎng)看，企業(yè)是長(zhǎng)期資金來(lái)源主要有普通股、優(yōu)先股、公司債券三種。（對(duì)）d當(dāng)能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時(shí)，運(yùn)用時(shí)間序列法

6、是可取的。(對(duì))d當(dāng)企業(yè)的各項(xiàng)消耗定額或費(fèi)用定額比較準(zhǔn)確、穩(wěn)定，而且各月末在產(chǎn)品數(shù)量變化不大時(shí)，可采用定額比例法計(jì)算在產(chǎn)品的成本。（）A.錯(cuò)誤B.正確正確答案：A.d當(dāng)外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)建立一些臨時(shí)性部門、通暢的傳遞信息、分權(quán)程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對(duì)企業(yè)造成的不利影響。（對(duì)）d倒扣測(cè)算法是在事先確定目標(biāo)銷量的基礎(chǔ)上，首先預(yù)計(jì)產(chǎn)品的售價(jià)和銷售收入，然后扣除價(jià)內(nèi)稅和目標(biāo)利潤(rùn)，余額即為目標(biāo)成本的一種預(yù)測(cè)方法。（）d電影院的工作人員是擁有特定的共同目標(biāo)和分工協(xié)作關(guān)系的群體，所以，他們是一個(gè)組織。(對(duì))d對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)行分析的一個(gè)常用工具波特教授提出的SWOT（

7、價(jià)值鏈）。（）d對(duì)企業(yè)銷售收入及其變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)就是生產(chǎn)預(yù)測(cè)。(錯(cuò)。將生產(chǎn)預(yù)測(cè)改為市場(chǎng)預(yù)測(cè))d對(duì)于產(chǎn)品三包損失，也應(yīng)作為廢品損失處理。（）f防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的缺點(diǎn)主要是受專利權(quán)的影響。（對(duì)）f放棄戰(zhàn)略是從企業(yè)采取轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無(wú)效時(shí)而采取的穩(wěn)定型（緊縮型）戰(zhàn)略。（）f非正式溝通容易傳播小道消息，因此組織要極力避免（非正式溝通是溝通的只要形式，充分利用可以成為正式溝通的重要補(bǔ)充）g高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對(duì)象。(對(duì))g根據(jù)戴維麥克利蘭的研究，對(duì)一般職員來(lái)說(shuō)，成就需要比較強(qiáng)烈。(錯(cuò)將一般職員改為主管人員或中高層管理人員)g根據(jù)期望理論，如果激勵(lì)的效價(jià)足夠大，則可以達(dá)到很高的激勵(lì)

8、水平。（錯(cuò)。效價(jià)和期望值都較高時(shí)，才能取得較高的極力水平）g根據(jù)資金流向的不同，市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣把公司從事的每項(xiàng)業(yè)務(wù)分為四類，即問(wèn)號(hào)類.明星類.金牛類和瘦狗類。()g貢獻(xiàn)邊際首先用于補(bǔ)償固定成本，之后若有余額，才能為企業(yè)提供利潤(rùn)。（）g固定資產(chǎn)折舊費(fèi)是產(chǎn)品成本的組成部分，應(yīng)該全部計(jì)入產(chǎn)品成本（ ）g顧客價(jià)值矩陣是由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家?？丝思{和魁因（鮑曼）道提出。（）g管理的一般職能來(lái)源于管理的科學(xué)性性質(zhì)，內(nèi)容是合理組織生產(chǎn)力和維護(hù)生產(chǎn)關(guān)系（錯(cuò)?？茖W(xué)性改為二重性）g管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說(shuō)，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。(錯(cuò)。

9、也就是說(shuō)，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系)g管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。(錯(cuò)。管理幅度越大，需要的管理人員越少，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做)h核心理念由（核心）價(jià)值觀和核心目的構(gòu)成。（）h赫塞-布蘭查德提出的領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的成功取決于下屬的成熟度以及由此而確定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。即隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論。(答：錯(cuò)將隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論改為情境領(lǐng)導(dǎo)理論)h衡量和評(píng)價(jià)核心能力能否到持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)是占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性。（對(duì)）h衡量和評(píng)價(jià)核心能力能否到形成可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)是占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性。()75j計(jì)劃的效率是指從組織目標(biāo)所做貢

10、獻(xiàn)中扣除制定和執(zhí)行計(jì)劃所需要費(fèi)用及其他因素后的總額，所以，在制定計(jì)劃時(shí)，我們只考慮計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)方面的利益和損耗即可。(錯(cuò)。還應(yīng)考慮非經(jīng)濟(jì)方面的利益和損耗)j計(jì)劃工作是講求效率的。因此，制定計(jì)劃時(shí)必須考慮經(jīng)濟(jì)效益，其他的都是次要的。（錯(cuò)。還要考慮非經(jīng)濟(jì)方面的因素。）j技術(shù)復(fù)合是指在不影響原有個(gè)別技術(shù)特征的前提下，把兩種或兩種以上的技術(shù)結(jié)合在一個(gè)系統(tǒng)里。()j價(jià)值活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)（輔助活動(dòng)）兩大類。()j價(jià)值活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)兩大類。 （ 錯(cuò) ）j價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于價(jià)值活動(dòng)分析。() j價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于價(jià)值經(jīng)營(yíng)資源活動(dòng)分析。()59j價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)資源活動(dòng)（

11、價(jià)值活動(dòng)）分析。()j價(jià)值系數(shù)的高低，取決于功能與成本的結(jié)合情況。（）j今天的沖突理論認(rèn)為，管理者的任務(wù)是消除沖突。（錯(cuò)。管理者的任務(wù)是管理好沖突）j進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。（ 對(duì) ）j進(jìn)行成本性態(tài)分析的關(guān)鍵是分解混合成本。（）j競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要類型有成本領(lǐng)先、差異化、一體化（集中化）。()k控制的基本過(guò)程包括三個(gè)步驟，即制定控制標(biāo)準(zhǔn)、分析控制標(biāo)準(zhǔn)和衡量工作績(jī)效。(錯(cuò)。三個(gè)步驟為制定控制標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作績(jī)效、糾正偏差)k控制系統(tǒng)是由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)。（對(duì)）l領(lǐng)導(dǎo)干部大致有思想型、實(shí)干型、智囊型、組織型等幾種類型，在這

12、些類型中，屬于帥才的是思想型和智囊型。(答：錯(cuò)。將智囊型改為組織型)m美國(guó)管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì)50年代中期出版了管理革命一書，提出目標(biāo)管理思想，他強(qiáng)調(diào)，影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標(biāo)。(答：錯(cuò)。將管理革命改為管理實(shí)踐)p品種法是按月定期計(jì)算產(chǎn)品成本的（）p評(píng)估判斷一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)能力，首先應(yīng)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況客觀公正地分析的。（）q期間費(fèi)用的高低與產(chǎn)品產(chǎn)量的多少成正比例的關(guān)系，即產(chǎn)量提高，期間費(fèi)用也隨之增加，反之，產(chǎn)量降低，期間費(fèi)用也隨之減少。（）q企業(yè)的貢獻(xiàn)邊際應(yīng)當(dāng)?shù)扔谄髽I(yè)的營(yíng)業(yè)毛利。（）q企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，微觀環(huán)境。（ 錯(cuò) ）q企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀

13、環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境（競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境）。()q企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境。（）q企業(yè)工作事關(guān)重大，因此，企業(yè)高層管理者一定要做好計(jì)劃工作，中下級(jí)管理人員不必做計(jì)劃（錯(cuò)。計(jì)劃工作在各級(jí)管理工作中普遍存在，均很重要）q企業(yè)顧景是企業(yè)戰(zhàn)備家對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述。()86q企業(yè)顧景由核心觀念和企業(yè)使命兩部分組成的。（ 錯(cuò) ）q企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)的發(fā)展方向，必須保持一定的穩(wěn)定性，一經(jīng)確定就不能改變。（企業(yè)的目的不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正。比較而言，企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目標(biāo)要保持一定的靈活性）q企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)意圖能

14、很好領(lǐng)會(huì)，則適合采取集權(quán)管理。(錯(cuò)。集權(quán)管理應(yīng)為分權(quán)管理)q企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場(chǎng)和開拓新市場(chǎng)，或避免單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是一體化戰(zhàn)略。（錯(cuò)）q企業(yè)愿景是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)目標(biāo)等的高度概括 (X)q企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述。（）q企業(yè)愿景是由核心理念和對(duì)未來(lái)的展望部分組成。（對(duì)）q企業(yè)愿景由核心觀念（理念）和企業(yè)使命（未來(lái)展望）兩部分組成的。()q企業(yè)再造是有關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)和企業(yè)全局發(fā)展的謀劃和策略。其核心就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)的整體效益活動(dòng)實(shí)行全局性管理。(錯(cuò)。將企業(yè)再造改為企業(yè)戰(zhàn)略)q企業(yè)在進(jìn)行費(fèi)用分配時(shí)，應(yīng)先分配基本生產(chǎn)車間的

15、制造費(fèi)用，然后才能分配輔助生產(chǎn)車間的制造費(fèi)用。（ ）q企業(yè)在進(jìn)行價(jià)格決策時(shí)應(yīng)考慮歷史成本而不是重置成本。（）q企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是對(duì)企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)的整體效益活動(dòng)實(shí)行全局性管理（對(duì)）q企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在英(美)國(guó)。()q企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，為謀求生存和發(fā)展而做出的決策（謀劃或方案）。()q企業(yè)轉(zhuǎn)向是指企業(yè)改變自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（方向）。()q企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則是市場(chǎng)變化（適應(yīng)循環(huán)）。()q企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則適應(yīng)市場(chǎng)原則。（錯(cuò)）q區(qū)分事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和控股型組織結(jié)構(gòu)的最明顯特征是分支機(jī)構(gòu)（事業(yè)部和子公司）是否是獨(dú)立法人。（對(duì)）q全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全體管理人

16、員參與的全過(guò)程的質(zhì)量管理。（錯(cuò)。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全員參與和全過(guò)程的質(zhì)量管理）q權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者的工作環(huán)境的不同而不同。（對(duì)）q確定管理人員的需要量，可以依據(jù)組織的管理層次和管理幅度。一般來(lái)說(shuō)，管理層次和管理幅度越大，管理人員的需要兩也越大（錯(cuò)。層次越多，需要的人越多；幅度越大，需要的人越少）r任何決策都是針對(duì)未來(lái)行動(dòng)的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問(wèn)題以及將來(lái)會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，所以決策是行動(dòng)的基礎(chǔ)。這就是決策的目標(biāo)性特征。(錯(cuò)。目標(biāo)性特征應(yīng)為超前性特征)r如果各月份的間接費(fèi)用水平相差懸殊，采用累計(jì)分配法會(huì)影響到各月成本計(jì)算的準(zhǔn)確性。（

17、）r如果價(jià)值系數(shù)大于1，說(shuō)明產(chǎn)品或零部件的功能較大或成本較低,是改進(jìn)的目標(biāo)（）r如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)以已進(jìn)入壁壘比較低，對(duì)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越小。（錯(cuò)）r如果一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)不好，則表明其未來(lái)的盈利下降。() r若單價(jià)與單位變動(dòng)成本同方向同比例變動(dòng)，則保本點(diǎn)業(yè)務(wù)量不變。（）s設(shè)計(jì)學(xué)派是以哈佛商學(xué)院的波特（安徒魯斯）授以及其同仁們?yōu)榇淼?。（）s滲透定價(jià)策略是指企業(yè)產(chǎn)品的低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)，以便滲透到競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)中，取得一定的利潤(rùn)（市場(chǎng)份額）。()s滲透定價(jià)策略是指企業(yè)產(chǎn)品的低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)，以便滲透到競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)中，取得一定的利潤(rùn)。（）s生產(chǎn)費(fèi)用按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容和經(jīng)濟(jì)用途劃分的要素費(fèi)用和

18、成本項(xiàng)目所包括的內(nèi)容相同。（ ）s實(shí)際中如果某項(xiàng)資源只有一種用途，則其機(jī)會(huì)成本為零。（）s世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威安索夫（波特）提出了行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)存在五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量。()s世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威安索夫提出了行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)存在五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量。（錯(cuò)）s市場(chǎng)補(bǔ)缺者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)以避實(shí)就虛、集中力量為原則，將目標(biāo)市場(chǎng)指向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量相對(duì)不足或未注意到的細(xì)分市場(chǎng)上 ()s市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強(qiáng)化營(yíng)銷、一體營(yíng)銷、多元化營(yíng)銷。()182s市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下成本管理體系的構(gòu)成一般國(guó)家宏觀成本管理體系和企業(yè)內(nèi)部的成本管理體系兩個(gè)方面。（ ）s市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有

19、市場(chǎng)（新市場(chǎng)）領(lǐng)域組合而成的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。()s市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是由新市場(chǎng)領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。( )s市場(chǎng)細(xì)分的實(shí)質(zhì)是需求的細(xì)分。（對(duì)）s市場(chǎng)營(yíng)銷組合戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)自己可控的各種營(yíng)銷戰(zhàn)備的優(yōu)化組合綜合運(yùn)用，這些戰(zhàn)略包括產(chǎn)品戰(zhàn)略，定價(jià)戰(zhàn)略，分銷戰(zhàn)略和滲透戰(zhàn)備()186s市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣是20世紀(jì)60年代后期由荷蘭殼牌石油公司（美國(guó)波士頓咨詢集團(tuán)）提出的。()s市場(chǎng)增長(zhǎng)-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣(先明引力)是在20世紀(jì)60年代后期由荷蘭殼牌石油公司提出的（）t泰羅科學(xué)管理的中心問(wèn)題就是制定科學(xué)的管理制度與方法。（錯(cuò)。泰羅的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率）t特許經(jīng)營(yíng)是指特許

20、方利用自己的品牌、專利或技術(shù)，通過(guò)簽署特許協(xié)議，轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，讓受讓方利用這些無(wú)形資產(chǎn)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。()t通常產(chǎn)品功能決定產(chǎn)品的成本水平。（）t頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行預(yù)測(cè)關(guān)鍵是要取得參與人員的一致意見（錯(cuò)。關(guān)鍵是引起思維共振，產(chǎn)生創(chuàng)造性思維）t投資組合戰(zhàn)略的影響因素有：盈利與風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)（）w為了實(shí)現(xiàn)有效控制的要求，控制工作一定要嚴(yán)格按照計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查，應(yīng)加強(qiáng)剛性原則，避免靈活性原則（錯(cuò)?？刂乒ぷ鲬?yīng)該有一定的彈性，要遵循靈活的原則，及時(shí)糾正計(jì)劃中的疏忽，才可以適應(yīng)環(huán)境的變化）x西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重

21、點(diǎn)是程序性決策。(答：錯(cuò)。將程序化決策改為非程序化決策)x狹義的差量成本也叫增量成本。（）x現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突對(duì)組織是不利的，因此，管理的重要內(nèi)容之一就是防止和消除沖突。(答：錯(cuò)。今天的沖突理論認(rèn)為，沖突是有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì)，沖突對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，不完全是不利的，而管理的重點(diǎn)應(yīng)該是減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極作用)x現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突是完全可以避免的。(錯(cuò)?，F(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突是不可避免的)x現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，管理者應(yīng)盡可能防止和消除沖突。（錯(cuò)。要管理好沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極作用）x現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，管理的重點(diǎn)在經(jīng)營(yíng)，而經(jīng)營(yíng)的核心是計(jì)劃。（錯(cuò)。經(jīng)營(yíng)的核心是

22、決策）x銷售渠道分析包括分析銷售渠道結(jié)構(gòu)，銷售渠道管理和中間商評(píng)價(jià)，其中重點(diǎn)對(duì)銷售渠道管理（中間商）進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。()x新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)最適合于開展集中化戰(zhàn)略。()h行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣也稱為波士頓GE矩陣。()227x需要層次理論是美國(guó)著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛提出來(lái)的一種激勵(lì)理論，屬于行為改造型激勵(lì)理論。(答：錯(cuò)。該理論屬于內(nèi)容型激勵(lì)理論)y一般來(lái)說(shuō)，彈性預(yù)算控制性強(qiáng)，但對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性較差，且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。(錯(cuò)。將彈性預(yù)算改為剛性預(yù)算)y一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)目不多，但處于勢(shì)均力敵地位，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越激烈 ()y乙企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會(huì)，則適合采取

23、集權(quán)管理。(錯(cuò)。集權(quán)管理應(yīng)為分權(quán)管理)y盈虧平衡點(diǎn)法適用于風(fēng)險(xiǎn)型決策。（錯(cuò)。適用與確定性決策）y有限的戰(zhàn)略變化是企業(yè)為了吸引顧客為自己的產(chǎn)品確定位置而在戰(zhàn)略上采取的一般變化。 (X)y有限的戰(zhàn)略變化是企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上向新的市場(chǎng)推出新的產(chǎn)品時(shí)只需做出局部的變化。()y預(yù)測(cè)結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可能是預(yù)測(cè)過(guò)程失誤，也可能是環(huán)境發(fā)生變化。（對(duì)）z在差量損益分析法下，如果差量損益大于零，說(shuō)明前一方案優(yōu)于后一方案。（）z在成熟中選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)各種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行成本分析是十分必要的，如果是小批量生產(chǎn)，則采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較好。（錯(cuò)）z在大量大批生產(chǎn)的企業(yè)里，其成本計(jì)算期一般是在產(chǎn)品完工時(shí)進(jìn)

24、行計(jì)算。（）z在多品種生產(chǎn)的條件下，提高貢獻(xiàn)邊際率水平較高產(chǎn)品的銷售比重，可降低整個(gè)企業(yè)綜合保本額。（）z在分步法下成本計(jì)算所分的步驟與生產(chǎn)過(guò)程的步驟口徑一致。（）z在管理過(guò)程中，只有各級(jí)管理人員才是控制的主體。(錯(cuò)。在管理過(guò)程中，各級(jí)管理人員及其所屬的職能部門是控制的主體)z在幾種產(chǎn)品共同耗用幾種材料的情況下，材料費(fèi)用的分配應(yīng)采用產(chǎn)品材料定額成本比例分配法進(jìn)行分配。（）z在進(jìn)行本量利分析時(shí)，不需要任何假設(shè)條件。（）z在目標(biāo)設(shè)立過(guò)程中，目標(biāo)要略低于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，保證企業(yè)經(jīng)過(guò)一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，會(huì)因無(wú)法完成任務(wù)而使職工喪失信心。（錯(cuò)。在目標(biāo)設(shè)立過(guò)程中，目標(biāo)要略高于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)

25、經(jīng)營(yíng)能力）z在其他條件不變的條件下，固定成本越高，保本量越大。（）z在所有的輔助生產(chǎn)費(fèi)用分配方法中，最準(zhǔn)確的方法是一次交互分配法。（）z在相關(guān)范圍內(nèi)，廣義差量成本等于相關(guān)變動(dòng)成本。（）z在一般情況下，企業(yè)在本期投產(chǎn)的產(chǎn)品往往能在本期完工，本期完工的產(chǎn)品一定全部都是由本期投產(chǎn)的。（）z在一個(gè)組織中，領(lǐng)導(dǎo)的工作績(jī)效是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的工作成績(jī)表現(xiàn)出來(lái)的（錯(cuò)。是由被領(lǐng)導(dǎo)者的群體活動(dòng)的成效表現(xiàn)出來(lái)的）z戰(zhàn)略管理是一種全面（動(dòng)態(tài)）的管理過(guò)程。()z戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過(guò)程。 （ 錯(cuò) ）z戰(zhàn)略管理是一種全面的預(yù)應(yīng)式管理過(guò)程。 ()6z戰(zhàn)略管理要素可概括為產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用四個(gè)方面。（ 對(duì) ）z戰(zhàn)略集團(tuán)是指企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。()z戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與避免型、跟蹤型、開關(guān)型、后饋型控制4三個(gè)層次。()295z戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與避免型控制（作業(yè)控制）三個(gè)層次。()z戰(zhàn)略控制的特征是漸進(jìn)性、交互性、系統(tǒng)性。（ 對(duì) ）z戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系指數(shù)（積極），靈活機(jī)動(dòng)的公司群體。（）z戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系指數(shù)（松散），靈活機(jī)動(dòng)的公司群體（網(wǎng)絡(luò)式組織