西格瑪教材40-3Unit-1概要13六西格瑪導(dǎo)論.ppt

1、六西格瑪導(dǎo)論,目錄,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Overview,6西格瑪介紹(定義,特征,成功要素) 6西格瑪技術(shù)與方法 推進(jìn)戰(zhàn)略 推進(jìn)組織,顧客 VOC/VOB/CTQ 項(xiàng)目發(fā)掘/選擇流程 項(xiàng)目管理流程,尺度的理解 DPU/DPO/DPMO/RTY SIGMA水平 COPQ,6SIGMA的概念理解,6SIGMA概念理解,6SIGMA概念理解,目的,為了能夠正確有效地推進(jìn)6SIGMA項(xiàng)目,有必要正確理解6SIGMA的基本概念和共同意識(shí),學(xué)習(xí)目標(biāo),-導(dǎo)入的背景 -特征 -技術(shù)和方法 -項(xiàng)目發(fā)掘及選擇流程 -對(duì)顧客概念的正確理解 -理解6SIGM

2、A的水平及選擇方法,6SIGMA概念理解,6SIGMA的介紹,6SIGMA概念理解,學(xué)習(xí)目標(biāo),- 6SIGMA的背景及定義 - 6SIGMA的特征 - 6SIGMA推進(jìn)活動(dòng) - 與過去的品質(zhì)管理體系的差異 - 6SIGMA成功要素 - 6SIGMA的效果,1950,2000,GE, ALLIED SIGNAL, FORD, SIEMENS, ALSTOM, TRW ERICSSON, XEROX, SONY, ZURICH FS, JPMC, CITIBANK. 把統(tǒng)計(jì)思想應(yīng)用到公司領(lǐng)域并對(duì)商業(yè)做出 卓越的貢獻(xiàn),MOTOROLA 先鋒領(lǐng)域的 統(tǒng)計(jì)思想應(yīng)用,SHEWHART SPC,FISHER

3、 DOE,DEMING 管理中的 統(tǒng)計(jì)思想,AKAO QFD,ISHIKAWA 生產(chǎn)車間的 統(tǒng)計(jì)思想,TAGUCHI 工程中的DOE,SHAININ 工程中的DOE,G.BOX 流程管理中的 DOE 和 RSM,The Genealogy Of Six Sigma,6Sigma發(fā)展史,6Sigma發(fā)展史,1990 6Sigma SSRI 設(shè)立 海里,1988 摩托羅拉 波多里奇 授予品質(zhì)經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng),1987 關(guān)于6Sigma 本質(zhì)的書籍 海里,1984 6Sigma Concept 史密斯,1994 DMAIC 戰(zhàn)略 海里,1995 韋爾奇, 6Sigma 導(dǎo)入到GE 海里和 思特勞,2000 都

4、彭創(chuàng)出價(jià)值 為中心的 6Sigma 海里和 林塞曼,1994 愛立信導(dǎo)入 6 Sigma 海里和思特勞,2002 ICRA 戰(zhàn)略 海里,2004 6Sigma 傳播至全球,1987 采用6Sigma 摩托羅拉,90,80,00,全員品質(zhì)管理 時(shí)代(TQM),1996 三星SDI 導(dǎo)入6Sigma,1,10,100,1,000,10,000,100,000,1,000,000,0,1,2,3,4,5,6,DPMO,Sigma,防散產(chǎn)品,地下水處理,E Drawings,飛行慘事,Japan TV,酒店Count,American TV,Motorola 1988,GE 1995,營(yíng)業(yè)Error,

5、傳送信息,IRS 財(cái)務(wù)咨詢,4,s,6,s,D,= 1,826x,美國監(jiān)獄監(jiān)禁率,酒后安全, Sigma 水平的理解,6Sigma發(fā)展史,6SIGMA概念理解,對(duì)6SIGMA的多種理解,-尺度: 系統(tǒng)地說100萬個(gè)產(chǎn)品中有3.4個(gè)不良 -工具: 是減少流程的散布,減少或消除不良,提高品質(zhì)的工具 -戰(zhàn)略: 是追求卓越產(chǎn)品/服務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 -哲學(xué): 是一種新的工作或思考方式,重視品質(zhì)的組織文化,6SIGMA是 1987年 摩托羅拉開始的統(tǒng)計(jì)用語，把6Sigma()設(shè)定為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是這次運(yùn)動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)。 不管是產(chǎn)品的品質(zhì)和經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，對(duì)缺陷及問題點(diǎn)品質(zhì)散布是企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中的敵人。 -Mikel J.

6、Harry, Ph.D.,Six Sigma水平理解,每小時(shí)遺失 20,000個(gè)郵件 每周 5,000 件錯(cuò)誤手術(shù) 每年 200,000個(gè)錯(cuò)誤處方,每小時(shí) 7個(gè) 郵件遺失 每周 1.7 件錯(cuò)誤手術(shù) 每年 68個(gè)的錯(cuò)誤處方,99% 良好 (3.8Sigma水平),99.99966% 良好 (6Sigma水平),6SIGMA概念理解,6SIGMA的焦點(diǎn),通過無缺點(diǎn)的運(yùn)行，來達(dá)到顧客滿足 迅速的變革 與創(chuàng)造性的 改善 有效的、高級(jí)的 變革與創(chuàng)新工具 積極肯定的、實(shí)質(zhì)性的文化變化 為企業(yè)帶來真正的財(cái)務(wù)成果,熱情+ 實(shí)踐 = 迅速并連續(xù)性結(jié)果,6SIGMA概念理解,6SIGMA的變革創(chuàng)新活動(dòng),指從顧客觀

7、點(diǎn)思考,通過事前預(yù)防及消除不良發(fā)生,提高流程能力并創(chuàng)造出新的商業(yè)機(jī)會(huì),從而為顧客提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù),最終為公司獲取最大收益，是一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)變革、創(chuàng)新活動(dòng)及推進(jìn)戰(zhàn)略.,運(yùn)營(yíng)角度是技法！,謀求公司整體的變化: 對(duì)持續(xù)革新取得的結(jié)果，對(duì)整體組織產(chǎn)生的根本變化進(jìn)行大規(guī)模整合 流程, 文化，顧客,經(jīng)營(yíng)角度是經(jīng)營(yíng)！,在一系列商業(yè)活動(dòng)流程中減少散布，創(chuàng)新流程改善過程中所利用到的工具和方法論。,經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 管理Process的活動(dòng) 經(jīng)營(yíng)品質(zhì)活動(dòng) 提高Process Level的活動(dòng) 6Sigma 活動(dòng) 為把Process Level提升為6Sigma水平 所進(jìn)行的活動(dòng),經(jīng)營(yíng)活動(dòng)Process的延續(xù),什么是經(jīng)營(yíng)

8、活動(dòng)?,工作目標(biāo),目標(biāo)設(shè)定,各部門目標(biāo),目標(biāo)/職能調(diào)整,業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),業(yè)務(wù)改善,業(yè)務(wù)成果,整合,部門 戰(zhàn)略 開發(fā) 設(shè)計(jì) 技術(shù) 生產(chǎn) 銷售 物流 服務(wù),Six Sigma的范圍,6SIGMA范圍,作為經(jīng)營(yíng)技法的6SIGMA,6SIGMA并不是局部的改善，而是把經(jīng)營(yíng)全體作為對(duì)象的革新活動(dòng), 對(duì)能夠引起缺陷的根本性原因進(jìn)行排除，以達(dá)到費(fèi)用最小化和提高顧客滿意度 的變革創(chuàng)新活動(dòng)。,散布是我們要消滅的敵人!,The Nature of Six Sigma Quality Mikel J. Harry,Sigma 古希臘字母 統(tǒng)計(jì)上標(biāo)準(zhǔn)偏差 測(cè)量散布大小的尺寸,所有業(yè)務(wù)Process當(dāng)中減少散布!,“”,-

9、Mikel J. Harry -,運(yùn)營(yíng)中的散布,0.15%,0.15%,-6,-5,-4,-3,-2,-1,+1,+2,+3,+4,+5,+6,68.3%,95.4%,99.7%,99.9999997596%,1,Tolerance (Spec),LSL,USL,0.001 ppm,運(yùn)營(yíng)中的散布,s 前面的數(shù)值(Z值)越大不良發(fā)生率越少。,減少散布是 減少不良的核心。,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的全球化，六西格瑪是提高品質(zhì)、降低成本、改善績(jī)效的重要手段，是加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效工具； 六西格瑪要求關(guān)注顧客價(jià)值、實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)、提高系統(tǒng)效率、做到準(zhǔn)時(shí)交貨，適應(yīng)現(xiàn)代顧客需求小批量多樣化的要求； 現(xiàn)代化的企業(yè)管理，強(qiáng)調(diào)橫

10、向管理的流程能力的提高，六西格瑪是打通組織流程、實(shí)現(xiàn)無邊界管理的重要手段； 六西格瑪還是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的有效載體； 六西格瑪還是提高企業(yè)執(zhí)行力、改造企業(yè)文化的重要手段。,6SIGMA的導(dǎo)入背景,6SIGMA的介紹,6SIGMA的介紹,6SIGMA的特征,6SIGMA的介紹,內(nèi)容,-以顧客為導(dǎo)向 -以流程為中心 -科學(xué)的解決問題的方法 -培養(yǎng)專門人力 -以項(xiàng)目為基礎(chǔ) -以提高收益為根本目標(biāo),6SIGMA的特征,以顧客為導(dǎo)向,識(shí)別顧客,公司內(nèi)部和外部接受我們的產(chǎn)品或服務(wù)的任何組織和個(gè)人!,6SIGMA的特征,以顧客為導(dǎo)向,例）會(huì)議,主管部門,- 又熱又好的咖啡 - 干凈的杯子 - 遵

11、守會(huì)議時(shí)間 - 會(huì)議必要的器材 - 參與度100%,與會(huì)者,- 又熱又好的咖啡 - 迅速的服務(wù) - 舒服的座椅和離衛(wèi)生間要近點(diǎn) - 事前配布會(huì)議資料 - 休息時(shí)提供吸煙場(chǎng)所,為什么會(huì)有這樣的差異呢？,識(shí)別顧客重要的CTQ（Critical To Quality：關(guān)鍵品質(zhì)特性），并通過推進(jìn)項(xiàng)目對(duì)其實(shí)施針對(duì)性的改進(jìn)。,6SIGMA的特征,6SIGMA的特征,以流程為中心,-Y -因變量（附屬的） -輸出（結(jié)果） -效果 -癥狀 -觀察（記錄）,-X1Xn -自變量（獨(dú)立的） -輸入（流程） -原因 -問題 -管理,為什么會(huì)有這樣的差異呢？,為了取得成果，應(yīng)把焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)X還是Y,f(X),Y=,6SI

12、GMA的特征,報(bào)廢,返工、返修,輸入,90% 顧客品質(zhì),流程,收率,VA,Y,隱藏工廠,N,時(shí)間,費(fèi)用,人力,NVA (Non Value Added),-隱藏工廠(Hidden Factory) -因流程不完善而發(fā)生的返工,報(bào)廢,從而導(dǎo)致COPQ(Cost of Poor Quality）發(fā)生 -將因缺陷造成的返工或報(bào)廢的部分轉(zhuǎn)化成相同的生產(chǎn)能力(沒有投資的情況下) -通過6SIGMA的流程改進(jìn),可以消除隱藏工廠,從而可以間接體現(xiàn)無投資的情況下提 高產(chǎn)能,以流程為中心,6SIGMA的特征,科學(xué)的解決問題的方法,- 根據(jù)客觀事實(shí)的判斷確保數(shù)據(jù)的可信度 - 科學(xué)的分析方法 靈活運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析工具

13、靈活運(yùn)用科學(xué)技術(shù)知識(shí) - 邏輯性問題解決方法 DMAIC DMADV,6SIGMA的特征,科學(xué)的解決問題的方法,實(shí)際問題,統(tǒng)計(jì)問題,統(tǒng)計(jì)解決方案,實(shí)際解決方案,定義 測(cè)量 Y 分析 改進(jìn)/設(shè)計(jì)/優(yōu)化 Xs 控制/驗(yàn)證,目標(biāo): Y= f(X),流程特征化,流 程 最 優(yōu) 化,6SIGMA的特征,專門的人力培養(yǎng)(Belt),BB,倡導(dǎo)者,MBB,推進(jìn)委員會(huì),GB,FEA,制定戰(zhàn)略 管理目標(biāo),支持項(xiàng)目發(fā)掘 BB項(xiàng)目指導(dǎo) 方法論開發(fā)及教育,管理項(xiàng)目進(jìn)度 支持倡導(dǎo)者活動(dòng),制定戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng)企劃制度,項(xiàng)目想法 決定成果責(zé)任,執(zhí)行GB項(xiàng)目 BB項(xiàng)目參與,項(xiàng)目成果驗(yàn)證/審議,以經(jīng)營(yíng)層和專門人力主導(dǎo)的自上而下(To

14、p-Down)的方式來推進(jìn),執(zhí)行BB項(xiàng)目 GB項(xiàng)目指導(dǎo),6SIGMA的特征,項(xiàng)目活動(dòng),-在特定的時(shí)間,來推動(dòng)完成具有特定的目標(biāo)的項(xiàng)目 (或課題PROJECT) -要區(qū)別一般項(xiàng)目與6SIGMA項(xiàng)目的異同 -必要的時(shí)候可引進(jìn)或開發(fā)項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)來推動(dòng) 管理項(xiàng)目運(yùn)營(yíng),6SIGMA的特征,6SIGMA的目標(biāo)是提高根本收益,- 6SIGMA 的首要目標(biāo)就是要使企業(yè)的收益增加 - 驗(yàn)證財(cái)務(wù)成果,構(gòu)筑嚴(yán)格的評(píng)價(jià)體制,SIGMA水平 6 5 4 3 2,品質(zhì)失敗費(fèi)用(COPQ) 銷售額的10% 以內(nèi) 10-15% 15-20% 20-30% 30-40%,如果公司處于3SIGMA水平,則可以明確其品質(zhì)損失費(fèi)

15、用(COPQ),最少也要達(dá)到銷售額的20%,6SIGMA的推進(jìn)活動(dòng),6SIGMA的推進(jìn)活動(dòng)展開,以改進(jìn)經(jīng)營(yíng)品質(zhì)和提高收益為目標(biāo),建立全公司的推進(jìn)體制,將核心經(jīng)營(yíng)問題項(xiàng)目化,使用專門人力,運(yùn)用科學(xué)系統(tǒng)的方法論來改進(jìn),驗(yàn)證財(cái)務(wù)成果激勵(lì)的活動(dòng),愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo),倡導(dǎo)者,推進(jìn)小組,MBB,項(xiàng)目或課題,BB,GB,DMAIC,DMADV,FEA,6SIGMA的差異點(diǎn),6SIGMA和其他的革新活動(dòng)的差異,6SIGMA的差異點(diǎn),導(dǎo)入和推進(jìn)6SIGMA時(shí)應(yīng)考慮的事項(xiàng),-為了能系統(tǒng)的培養(yǎng)專門人力，需要相當(dāng)多的投入 -全職工作 -導(dǎo)入初期可借助外部咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目指導(dǎo),-需要戰(zhàn)略性支持和實(shí)踐 -應(yīng)制定長(zhǎng)于1-2年

16、的中長(zhǎng)期觀點(diǎn)的6SIGMA戰(zhàn)略 -經(jīng)營(yíng)資源的戰(zhàn)略性分配：必要的優(yōu)秀專門人才和經(jīng)營(yíng)層的參與,-推進(jìn)6SIGMA時(shí)，要善于包容和聯(lián)系現(xiàn)有的變革創(chuàng)新活動(dòng) -如ISO，IE，TQM，精益生產(chǎn)等,6SIGMA的成功要素,經(jīng)營(yíng)層的參與和支持（恰當(dāng)?shù)闹С?= 領(lǐng)導(dǎo)的承諾）,選擇正確的項(xiàng)目（正確的項(xiàng)目）,選拔核心推進(jìn)人力（正確的人力）,運(yùn)用正確的方法論和工具（正確的路徑、方法和工具）,+,+,+,6SIGMA的愿景,推進(jìn)6SIGMA的愿景,培養(yǎng)具有國際化管理語言的未來領(lǐng)導(dǎo)人才； 提高企業(yè)的營(yíng)運(yùn)績(jī)效，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力； 建設(shè)高執(zhí)行力、追求一流與卓越的先進(jìn)的企業(yè)文化。,6SIGMA的目標(biāo),推進(jìn)6SIGMA的目

17、標(biāo),提高產(chǎn)品品質(zhì)，降低制造成本； 改善流程績(jī)效，提高生產(chǎn)效率； 提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大市場(chǎng)份額； 縮短交貨時(shí)間，提高顧客滿意度； 提高服務(wù)質(zhì)量，改善顧客忠誠度； 提高管理能力，提高企業(yè)執(zhí)行力； 形成以數(shù)據(jù)為依據(jù)的管理文化； 培養(yǎng)大批的管理人才，培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者。,6SIGMA的概念理解,6SIGMA的技術(shù)與方法,目錄,6SIGMA的技術(shù)與方法,-階段別改進(jìn)技術(shù)與方法 -推進(jìn)體系圖 -DMAIC，DMADV -階段別推進(jìn)程序,改進(jìn)的技術(shù)與方法（DMAIC，DMADV）,6SIGMA的技術(shù)與方法,-DMAIC和DMADV的選擇運(yùn)用通常是由項(xiàng)目的性質(zhì)決定的，而不是由項(xiàng)目所涉及部門的性質(zhì)（如研發(fā)、制造、

18、非制造等）決定的,制造,研發(fā),非制造,把焦點(diǎn)放在解決影響CTQ成果的根本原因上,將CTQ全部設(shè)計(jì)并優(yōu)化的詳細(xì)工程,DMAIC,DMADV,只能達(dá)到有限的目標(biāo),流程能力即將或已經(jīng)達(dá)到極限時(shí),挑戰(zhàn)更高的目標(biāo),6SIGMA的技術(shù)與方法,DMAIC與DMADV的特征,-DMAIC Define Measure - Analyze Improve Control 是對(duì)流程不斷改進(jìn)的一種技術(shù)與方法； 重點(diǎn)放在減少缺陷上； 改進(jìn)已經(jīng)存在的產(chǎn)品和流程。,-DMADV Define Measure - Analyze Design Verify 為設(shè)計(jì)超過顧客期待的流程改進(jìn)方法； 重點(diǎn)放在預(yù)防錯(cuò)誤及缺陷上； 開

19、發(fā)或設(shè)計(jì)新產(chǎn)品和流程,DIDOV,DMADV,DMAIC,預(yù)測(cè)和 優(yōu)化,測(cè)量和 改進(jìn),難于預(yù)測(cè)或發(fā)現(xiàn)， 但容易糾正,易于發(fā)現(xiàn)， 但糾正需要高費(fèi)用,不良,服務(wù),正規(guī) 生產(chǎn),試生產(chǎn),詳細(xì) 設(shè)計(jì),系統(tǒng) 說明,概念,6SIGMA的技術(shù)與方法,Step 1 - 項(xiàng)目的選擇（背景描述） Step 2 - 項(xiàng)目定義 Step 3 - 項(xiàng)目承認(rèn) Step 4 - 項(xiàng)目Ys的確認(rèn) Step 5 - 現(xiàn)水平及目標(biāo)把握 Step 6 - 發(fā)掘潛在原因變量 Step 7 - 收集數(shù)據(jù) Step 8 - 分析數(shù)據(jù) Step 9 - 選擇Vital Few的Xs Step 10 制定改進(jìn)方案 Step 11 - Vita

20、l Few 的Xs最佳化 Step 12 驗(yàn)證改進(jìn)結(jié)果 Step 13 制定控制計(jì)劃 Step 14 - 實(shí)施控制計(jì)劃 Step 15 標(biāo)準(zhǔn)化/共享,6SIGMA的技術(shù)與方法,DMAIC推進(jìn)步驟,定義,測(cè)量,分析,改進(jìn),控制,6SIGMA的推進(jìn)戰(zhàn)略,創(chuàng)建卓越工程，倡導(dǎo)一流主義,滿足顧客 Customer,強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力 Competition,落實(shí)6SIGMA文化 Culture,“創(chuàng)建有國際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)”,KBM,BSC,PI,(Knowledge Based Management),(Balanced Score Card),(Process Innovation),6SIGMA,6SI

21、GMA的推進(jìn)組織,6SIGMA的推進(jìn)組織,內(nèi)容,- 倡導(dǎo)者(Champion) - 主黑帶(MBB) - 黑帶(BB) - 綠帶(GB) - 財(cái)務(wù)審核員（FEA）,6SIGMA的推進(jìn)組織,倡導(dǎo)者(Champion),-制定并施行6SIGMA戰(zhàn)略 -發(fā)掘和選擇項(xiàng)目 -對(duì)項(xiàng)目成果負(fù)責(zé) -管理項(xiàng)目(制定目標(biāo),支持,管理) -選拔培養(yǎng)黑帶和主黑帶 -消除6SIGMA推進(jìn)中的障礙,倡導(dǎo)者把6SIGMA方法論溶入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中,強(qiáng)化核心流程,是實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的項(xiàng)目擁有者，他的支持和激勵(lì)是企業(yè)內(nèi)6SIGMA改進(jìn)成功的最重要的驅(qū)動(dòng)因素,作用,公司倡導(dǎo)者為公司副總裁(副總經(jīng)理),6SIGMA的推進(jìn)組織,主黑帶(

22、Master Black Belt),是6SIGMA的最高專家，對(duì)公司事業(yè)有較深入的理解，能在公司內(nèi)進(jìn)行咨詢指導(dǎo)，并能以6SIGMA理論為基礎(chǔ)進(jìn)行開發(fā)新的技術(shù)與方法，實(shí)施培訓(xùn)和項(xiàng)目指導(dǎo)等活動(dòng),作用,-作為專職6講師，培訓(xùn)黑帶和綠帶； -指導(dǎo)黑帶運(yùn)用6的策略、技巧和工具； -傳達(dá)6理念，協(xié)助倡導(dǎo)者確定6開展策略，有效的規(guī)劃項(xiàng)目和資源; -選定適合公司策略所需的項(xiàng)目，協(xié)助排除有關(guān)障礙； -檢查黑帶及其團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)進(jìn)展，指導(dǎo)黑帶向高級(jí)管理層進(jìn)行有效的溝通； -對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)，審核和評(píng)估已完成的6項(xiàng)目； -定期組織黑帶進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的交流與分享。,6SIGMA的推進(jìn)組織,6SIGMA的推進(jìn)組織,黑帶(

23、Black Belt),通常作為專職6SIGMA改進(jìn)專家，是黑帶項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目的技術(shù)骨干，能熟練掌握6SIGMA技術(shù)與方法，科學(xué)的解決問題，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出項(xiàng)目業(yè)績(jī)。,作用,無邊界合作的“紐帶”,- 領(lǐng)導(dǎo)黑帶項(xiàng)目; - 指導(dǎo)和確認(rèn)綠帶項(xiàng)目; - 提供對(duì)GB或項(xiàng)目成員的咨詢和培訓(xùn),6SIGMA的推進(jìn)組織,綠帶(Green Belt),作為某一領(lǐng)域的技術(shù)或流程專家，通常兼職執(zhí)行6SIGMA項(xiàng)目活動(dòng)，能夠靈活運(yùn)用基本的6SIGMA技術(shù)與方法，推行以現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)為中心的項(xiàng)目活動(dòng)。,作用,- 運(yùn)用6工具在當(dāng)前工作崗位上開展項(xiàng)目； - 領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目并具體計(jì)劃和執(zhí)行，在黑帶和團(tuán)隊(duì)成員的幫助下完成項(xiàng)目； - 參

24、與黑帶項(xiàng)目的推進(jìn)。,6SIGMA的推進(jìn)組織,FEA（Finance Effect Analyst：財(cái)務(wù)審核員）,作為項(xiàng)目成果驗(yàn)證專家，通常為了提高效果算法的正確度，維持效果評(píng)價(jià)的公正性，而負(fù)責(zé)對(duì)公司或事業(yè)部?jī)?nèi)的6SIGMA項(xiàng)目成果進(jìn)行審核或驗(yàn)證。,作用,負(fù)責(zé)BB/GB項(xiàng)目成果的審議及驗(yàn)證,6SIGMA的理解,項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇/管理,項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇/管理,項(xiàng)目（Project）是什么？,-為了完成公司或事業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高顧客滿意度、從而提高公司的 收益而被選擇的項(xiàng)目或課題； -項(xiàng)目基本上是以經(jīng)營(yíng)層以自上而下（Top-Down）的方式選擇為原則， 倡導(dǎo)者通常對(duì)項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇/進(jìn)度管理以及對(duì)財(cái)務(wù)

25、成果的目標(biāo)管理 負(fù)責(zé)。,學(xué)習(xí)目標(biāo),-對(duì)顧客/VOC/CTQ理解后能與項(xiàng)目聯(lián)系起來 -理解對(duì)CTQ詳細(xì)展開的目的及程序 -熟悉項(xiàng)目的發(fā)掘與選擇，掌握與流程有關(guān)的基本知識(shí) -熟悉項(xiàng)目管理系統(tǒng)（現(xiàn)有的人工管理和將來的軟件系統(tǒng)管理待開發(fā)） 的內(nèi)容與運(yùn)營(yíng)方法,項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇/管理,顧客/VOC/VOB/CTQ,項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇/管理,顧客是誰？,- 是指使用某特定流程輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的人或組織，可分為: - 內(nèi)部顧客 - 外部顧客,流程,供應(yīng)商 （內(nèi)部,外部）,顧客 （內(nèi)部,外部）,輸入,輸出, 注意: 廣義的顧客還包括股東,投資商和協(xié)會(huì)等,VOC和VOB,VOC？,VOC是Voice Of Cust

26、omer的縮寫,用于表現(xiàn)內(nèi)外顧客各種要求事項(xiàng)的 語言,是應(yīng)該積極聽取的顧客的觀點(diǎn),VOB,識(shí)別顧客,VOC,CTQ確定,VOB是Voice Of Business的縮寫,用來表達(dá)公司經(jīng)營(yíng)層為實(shí)現(xiàn)本單位 的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)的要求,VOB？,CTQ,CTQ (Critical To Quality),- 是顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的要求事項(xiàng),是創(chuàng)造出流程效率或價(jià)值的關(guān)鍵品質(zhì)特性,VOB,顧客把握,VOC,CTQ確定,- 顧客情報(bào)分析及體系化 - 顧客要求事項(xiàng)優(yōu)先順序化 - 評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力的成果 - 導(dǎo)出CTQ,把握確定要素,項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇/管理,項(xiàng)目的發(fā)掘與選擇,項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇/管理,項(xiàng)目的選擇程序,目

27、的,輸出,發(fā)掘CTQ (大Y),發(fā)掘潛在 項(xiàng)目,收集并分析數(shù)據(jù),評(píng)價(jià)與 選擇,- 發(fā)掘出與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成果有較大聯(lián)系的項(xiàng)目并將其優(yōu)先排序,- 得出潛在的項(xiàng)目清單并進(jìn)行優(yōu)先排序,項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇,項(xiàng)目的展開流程,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)確定,核心CTQ(大Y),1層 CTQ(小Y) 2層 CTQ(小Y),項(xiàng)目選擇,項(xiàng)目?jī)?yōu)先順序,BB項(xiàng)目,GB項(xiàng)目,項(xiàng)目執(zhí)行,項(xiàng)目成果測(cè)量,成果管理,評(píng)價(jià)與報(bào)償,VOC分析,VOB分析,COPQ分析,即時(shí)改進(jìn) 項(xiàng)目,詳細(xì) 展開,項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇,公司/事業(yè)部/基地中心CTQ(大Y)的發(fā)掘,發(fā)掘CTQ (大Y),發(fā)掘潛在 項(xiàng)目,收集并分析數(shù)據(jù),評(píng)價(jià)與 選擇,-通過分析顧客要求事

28、項(xiàng),事業(yè)戰(zhàn)略或COPQ，找出以事業(yè)部/基地中心為 單位取得最大經(jīng)營(yíng)成果的核心CTQ,然后再按CTQ的不同層次將其詳細(xì) 展開,以此發(fā)掘出可能的項(xiàng)目； 為防止CTQ的混淆，可把公司/事業(yè)部/基地中心單位的CTQ稱之為大Y， 而把部門/科室單位的CTQ稱之為小Y。,項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇,公司/事業(yè)部/基地中心CTQ(大Y)的發(fā)掘,-CTQ詳細(xì)展開的定義 -是指以公司/事業(yè)部/基地中心為單位，運(yùn)用6SIGMA的方法 和工具，導(dǎo)出為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的戰(zhàn)略或目標(biāo)； -確定不同CTQ要達(dá)成的成果尺度后，然后將其詳細(xì)展開到最小單位， 從而發(fā)掘出可推進(jìn)的項(xiàng)目； -將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中的核心CTQ可詳細(xì)展開為不同層次水平的CTQ

29、； -為防止CTQ混淆，可用大Y，小Y來區(qū)分。 -Y的定義 -表示6SIGMA項(xiàng)目的結(jié)果，即指要達(dá)成的目標(biāo)，成果等， Y通常代表項(xiàng)目CTQ具體的，可測(cè)量的指標(biāo)。 Y=f（x）x：潛在原因或輸入等，f（）：流程 -DFSS的時(shí)候，往往Y和CTQ概念相同，此時(shí)它們可以并行使用,（DFSS：Design For Six Sigma, 6SIGMA設(shè)計(jì)),項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇,項(xiàng)目的發(fā)掘,-是指通過分析顧客、戰(zhàn)略，使流程具體化的過程，最終目標(biāo)是能找出為能達(dá) 成公司/事業(yè)部/基地中心單位的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的項(xiàng)目。,展開方法,經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和6SIGMA活動(dòng)聯(lián)系,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),COPQ減少（內(nèi)部損失費(fèi)用）,VOC/VOB對(duì)應(yīng)（

30、顧客，市場(chǎng)）,節(jié)減 成本,提高生 產(chǎn)效率,提高 品質(zhì),擴(kuò)大 銷售,提高 速度,滿足 顧客,層次1 CTQ（小Y）選擇,層次2 CTQ（小Y）選擇,BB/GB項(xiàng)目選擇,業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化,快速?zèng)Q策,事業(yè)單位,事業(yè)單位,核心 CTQ (大Y),項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇,目的,發(fā)掘CTQ (大Y),發(fā)掘潛在 項(xiàng)目,收集并分析數(shù)據(jù),評(píng)價(jià)與 選擇,- 以倡導(dǎo)者為主體,在6SIGMA推進(jìn)組織和專家MBB/BB的支持下,詳細(xì)展開 本單位的CTQ,發(fā)掘潛在的項(xiàng)目,步驟,- 通過頭腦風(fēng)暴法,群策群力等工具或手段將已發(fā)掘的CTQ,詳細(xì)展開到 一定的層次,而確定潛在的項(xiàng)目 - 有時(shí)候,項(xiàng)目中的CTQ本身就是事業(yè)部或基地中心的業(yè)

31、務(wù),則其本身就 作為項(xiàng)目,項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇,收集收據(jù),發(fā)掘CTQ (大Y),發(fā)掘潛在 項(xiàng)目,收集并分析數(shù)據(jù),評(píng)價(jià)與 選擇,- 收集具體客觀的數(shù)據(jù) - 反映對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)影響的數(shù)據(jù) - 顧客要求事項(xiàng)(VOC分析): 顧客不滿事項(xiàng)和原因 - 為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的戰(zhàn)略分析(VOB): 通過標(biāo)桿(Benchmarking)差異分析 - COPQ分析: 薄弱工程的費(fèi)用分析 - 基本數(shù)據(jù): ERP等系統(tǒng)數(shù)據(jù)的靈活運(yùn)用,項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇,6SIGMA項(xiàng)目評(píng)價(jià)和選擇,發(fā)掘CTQ (Y),發(fā)掘潛在 項(xiàng)目,收集并分析數(shù)據(jù),評(píng)價(jià)與 選擇,必要基準(zhǔn) - 頑固性/慢性問題 - 對(duì)事業(yè)影響度(財(cái)務(wù)成果)大的問題 - 項(xiàng)目實(shí)行期間

32、可在4-6個(gè)月上下的 - 有成功可能性的 - 要有能夠量化的數(shù)據(jù),選擇基準(zhǔn) - 潛在的影響度 - 維持新老顧客 - 投資回報(bào) - COPQ減少 - 提高內(nèi)外部顧客滿足度 - 項(xiàng)目的緊急度 - 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià) - 對(duì)變化的阻力 - 支持,項(xiàng)目的管理,項(xiàng)目的管理,項(xiàng)目的管理,BB項(xiàng)目進(jìn)行步驟,定義,測(cè)量,分析,改進(jìn),控制,倡導(dǎo)者裁決,MBB確認(rèn),MBB確認(rèn),倡導(dǎo)者裁決,結(jié)束,MBB確認(rèn),MBB評(píng)價(jià),項(xiàng)目事后管理,優(yōu)秀案例,FEA審議,MBB確認(rèn),MBB確認(rèn),MBB確認(rèn),FEA審議,只評(píng)價(jià)發(fā)表結(jié)束的項(xiàng)目,6SIGMA的理解,6SIGMA的尺度,SIGMA的尺度,6SIGMA是1987年Motorola公司

33、創(chuàng)造的統(tǒng)計(jì)術(shù)語，但現(xiàn)在已不僅僅作為統(tǒng)計(jì)術(shù)語 使用了,更多的時(shí)候是作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo); - 無論是產(chǎn)品的品質(zhì),還是經(jīng)營(yíng)的品質(zhì),在企業(yè)內(nèi)部都應(yīng)把錯(cuò)誤或誤差的品質(zhì)散布 當(dāng)作是敵人; - 從統(tǒng)計(jì)角度來看,6SIGMA表示100萬個(gè)產(chǎn)品中有3.4個(gè)不合格.,學(xué)習(xí)目標(biāo),- 對(duì)散布和平均的正確理解 - SIGMA水平的含義和生活中6SIGMA的理解 - 學(xué)習(xí)對(duì)機(jī)會(huì)和缺陷的理解以及SIGMA尺度DPU/DPMO/RTY - 對(duì)COPQ概念的理解,并在項(xiàng)目中的用途,6SIGMA的尺度,6SIGMA的尺度,6SIGMA的水平理解,SIGMA的尺度,u,6,1,1,3,不良可能性 0.27%,不良可能性 變得很

34、小,減少散布是減少不良的核心,是標(biāo)準(zhǔn)偏差,規(guī)格界限,6SIGMA的水平理解,SIGMA的水平比較,99.99966%良好(6水平),郵政系統(tǒng) 每個(gè)小時(shí)將丟失20,000個(gè)郵件 每個(gè)小時(shí)只丟失7個(gè)郵件 航空系統(tǒng) 每天有2起飛機(jī)著落事故 每5年可能有1起著落事故 醫(yī)療事業(yè) 每年有200,000件開錯(cuò)的處方 每年只有68件開錯(cuò)的處方,99%良好(3.8水平), 美國基準(zhǔn),6SIGMA的水平理解,SIGMA水平 PPM 6 3.4 5 233 4 6,210 3 66,807 2 308,537 流程 缺陷 能力 機(jī)會(huì) (1.5 自然變動(dòng)),6 香甜可口的水果 考慮到生產(chǎn)性的設(shè)計(jì) 5界限 大部分的水果

35、 需流程特性化及最佳化 4界限 結(jié)在下面的水果 只使用QC 7種工具 3界限, 落在地上的水果 依賴于邏輯及直觀 強(qiáng)化公司管理,SIGMA的水平形象比喻,6SIGMA的水平理解,6Sigma的含義,1個(gè)/ 小規(guī)模 圖書館 1個(gè)/ 一套百 科全書 1個(gè)/ 一本書 每30頁 1.5個(gè)/ 一本書 每頁,6SIGMA 5SIGMA 4SIGMA 3SIGMA,服務(wù)領(lǐng)域的6Sigma標(biāo)桿,SIGMA 2 3 4 5 6 水平 -The Vision of Six Sigma : Mikel J.Harry,1997-,每百萬個(gè) 的缺陷數(shù) (PPM) 100,000 10,000 1,000 100 10

36、 1,美國國稅局(IRS) 電話情報(bào) (140,000),66,810,出現(xiàn)錯(cuò)字 的比率,平均公司 的水平,(考慮到 1.5的自然變動(dòng)),233PPM,美國國內(nèi)航空公司民航飛機(jī)事故率 0.43PPM,3.4PPM,6SIGMA的水平理解,6SIGMA的水平理解,SIGMA的尺度,6SIGMA的水平理解,使用目的,-區(qū)分流程在顧客或組織中發(fā)生的各種數(shù)據(jù),以統(tǒng)計(jì)知識(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行分析,提出客觀地掌握當(dāng)前水平的方法 -用客觀的SIGMA值,描述項(xiàng)目品質(zhì)(能力),使產(chǎn)品品質(zhì)可視化; -提示產(chǎn)品及流程提高的方向; -通過統(tǒng)計(jì)技術(shù)與方法,正確地反映當(dāng)前的實(shí)際水平 -直接以財(cái)務(wù)成果為尺度的改進(jìn)時(shí)運(yùn)用COPQ,基

37、準(zhǔn)確立 及計(jì)算,消除缺陷散布 的改進(jìn)活動(dòng),提高RYT,改進(jìn)DPU, DPMO,COPQ,創(chuàng)造利益 滿足顧客,DPU,DPO,DPMO RTY COPQ,6SIGMA的尺度概要,單位(Unit),機(jī)會(huì)(Opportunity),它可能成為使顧客不滿的原因，是必須評(píng)價(jià)和管理的單位品質(zhì)要素；,它是由1個(gè)或1個(gè)以上的機(jī)會(huì)構(gòu)成的，是顧客對(duì)綜合能力評(píng)價(jià)的基本實(shí)體；,不良：包括缺陷而引起顧客不滿的的單位實(shí)體,缺陷：不滿足顧客品質(zhì)要求水平的任何機(jī)會(huì),如果: 每個(gè)紅色方塊為1個(gè)單位; 每個(gè)方塊中有5個(gè)孔被稱為5個(gè)機(jī)會(huì); 黑色的表示該孔被堵塞表示缺陷;,則請(qǐng)回答下列問題:,例題,6SIGMA的尺度概要,1)每個(gè)單

38、位缺陷數(shù) DPU = D/U= 9/4 = 2.25 2)總的機(jī)會(huì)數(shù) TOP = U*OP= 4*5 = 20 3)每個(gè)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)(產(chǎn)生缺陷的可能性) DPO = D/TOP = 9/20 =0.45 4)每百萬機(jī)會(huì)的缺陷數(shù) DPMO = DPO*1,000,000 = 0.45*1,000,000 = 450,000,問題及答案,對(duì)于連續(xù)性數(shù)據(jù),規(guī)格上限,良品率 =0.97725,不良率 =0.02275,X = 1.241 S = 0.001,DPMO=0.022751,000,000 =22,750,6SIGMA的尺度概要,合格率(Yield),是指在流程的各個(gè)管理階段不包含有返工品或

39、報(bào)廢品等的一種輸出指標(biāo),合格率的種類,1)首次合格率(FTY=First Time Yield ) 常用來表示特定的某個(gè)工程的品質(zhì)水平, 通常不包括返工或返修的流程輸出; 2)流通合格率(RTY=Rolled Throughput Yield),有些企業(yè)稱之為直通率, 常用來表示全體流程的品質(zhì)水平,它是各個(gè)FTY的相乘積; 3)標(biāo)準(zhǔn)化流通合格率(YNor=Normalized Yield) 也常用來表示全體流程的品質(zhì)水平,它是各個(gè)FTY的乘積的幾何平均 此外還有最終合格率(YF),無缺陷合格率(YTP)等指標(biāo),上面的合格率尺度中,你見過或使用過哪些呢?,流通合格率(RTY),這時(shí)如何得來的?,

40、隱藏工廠: 返工/報(bào)廢,RTY不僅表現(xiàn)出最終結(jié)果重要,而且還暗示了各個(gè)流程的能力也是非常重要的,6SIGMA的尺度概要,6SIGMA的尺度,SIGMA水平和DPMO,SIGMA大小與SIGMA水平,-SIGMA大小: (讀作SIGMA): 表示標(biāo)準(zhǔn)偏差，表征一組數(shù)據(jù)的分散程度的一個(gè)統(tǒng)計(jì)量 注意區(qū)分: （讀作SIGMA）：表示求和,-SIGMA水平: Z值(單位是): 在正態(tài)分布的情況下，表示某一個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)偏離中心點(diǎn)幾個(gè) 標(biāo)準(zhǔn)偏差的距離，通常用來衡量工程能力的大小或求概率時(shí) 使用；,規(guī)格中心,Z,1)SIGMA大小越大越好,越小越好? 2)SIGMA水平呢? 3)它們之間有什么關(guān)系?,課堂問答,L

41、SL,USL,6SIGMA的水平與DPMO,SIGMA水平的意義(固定工程的6SIGMA),- 該指標(biāo)可以用來度量某流程能夠生產(chǎn)多么均勻的產(chǎn)品的能力 - 對(duì)于6SIGMA水平的流程來說,當(dāng)該平均與規(guī)格中心一致時(shí),則表示在10億個(gè) 機(jī)會(huì)中將可能有2個(gè)缺陷發(fā)生.,6SIGMA的水平與DPMO,動(dòng)態(tài)流程(Process Dynamic),由于作業(yè)者的倒班,原材料的批次變化,設(shè)備保全,模具的更換等現(xiàn)實(shí)的變化原因, 規(guī)格中心與流程的平均保持一致的狀態(tài)往往是不容易的。 根據(jù)經(jīng)驗(yàn),按照時(shí)間的進(jìn)展,通常流程的平均基本上都是在從規(guī)格中心開始左右1.5范圍內(nèi)變動(dòng)（這通常稱之為自然變動(dòng)） 。,LSL,長(zhǎng)期流程能力,

42、短期流程能力,USL,時(shí)間4,時(shí)間3,時(shí)間2,時(shí)間1,6SIGMA的水平與DPMO,6SIGMA的水平與DPMO,SIGMA水平與DPMO,因考慮流程的自然變動(dòng)，通常在計(jì)算對(duì)應(yīng)的SIGMA水平的不良率時(shí)，往往是是假設(shè)流程偏移了+或-1.5， 所以這時(shí)對(duì)于6SIGMA水平的流程，在100萬個(gè)機(jī)會(huì)中只會(huì)出現(xiàn)3.4個(gè)缺陷，也即是3.4DPMO。,規(guī)格中心,LSL,USL,3.4DPMO,1.5 ,4.5 ,Cost Of Poor Quality,6SIGMA的尺度,6SIGMA的尺度,COPQ(品質(zhì)損失費(fèi)用),廣義上是指凡是不能第一次就把事情做好的所花費(fèi)的一切成本; 狹義上是指因生產(chǎn)或售后服務(wù)不當(dāng)

43、而產(chǎn)生的費(fèi)用.,冰山一角,會(huì)計(jì)上可能把握的損失 (常占銷售額的5-8%),會(huì)計(jì)上不能或很難計(jì)算的損失 (常占銷售額的15-20%),完全報(bào)廢,返工/返修,不良報(bào)廢及損耗,顧客不滿,變更設(shè)計(jì),浪費(fèi)時(shí)間,增加LEAD TIME,延遲交貨期,銷售價(jià)低下,過多庫存,不必要的資金分配,失去顧客或信賴,對(duì)品質(zhì)費(fèi)用的思想轉(zhuǎn)變,過去品質(zhì)概念,最新品質(zhì)概念,失敗費(fèi)用,品質(zhì)改進(jìn) 費(fèi)用增加,預(yù)防 為了確保高品質(zhì)而檢查, 發(fā)生返工,報(bào)廢等損耗,構(gòu)筑沒有不良的流程; 不發(fā)生檢查,返工,報(bào)廢等 浪費(fèi)的概念,COPQ,COPQ的運(yùn)用,-項(xiàng)目發(fā)掘: 從流程中找出浪費(fèi)的要素,選擇項(xiàng)目; -項(xiàng)目評(píng)價(jià): 決定要解決的項(xiàng)目的優(yōu)先順序

44、; -核心要素把握: 把焦點(diǎn)放在選擇重要且少數(shù)因素上; -項(xiàng)目的效果證明: 評(píng)價(jià)項(xiàng)目的效果; -改進(jìn)方案的基準(zhǔn): 在實(shí)行階段分析改進(jìn)費(fèi)用和COPQ節(jié)減的對(duì)策,COPQ的測(cè)量順序,1. 把握因產(chǎn)品/服務(wù)不良引起的活動(dòng); 2. 用什么測(cè)量方法來確定活動(dòng)費(fèi)用; 3. 收集收據(jù),推斷費(fèi)用; 4. 分析結(jié)果,COPQ,COPQ,COPQ的運(yùn)用領(lǐng)域,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,product portfolio,新需求,抱怨(Complaints),投訴(Claim),新流程,RTY,NVA,cycle Time,事業(yè)戰(zhàn)略,顧客,流程,COPQ 發(fā)掘,CTQ,CTQ,CTQ,CTQ,CTQ1,CTQ2,CTQ3,Proje

45、ct 1 Project 2 Project 3,Project 4 Project 5 Project 6,Project 7 Project 8 Project 9,控制 持續(xù)維持,分析 發(fā)現(xiàn)重要少數(shù),測(cè)量 現(xiàn)水平量化,改進(jìn) 最佳化,判定 項(xiàng)目 優(yōu)先 順序,6 工具 適用,6SIGMA Roadmap六西格瑪路徑圖,6SIGMA 方法論 6SIGMA Roadmap 標(biāo)準(zhǔn) DMAIC Roadmap 階段別詳細(xì) Roadmap Funnel effect,目 錄,6SIGMA 方法論,DFSS/i (innovation) DMADV for identifying need, offer

46、ing, and program risk,DFSS/p (product) DIDOV for product,DFSS/c (commercial) DMADOV for transactions and services,DMAIC/c (commercial) for transactions and services,DMAIC/p (product) for product,那一條路更有效率?,DMADOV,根據(jù)您的業(yè)務(wù)選擇必要的. 不管哪個(gè)都包含 “6SIGMA的根本原理”,DIDOV,DMADOV,DMAIC,預(yù)測(cè)和 最佳化,測(cè)量和 改善,難發(fā)現(xiàn)或難預(yù)測(cè) 但修改容易,發(fā)現(xiàn)容易 但修改費(fèi)用高,不良是,服務(wù),生產(chǎn),提交 時(shí)間,詳細(xì) 設(shè)計(jì),系統(tǒng) 功能,概念,6SIGMA 方法論,類型別接近方法論 (DMAIC, DMADOV) D