《國際資本營運戰(zhàn)略》PPT課件.ppt

1、a,1,國際資本營運戰(zhàn)略,a,2,國際資本運營戰(zhàn)略,1,2,輕資產營運戰(zhàn)略,3,跨國并購戰(zhàn)略,4,國際戰(zhàn)略聯盟,引言,a,3,引言,資本營運：利用多種融資手段，對企業(yè)資本進行有效運作，分散風險，最大限度實現資產增值的目標。 關鍵：重視資本的支配權和使用權而非占有權。,a,4,“輕”的概念,為什么要“輕”,“輕”的實現形式,“輕”的優(yōu)勢,“輕”的弊端和誤區(qū),輕資產 營運戰(zhàn)略,a,5,品牌資產、 客戶資源、 管理流程、 核心技術、 人力資源,低財務投入、 小資產規(guī)模、 輕資產形態(tài)、 重知識運用、 高投資效益,什么叫輕資產？,特點,內容,a,6,輕資產營運戰(zhàn)略,20世紀末麥肯錫最早提出輕資產營運：采

2、用“輕資產”的方法 進行擴張。,輕資產營運：利用品牌、技術等輕資產用最少的資金去撬動 最大的資源，賺取最多的利潤 。,a,7,為什么要“輕”？,生產標準化，競爭加劇導致中游生產加工類工序收益率下降,a,8,以小博大,客戶關系,倚靠無形,緊扣核心,輕資產營運戰(zhàn)略的實施,控制產業(yè)鏈,輕,a,9,實施形式以小博大,一、“股控”靠占有一定量股份獲得經營主導權。二、“知控”依靠核心能力獲得事實上的經營主導權。典型企業(yè)：法國SPA,a,10,實施形式緊扣核心,形式：出售和外包 非核心業(yè)務，專注于產品研發(fā)和品牌維護注意事項：質量控制。典型企業(yè)：NIKE,a,11,實施形式倚靠無形,形式：品牌、人力資源、管理

3、等無形資產價值的實現。利器：品牌、 智力資本典型企業(yè)：迪士尼、肯德基、麥當勞,香港迪士尼,a,12,實施形式客戶關系,形式：利用現有客戶資源參與利潤分配要素：客戶資源典型企業(yè)：微軟、QQ,a,13,實施形式控制產業(yè)鏈,a,14,輕資產營運戰(zhàn)略的優(yōu)勢,一、減少投資，提高收益率二、強化核心能力三、增強靈活性，降低風險四、加快企業(yè)擴張速度,a,15,跨國并購戰(zhàn)略,跨國并購的定義 跨國并購的類型 跨國并購的動因 跨國并購的風險 案例,a,16,跨國并購的定義,（cross-board M&A,簡稱 MA方式）,是指一國企業(yè)(又稱并購企業(yè))為了 達到某種目標,通過一定的渠道和支付手段, 將另一國企業(yè)(又

4、稱被并購企業(yè))的所有資產 或一定比例的股份收購下來,a,17,跨國并購的定義,a,18,跨國并購的類型,水平跨國并購 垂直跨國并購 混合跨國并購,按并購雙方所屬行業(yè)類型分,a,19,水平并購,水平跨國并購 也稱橫向跨國并購 是指發(fā)生在同一行業(yè)競爭企業(yè)之間的并購。比如兩家石油公司的并購,a,20,垂直并購,垂直并購 也稱縱向跨國并購 是指發(fā)生在有客戶 供應商或買主賣主關系的企業(yè)之間的 比如:日本普利司通公司收購了一家印度尼西亞橡膠廠,a,21,混合并購,混合跨國并購,是指在生產技術和工藝沒有直接的關聯關系，產品也不完全相同的企業(yè)之間的并購行為。它是發(fā)生在既非競爭對手又非現實中或潛在的客戶或供應商

5、的企業(yè)間的并購。 混合購并也可以是指為了經營多元化和市場份額而發(fā)生的橫向與縱向相結合的并購行為。 比如：美國高盛收購雙匯集團,a,22,按并購公司和目標公司是否接觸分,跨國并購的類型,按出資方式分,直接并購 并購雙方經過磋商達成協議,間接并購 通過投資銀行或中介機構完成交易,現金并購 以現金支付 交易金額,股票并購 以股票支付 交易金額,a,23,比較跨國并購與新建投資的區(qū)別,快速進入市場 減少就業(yè) 不利市場競爭,時間長 增加就業(yè) 易于經營,跨國并購,新建投資,a,24,保證速度,尋求戰(zhàn)略資產,追求協同效果,避免市場進入壁壘,追求市場力量和市場支配地位,動因,跨國并購的動因,a,25,舉例,強

6、生收購大寶 23億,a,26,舉例,TCL聯姻法國湯姆遜,繞過貿易和技術壁壘，圓TCL的海外市場擴張夢,TCL充分利用優(yōu)勢資源,湯姆遜進一步滲入中國市場,全球供應鏈的整合,a,27,舉例,三九集團收購日本東亞制藥,日本市場壁壘嚴重,中醫(yī)藥順利進入國際市場,a,28,舉例,可口可樂并購匯源果汁,179億港元 并購后占領中國果汁領域占據領導地位,a,29,跨國并購的風險,信息更加不對稱,1,整合困難多,2,人才難留,3,客戶難留,4,a,30,風險應注意的問題,明確的跨國經營戰(zhàn)略 詳細調查 充分自我評價 并購中的談判 并購后的整合,a,31,聯想并購IBM公司PC業(yè)務,2004年，聯想以17.5億

7、美元收購IBM公司的PC業(yè)務部門,a,32,聯想并購IBM公司PC業(yè)務,收購過程,2004年12月8日公布收購協議 17.5億美元=6.5億美元現金+6億美元股票+5億美元的債務 收購：包括IBM所有筆記本、臺式電腦業(yè)務及相關業(yè)務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道；“Think”品牌及相關專利、IBM深圳合資公司(不包括其X系列生產線)；以及位于大和(日本)和羅利(美國北卡羅來納州)研發(fā)中心,a,33,聯想并購IBM公司PC業(yè)務,1,擴大PC制造銷售的競爭優(yōu)勢,2,產生強大的協同效應,4,IBM調整經營范圍,并購動因,a,34,聯想并購IBM公司PC業(yè)務,1,橫向并購,3,直接并購,2,現金并購

8、 股票并購,所屬并購類型,a,35,聯想并購IBM公司PC業(yè)務,新聯想獲得許多獨特優(yōu)勢：Think品牌、多元化的客戶、豐富的產品組合、先進的技術 新聯想面臨困難的整合工作：客戶能否留住、員工能否留住、文化的磨合,并購結果,a,36,聯想并購IBM公司PC業(yè)務,新聯想與IBM如何產生出預期的協同效應 聯想如何實現國際化發(fā)展,啟示,a,37,國際戰(zhàn)略聯盟戰(zhàn)略,1,2,形式,3,優(yōu)勢,4,問題與注意事項,定義及特點,a,38,天堂和地獄,競爭與合作,a,39,兩個或兩個以上具有優(yōu)勢互補、共同目標的跨國公司，為了提高國際競爭力及擴大國際目標市場，以交換一系列資產為基礎，建立的具有平等互惠、共享利益、共

9、擔風險的松散型共同體。,條件,主體,原則,基礎,定義：,國際戰(zhàn)略聯盟,跨國并購國際戰(zhàn)略聯盟,a,40,組織靈活,戰(zhàn)略主導,風險較小,優(yōu)勢互補,地位平等,特點,a,41,國際戰(zhàn)略聯盟戰(zhàn)略,1,2,形式,3,優(yōu)勢,4,問題與注意事項,定義及特點,a,42,技術研發(fā)聯盟,生產合作聯盟,營銷與服務聯盟,合作目標 差異,聯盟形式,a,43,通用汽車公司與SenCer創(chuàng)建合資公司以開發(fā)先進的燃料電池技術,a,44,國際技術聯盟（ITA）,研發(fā)領域：傳感器信息處理技術、無線網絡以及信息安全,研發(fā)經費：1.358億美元,聯盟方： IBM、BBN、波音、 Honeywell、LogicaCMG、 RokeMan

10、or研究公司等,返回,a,45,共同制造微處理器,返回,a,46,聯盟形式,互補型,授受型,a,47,湯姆遜公司,例：THOMSON與JVC合作生產銷售錄像機,JVC公司,成功營銷經驗,產品技術、制造技術,a,48,例：ATT與日本電氣公司(NEC),ATT,日本電氣公司(NEC),計算機輔助設計技術,計算機芯片技術,a,49,非股權型 聯盟,股權型聯盟,聯盟形式,a,50,20%,5%,8萬小型汽車,5%,a,51,大眾中國上海拖拉機汽車公司,50% 50%,返回,a,52,國際戰(zhàn)略聯盟戰(zhàn)略,1,2,形式,3,優(yōu)勢,4,問題與注意事項,定義及特點,a,53,縮短研發(fā)時間,創(chuàng)造規(guī)模經濟,克服進入壁壘,優(yōu)勢,分攤投資費用,實現優(yōu)勢互補,a,54,國際戰(zhàn)略聯盟戰(zhàn)略,1,2,形式,3,優(yōu)勢,4,問題與注意事項,定義及特點,a,55,錯誤的選擇合作對象,文化間的差異,技術優(yōu)勢的喪失使聯盟解體,利益目標短期,不平等的結盟,問題,a,56,注意事項,合作伙伴的選擇,聯盟的組織結構（平等互利）,對戰(zhàn)略聯盟的有效管理,a,57,通用“牽手”日本汽車制造商,背景：20世紀七八十年代，日本汽車大舉進攻美國，美國本土的汽車商受到很大的沖擊 其中也包括通用汽車在內。美國政府與日本簽訂協議：至少在1984年以前，日本壓縮 對美國汽車的出口。,與敵會盟：通用汽車購買日本廠家鈴木5%的股份作為交換，鈴