《有效庫存管理》PPT課件.ppt

1、物料管理,Materiel Management,內(nèi)容提要,生產(chǎn)過程 生產(chǎn)及銷售預(yù)測方法 綜合計劃及其總進度計劃 物料需求計劃/JIT 車間作業(yè)計劃,經(jīng)營規(guī)劃,銷售與運作規(guī)劃,主生產(chǎn)計劃,物料需求計劃,車間作業(yè)控制,宏 觀 計 劃,微 觀 計 劃,軟 件 工 作 范 圍,第一章 采購過程管理,采購管理的重要性 外購物品的理由 采購作業(yè)流程分析 分散采購與集中采購 采購策略分析 可變成本采購策略 固定成本采購策略 相互采購策略 其他采購策略,內(nèi)容提要,采購的重要性,采購物料的成本占生產(chǎn)成本的比例很大 影響產(chǎn)品的銷售、利潤、品質(zhì)、市場競爭力 提高采購資金的周轉(zhuǎn)率可以，提高企業(yè)資金的利用率 采購部門

2、可以通過市場變化，提供新舊物料替換的建議 減低成本、提高性能 將市場信息及時反饋給公司決策層,倉庫社區(qū)-最大的倉庫管理人員交流平臺 ,采購的業(yè)務(wù)流程,外購/外協(xié)的理由,成本因素 需求的穩(wěn)定性與需求的季節(jié) 質(zhì)量因素 生產(chǎn)提前期 獲得空閑的生產(chǎn)能力 專利權(quán)與專門的技術(shù) 簡化企業(yè)內(nèi)部的管理與業(yè)務(wù),集中與分散采購,集中采購：由一個部門專門負責 取得數(shù)量折扣 供應(yīng)商更大關(guān)注、更好的服務(wù)和質(zhì)量 技術(shù)專家、注意力集中、效率高 分散采購：各部門自行滿足采購需求 速度快 運輸費用底 ,采購策略分析,可變成本計價策略 對于任何一家公司當出現(xiàn)需求波動時 采購方在訂購在制品時，可分析供應(yīng)商 是否需要添置新設(shè)備、新廠房

3、？ 其固定成本是否已經(jīng)在以前考慮過？ 這次采購是否能只考慮可變成本？,倉庫社區(qū)-最大的倉庫管理人員交流平臺 ,采購策略分析,可變成本計價策略案例分析,甲公司和乙公司都是有一定規(guī)模的制造廠商，均向A公司長期訂購了一批零部件。,丙公司向B公司長期訂購了一批零部件。 B公司因內(nèi)部人事變動，近來生產(chǎn)極不穩(wěn)定，但丙公司與B公司長期合作，所以完全終止訂購合同難以啟齒。目前決定將新增產(chǎn)所需采購的零部件轉(zhuǎn)向A公司！,A公司非常愿意與丙公司合作，有關(guān)質(zhì)量、交貨期以及技術(shù)方面的問題已經(jīng)談妥，目前只剩價格.,采購策略分析,可變成本計價策略案例分析,丙公司采購代表,A公司營業(yè)科科長,我想請教您一個些問題： 貴公司為我

4、們提供這么多 零部件，需新建廠房嗎？,目前沒有這種必要！,采購策略分析,可變成本計價策略案例分析,丙公司采購代表,A公司營業(yè)科科長,是否需要另外添加設(shè)備？,不需要，我們前年剛投資購置了一批設(shè)備。目前這些設(shè)備的利用率只有60%，加上您們的訂貨也不過80%左右.,采購策略分析,可變成本計價策略案例分析,丙公司采購代表,A公司營業(yè)科科長,由于這次訂貨您們增加的 只是現(xiàn)場操作人員了？,可以這么說。我們公司的員工待遇不錯，穩(wěn)定性很好，招聘新人比較容易，培訓(xùn)的費用也不算高，請您放心！,采購策略分析,可變成本計價策略案例分析,丙公司采購代表,他們很有誠意 可以要求以可變成本加應(yīng)得 利潤作為成交價格,采購策略

5、分析,可變成本計價策略案例分析,A公司虧損了嗎？,沒有工作的員工，會有工作機會，還可掙回他們的工資；同時也增加了公司的利潤.,A公司營業(yè)科科長,采購策略分析,可變成本計價策略 雙方互利的短期行為 下列情況可采用該策略： 市場蕭條(不景氣)時，新增加的訂貨 供應(yīng)商表現(xiàn)出較強的訂貨請求欲望 大量訂購，而且其生命周期很短的物品,采購策略分析,固定成本計價策略 分析供應(yīng)商近來一定時期內(nèi)銷售總額與其成本之間的關(guān)系 固定成本：不隨銷售額增減而增減 設(shè)備、廠房折舊、稅、保險費、間接部門分攤 可變成本：隨銷售額增減而變動 水電費、材料費、薪資、工具費 計算損益平衡點，確定供應(yīng)商當前的資源利用率 因利用率提高：

6、 銷售額將如何變化？ 能消耗多余的存貨嗎？ 能夠降低成本嗎？ 利潤是多少？采購員的能耐！,采購策略分析,固定成本計價策略,利用率,費用,100%,80%,60%,固定成本,可變成本,損益點,銷售額,采購策略分析,固定成本計價策略實例分析,甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機會，通過固定成本計價策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價格。甲公司按照如下步驟進行分析調(diào)查：,第一步：調(diào)查分析供應(yīng)商的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu) 月銷售額：3,000,000元 直接從業(yè)人數(shù)：70人 每人每月工作：8*25=200小時 設(shè)備利用率：70% 每人每月實際有效工作：8*25*0.7=1

7、40小時 零件100%外購 單價中：材料費30元，加工費260元，利潤30元 加工費：260元/小時，1小時/個 費率：設(shè)備折舊 80元/小時、設(shè)備可變費率 40元/小時，勞務(wù)費率90元/小時，管理費率50元/小時,采購策略分析,固定成本計價策略實例分析,甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機會，通過固定成本計價策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價格。甲公司按照如下步驟進行分析調(diào)查：,第二步：調(diào)查分析固定成本與可變成本 固定成本=1,274,000元/月 設(shè)備固定費用 9,800*80=784,000元/月 管理費 50*9,800=490,000元/月

8、 可變成本=1,568,000元/月 勞務(wù)費 90*9,800=882,000元/月 設(shè)備可變費用=40*9,800=392,000元/月 材料費=30*9,800(個)=294,000元/月 總費用=2,842,000元/月,采購策略分析,第三步：作圖,利用率,費用,100%,90%,70%,固定成本 1,274,000元,可變成本,損益點 2,528,000元,銷售額,3,136,000元,2,842,000元,294,000元,采購策略分析,固定成本計價策略實例分析,甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機會，通過固定成本計價策略，降低所有

9、訂購產(chǎn)品的價格。甲公司按照如下步驟進行分析調(diào)查：,第四步：計算損益平衡點及損益情況 當銷售額為9,800*320=3,136,00元時，平衡點： 1,274,000/(1-1,568,000/3,136,000)=2,548,000元 損益平衡點狀況 固定成本=1,274,000元(總費用的50%) 可變成本=1,274,000元(總費用的50%) 利潤=0 當前損益情況： 當前銷售總額=3,000,000元 損益額(利潤)=3,000,000*(1-160/320)-1,274,000=226,000元,采購策略分析,固定成本計價策略實例分析,甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價32

10、0元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機會，通過固定成本計價策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價格。甲公司按照如下步驟進行分析調(diào)查：,第五步：利用率提高后，訂購量如何？價格能降低多少？ 利用率提高至90%后： 每人每月實際勞動時間200*0.9=180小時 每月實際有效作業(yè)時間180*70(人)=12,600小時 該月可訂貨量：12,600個(1個/小時) 固定成本=1,274,000元/月(不變) 可變成本=2,016,000元/月 總成本=3,290,000元/月,采購策略分析,固定成本計價策略實例分析,甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機會，通過

11、固定成本計價策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價格。甲公司按照如下步驟進行分析調(diào)查：,第五步：利用率提高后，訂購量如何？價格能降低多少？ 利用率提高至90%后：總成本=3,290,000元/月 價格構(gòu)成分析 加工費率=102.2元/小時 變動費率40/小時 固定費率80*(70/90)=62.2/小時 勞務(wù)費=90元/小時(不變) 一般管理費=50*(70/90)=38.8元/小時 單價=291元 材料費=30元；利潤=30元 加工費=102.2+90+38.8=231元,采購策略分析,固定成本計價策略實例分析,甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機會，

12、通過固定成本計價策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價格。甲公司按照如下步驟進行分析調(diào)查：,第五步：利用率提高后，訂購量如何？價格能降低多少？ 利用率提高至90%后：總成本=3,290,000元/月 價格構(gòu)成分析：單價=291元 分析價格能降低多少？ 利用率改變時，采購總額差異分析 利用率70%：320*9,800=3,136,000元 利用率90%：291*12,600=3,666,600元 差異=530,600元(可變成本+利潤) 利用率改變后，成本降低=365,400元 利用率70%：320*12,600=4,032,000元 利用率90%：291*12,600=3,666,600元,采購策略分析,

13、固定成本計價策略實例分析,甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機會，通過固定成本計價策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價格。甲公司按照如下步驟進行分析調(diào)查：,第六步：交涉與洽談 若單價仍為320元，造成雙重固定費，買方吃暗虧 單價=291元在這種情況下合乎情理的計算 雖然利潤率下降，但利潤額增加，錢賺多了，哈哈,采購策略分析,相互性采購策略 如：鋼鐵廠與汽車制造廠、紙漿廠與化工廠. 相互性采購的優(yōu)點： 對銷售量的預(yù)測比較準確 采購與銷售可獲得良好的經(jīng)濟平衡 減少運輸成本 減輕負擔的利息 減少銷售與廣告的費用 相互性采購的缺點 限制了對供應(yīng)商的自由選擇 價

14、格常常偏高 有可能失去新產(chǎn)品轉(zhuǎn)換的時機 可能導(dǎo)致品質(zhì)、服務(wù)、效率越來越差、價格卻越來越高的循環(huán),采購策略分析,互相采購策略實例分析,甲公司每月欲向乙公司訂購20,000斤原材料，單價61元/斤(原來的采購單價為60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的產(chǎn)品，由此可減少呆帳的比率為3%，甲公司按照如下步驟進行損益分析：,第一步：采購價格本身的損益分析 每月虧損額：(61-60)*20,000=20,000元/月 第二步：分析呆帳損益額(減少) 每月獲益額：1,500,000*0.3%=4,500元/月 第三步：分析廣告費減少情況(廣告費的比率0.25%) 每月獲益額：1,500

15、,000*0.25%=3,750元/月,采購策略分析,互相采購策略實例分析,甲公司每月欲向乙公司訂購20,000斤原材料，單價61元/斤(原來的采購單價為60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的產(chǎn)品，由此可減少呆帳的比率為3%，甲公司按照如下步驟進行損益分析：,第四步：計算利息 采購貨款付出到銷售并回收貨款期間，利息以每月2錢5厘計算 0.00025*1,220,000*120=36,600元(因互相采購所承擔的利息=0) 第五步：計算總損益額 總損益額=4,500+3,750+36,600-20,000=24,850元/月(每月多得利潤),10日,30日,20日,30日,

16、60日,原料驗收,原料入庫,開始制造,付采購款,產(chǎn)品完成,買賣完成,收入貨款,120日,采購策略分析,優(yōu)化采購物品的流程 由于中間商的介入，會使商品的價格增高 對不必要的中間商應(yīng)予以除去 節(jié)省中間商的利潤、銷售費用、運輸費用等. 直接向生產(chǎn)企業(yè)購買，有時： 采購品種增多、管理復(fù)雜、各種費用增加 優(yōu)化采購流程 規(guī)格品及標準件由專業(yè)公司大量銷售價格便宜 具有地區(qū)性的特殊零件，應(yīng)該利用代理商去購買 特殊定制的產(chǎn)品應(yīng)向制造商直接訂購 金額少，批量小的采購，可直接現(xiàn)有的流通渠道采購，若長期使用可直接向生產(chǎn)企業(yè)購買,采購策略分析,充分了解供應(yīng)商的意圖 需求不足，導(dǎo)致資源利用率低，希望得到提高 希望將目前的

17、庫存積壓品處理掉，以求資金 供應(yīng)商有充足的資金，期望開拓市場 供應(yīng)商希望獲得買方的技術(shù)資產(chǎn)，或通過配合買方的技術(shù)，來革新自己的技術(shù) 通過與買方交易得到銀行或外部的信用 只想多賺利潤。利潤率雖低，只要利潤多 供應(yīng)商的促銷策略,采購策略分析,利用供應(yīng)商對產(chǎn)品的價格計算方法 近似計算法 無論形狀如何，均以重量計算價格 詳細計算法 很少有企業(yè)能夠完全通過詳細計算得到產(chǎn)品的價格 總是有部分是通過估算得到的 在供應(yīng)商不景氣的情況下采購 當需求小于供給 需求大于供給限制價格上漲到最小程度,小結(jié),資源調(diào)查、供應(yīng)商認證 建立供應(yīng)商主文件 詢價 記錄報價記錄，選擇供應(yīng)商 生成請購單 審核采購項目、確認采購員購買權(quán)

18、限、批量合并 發(fā)放采購訂單 采購過程控制 查詢供方進度 驗收入庫 驗收報告 結(jié)清 付款結(jié)算 評價供應(yīng)商業(yè)績,第二章 庫存管理,庫存的性質(zhì)和必要性 有效庫存的必要條件 經(jīng)濟訂貨批量模型 訂貨點與安全庫存 固定間隔訂貨模型,內(nèi)容提要,庫存的性質(zhì)與重要性,典型制造企業(yè)的持有庫存類型 原材料、購入零部件 在制品 產(chǎn)成品 工具、模具、刀具、油漆等 在途商品 閑置設(shè)備等,庫存的性質(zhì)與重要性,庫存的作用 滿足預(yù)期客戶需求：需要事先儲備的物料 通過需求預(yù)測實現(xiàn) 平滑生產(chǎn)需求：實際需求與計劃偏離，.保險儲備 在物料主文件中由用戶設(shè)定安全庫存 按物料的ABC分類區(qū)別對待 按生產(chǎn)類型區(qū)別對待：MTS放在成品層，AT

19、O放在通用件，MTO/ETO針對原材料、毛坯 對提前期的不確定性大的物料，可采用安全提前期 當實際庫存低于安全庫存時，系統(tǒng)會自動生成定單建議用戶不足. 分離運作過程：不因設(shè)備臨時故障而混亂，保持生產(chǎn)的連續(xù)性 批量庫存：批量生產(chǎn)或采購 在途庫存：工序間在制品、運輸途中. 囤積庫存：常用物料漲價儲備.，防止脫銷 歸入“不可動用量”，不參與需求計算,有效庫存管理的基本條件,庫存控制的目標： 根據(jù)產(chǎn)品的計劃要求來控制庫存 保證生產(chǎn)和銷售需求 控制庫存占用資金 加速庫存資金周轉(zhuǎn) 基本條件 一個有效的庫存計算系統(tǒng)：確定持有和訂貨庫存 可靠的需求預(yù)測：包括的預(yù)測失誤的說明 對生產(chǎn)/采購提前期及其變化幅度的了

20、解 對庫存持有成本、訂貨成本與缺貨成本的合理評價 庫存物料明細的分類系統(tǒng),有效庫存管理的基本條件,庫存成本： 持有成本：占有庫存現(xiàn)金. 利息、保險、稅、折舊、退化、變質(zhì)、損壞、偷竊、損耗、與存儲成本(供熱、供電、租金、保安) 所占資金可能投資于別處的機會成本 訂貨成本：訂貨到收到庫存的成本 訂貨批量、運送、檢驗、臨時存儲. 缺貨成本：當需求大于庫存供應(yīng)量時 停工待料的損失 緊急定貨的額外開支 客戶索賠 喪失市場的經(jīng)濟損失.,有效庫存管理的基本條件,物料ABC分類法： 把管理重點放在20%的物料上,有效庫存管理的基本條件,物料ABC分類 把管理重點放在20%的物料上 對不同類型的物料采用不同的盤

21、點策略 A類物料：每月盤點一次，允許盤點誤差 0.2% B類物料：每季盤點一次，允許盤點誤差 1% C類物料：半年盤點一次，允許盤點誤差 5%,經(jīng)濟訂貨批量模型EOQ,訂多少貨？ 訂貨成本與持有成本之間平衡 年總成本最小，估計出最優(yōu)訂貨批量 三個訂貨批量模型 基本經(jīng)濟批量模型 非即期交貨的經(jīng)濟批量模型 數(shù)量折扣模型,經(jīng)濟訂貨批量模型EOQ,訂多少貨？ 訂貨成本與持有成本之間平衡,平均訂 貨水平,一年,時間,Q,平均訂 貨水平,一年,時間,Q,多次訂貨平均庫存 低(持有成本低)， 訂貨成本高,偶爾訂貨平均庫存 高(持有成本高)， 訂貨成本低,經(jīng)濟訂貨批量模型EOQ,基本經(jīng)濟批量模型 年總成本 最

22、優(yōu)訂貨批量 訂貨循環(huán)時間長度=,D：年需求單位數(shù)；S：訂貨成本； H：單位持有成本； Q：單位訂貨批量,經(jīng)濟訂貨批量模型EOQ,基本經(jīng)濟批量模型,年成本,訂貨量,經(jīng)濟訂貨批量模型EOQ,非即期交貨的經(jīng)濟訂貨批量模型 當公司既是生產(chǎn)者又是用戶時，當送貨延期,最大存貨,時間,生產(chǎn)與 使用,生產(chǎn)與 使用,生產(chǎn)與 使用,只使用,只使用,只使用,運作規(guī)模,供貨速度,循環(huán)時間,作業(yè)時間,經(jīng)濟訂貨批量模型EOQ,非即期交貨的經(jīng)濟訂貨批量模型,生產(chǎn)或交貨速度P，使用速度u,循環(huán)時間,作業(yè)時間,最大庫存水平：,平均庫存水平：,最佳訂貨批量：,年度最小總成本：,經(jīng)濟訂貨批量模型EOQ,批量折扣,P：單價,年成本,

23、訂貨量,經(jīng)濟訂貨批量,經(jīng)濟訂貨批量模型EOQ,批量折扣持有成本為常數(shù),年成本,訂貨量,訂貨點與安全庫存,何時訂貨？ 在庫存持有量能夠滿足等待訂貨期間的需求時下訂單 訂貨點（再訂貨時的庫存量ROP） 需求率 生產(chǎn)/采購提前期 需求與提前期的可變化量 可接受的缺貨風險程度 若需求和提前期為常數(shù)時：,LT：生產(chǎn)/采購提前期； d：需求率,訂貨點與安全庫存,安全庫存 能夠減少提前期內(nèi)的缺貨風險,訂貨點,安全庫存,LT,發(fā)放訂單,驗收入庫,提前期內(nèi)最 大可能需求,提前期內(nèi)期望需求,訂貨點與安全庫存,服務(wù)水平 提前期內(nèi)需求不超過供給的可能性,安全庫存,期望需求,無缺貨的概率,缺貨風險,0,：生產(chǎn)/采購提前

24、期需求的標準差,Z：標準差數(shù),固定間隔訂貨模型FOI,為什么要使用固定間隔模型 有時必須在固定的時間間隔下訂單,訂貨點,安全庫存,LT,發(fā)放 訂單,驗收 入庫,訂貨數(shù)量,發(fā)放 訂單,發(fā)放 訂單,固定數(shù)量訂貨法,訂貨 數(shù)量,訂貨 數(shù)量,訂貨間隔,訂貨間隔,固定間隔訂貨模型FOI,為什么要使用固定間隔模型 有時必須在固定的時間間隔下訂單,安全庫存,LT,發(fā)放 訂單,驗收 入庫,訂貨數(shù)量,發(fā)放 訂單,發(fā)放 訂單,固定間隔訂貨法,IO,IO,驗收 入庫,驗收 入庫,訂貨 數(shù)量,訂貨 數(shù)量,保護間隔,固定間隔訂貨模型FOI,固定數(shù)量模型只需要防止提前期缺貨 固定間隔模型 必須防止提前期與下一個訂貨周期的

25、缺貨 固定間隔模型比固定數(shù)量模型需要更大的安全庫存 優(yōu)點：通過定期觀測，可嚴格控制A類物料；不需要連續(xù)監(jiān)測庫存變化；固定間隔可以進行更有效的批量（同供應(yīng)商的不同產(chǎn)品也可并單）合并 缺點：持有成本大,小結(jié),建立完整的庫存信息 與計劃安排有關(guān)的參數(shù)：如提前期、安全庫存量、批量規(guī)則、允許報廢系數(shù)等 與庫存控制有關(guān)的參數(shù)：如ABC分類碼、盤點周期、發(fā)放方式等 與采購有關(guān)的信息：如訂貨費用、單位成本、供應(yīng)商、年訂貨數(shù)量等 嚴格控制庫存狀態(tài)更新，保證庫存準確性 建立健全庫存管理的各項規(guī)章制度 建立適合于企業(yè)的庫存控制機制 確定合適的安全庫存量 確定訂貨批量遵循的規(guī)則 確定生產(chǎn)和采購的提前期 根據(jù)物料類別，

26、確定盤點周期 確定物料發(fā)放的方式,第三章 物料需求計劃,獨立需求與相關(guān)需求 MRP概述 MRP的輸入 MRP方法,內(nèi)容提要,獨立需求：產(chǎn)成品 相關(guān)需求：用于生產(chǎn)產(chǎn)成品的組件和部件 獨立需求在一定時期內(nèi)比較穩(wěn)定；相關(guān)需求趨于偶發(fā)性或成塊性 獨立需求必須經(jīng)常持有 相關(guān)需求只要在生產(chǎn)過程中要使用的時候存在,獨立需求與相關(guān)需求,定貨點法的局限性,物料需求計劃概述,時間,數(shù)量,安全 庫存量,消耗安全庫存,定貨點不變,定貨點升高,定貨點法的局限性,物料需求計劃概述,沒有按照各種物料真正需 用時間來確定定貨日期,庫存積壓,配套困難,倉庫社區(qū)-最大的倉庫管理人員交流平臺 ,物料需求計劃概述,物料需求計劃概述,

27、MRP原理的特點 原 理 基于時間坐標產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 基于制造業(yè)通用公式的需求計劃 反映生產(chǎn)管理的客觀規(guī)律 特點 需求優(yōu)先級計劃 分時段計劃 可快速修訂的計劃,閉環(huán)MRP,主生產(chǎn)計劃 ( MPS ),可行？,粗能力計劃 ( RCCP ),物料需求計劃 ( MRP ),能力需求計劃 ( CRP ),可行？,執(zhí)行物料計劃 ( 加工、采購 ),執(zhí)行能力計劃 ( 投入/產(chǎn)出 ),自上而下的可行計劃 自下而上的執(zhí)行反饋 實時應(yīng)變,一個MRP軟件最 起碼的模塊配置,邏輯流程,閉環(huán)MRP 不能告訴企業(yè)： 執(zhí)行結(jié)果為企業(yè)帶來什么效益？ 執(zhí)行結(jié)果是否符合企業(yè)總體目標？,MRPII,邏輯流程圖,物料系統(tǒng),財務(wù),MRPI

28、I實現(xiàn) 企業(yè)整體效益 資金流與物流的 信息集成(核心）,物料需求計劃的輸入,主生產(chǎn)計劃(總進度計劃),物料需求計劃的輸入,主生產(chǎn)計劃(總進度計劃),MRP輸入-BOM,產(chǎn) 品 結(jié) 構(gòu) 樹,MRP輸入-BOM,虛擬件 作為一種過渡件 為了處理設(shè)計圖紙與制造工藝間的差異 無需加工，提前期為零，沒有庫存,X,P,A,B,X,A,B,MRP輸入-BOM,虛擬件 代表一種規(guī)格和數(shù)量完全相同的材料 簡化庫存發(fā)料 無需加工，提前期為零，可以有庫存,MRP輸入-BOM,模塊化的BOM表,MRP輸入-物料主文件,物料主文件中的信息 說明物料的各種參數(shù)屬性及有關(guān)信息 反映物料同各種管理功能之間的聯(lián)系 同設(shè)計管理有

29、關(guān)的信息 同物料管理有關(guān)的信息 同計劃管理有關(guān)的信息 同銷售管理有關(guān)的信息 同成本管理有關(guān)的信息 同質(zhì)量管理有關(guān)的信息 物料主文件的維護 在物料管理或庫存管理模塊中維護,MRP方法,解決的問題 在規(guī)定的時間、規(guī)定的地點、按規(guī)定的數(shù)量得到真正需用的物料 處理邏輯,MRP方法,逐級展開,X,A (1),C (2),O (2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,時 段,計劃投入量,計劃產(chǎn)出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,現(xiàn)有量=0,時 段,計劃投入量,計劃產(chǎn)出量,1,2,3

30、,4,5,6,7,8,9,10,11,12,現(xiàn)有量=0,現(xiàn)有量=0,現(xiàn)有量=50,時 段,計劃投入量,計劃產(chǎn)出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,計劃接收量,毛 需 求,凈 需 求,預(yù)計庫存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,MRP方法,物料可用量的計算,MRP方法-能力需求計劃,計

31、劃對象：BOM展開的全部相關(guān)件、全部工作中心、 全部工藝路線 不但考慮計劃定單、確認定單，而且考慮正在執(zhí)行和未完成的定單 工作中心日歷 確定超負荷時段：開始和結(jié)束時間,物料需求計劃： 對象：物料,能力需求計劃： 對象：工作中心,能力需求計劃邏輯流程圖,加工任務(wù),計劃/確認/下達定單,工藝路線,能力需求計劃,工作中心 能力,需用 能力,可用 能力,需用 負荷,工作中心平均能力,小時,時段(日期）,1. 多少負荷？ 2. 需用能力？ 3. 可用能力？ 4. 平衡負荷/能力。,平衡 負荷,計劃定單,未結(jié)定單,計劃的重排與修訂,設(shè)置正確的時區(qū)與時界 引起計劃更改的因素 工程設(shè)計更 、客戶訂單變化 物料

32、拖期 、能力變化 零散計劃的干擾 計劃更新 全重排法： 主生產(chǎn)計劃完全重新制訂，重新展開物料清單，重新編制物料需求計劃 優(yōu)點：計劃全部理順，避免差錯 缺點：計劃影響面大，計算時間長 凈改變法 系統(tǒng)只對定單中有變動的部分進行局部修改，運行時，只展開受變動影響的部分物料 優(yōu)點：修改量小，運行速度快 缺點：大量頻繁地局部修改會產(chǎn)生全局性的差錯。,計劃的重排與修訂,計劃模擬是必不可少的功能,意義 MRPII的核心 MRP是MPS需求的進一步展開，也是實現(xiàn) MPS 的保證和支持 作用 根據(jù)主生產(chǎn)計劃、物料清單和物料可用量，計算出企業(yè)要生產(chǎn)的全部加工件和采購件的需求量 根據(jù)主生產(chǎn)計劃、物料清單和物料可用量

33、，計算出企業(yè)要生產(chǎn)的全部加工件和采購件的需求量 轉(zhuǎn)換成能力需求，進行能力驗證 提出建議性的加工和采購定單,小結(jié),MRP案例分析,第四章 準時生產(chǎn)系統(tǒng),JIT的理念 JIT的目標 JIT系統(tǒng)的基本部分 產(chǎn)品設(shè)計要素 生產(chǎn)過程設(shè)計 人員組織要素 制造計劃與控制,內(nèi)容提要,JIT的理念,生產(chǎn)運作系統(tǒng) 使得在制品與產(chǎn)成品庫存量很低 包含生產(chǎn)全過程 存貨水平最低、浪費最少、空間占用最小、事務(wù)處理流程最短最少 MRP依賴計算機，復(fù)雜細致 JIT依靠視/聽信號，簡單 最適用于MTO的的生產(chǎn)模式,JIT的目標,JIT理念中的浪費 觀看設(shè)備運行(Watching a machine run) 等待零部件(Wai

34、ting for parts) 點數(shù)部件(Counting parts) 超量生產(chǎn)(Overproduction) 長距離搬運物品(Moving parts over long distances) 庫存(Storing inventory) 查找工具(Looking for tools) 機器故障(Machine breakdown) 返工(Rework),JIT的目標,目標理想 零殘次(zero defects) 最短調(diào)整準備時間(zero set-up time) 零庫存(zero inventory) 最低搬運量(zero handling) 最低的故障率(zero breakdown

35、s) 最短生產(chǎn)提前期(zero lead time) 最小生產(chǎn)批量(lot size of one),JIT的目標,目標實際 消除中斷 使系統(tǒng)具備柔性 減少換產(chǎn)時間和生產(chǎn)提前期 存貨量最小 消除浪費,JIT的基本部分,產(chǎn)品設(shè)計 標準化零部件 成本底、管理過程程序化、標準化加工 模塊化設(shè)計 標準化的延續(xù)。減少部件種類數(shù) 產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量,JIT的基本部分,過程設(shè)計 小批量 較少占用空間和資金投入 使工序銜接更加緊密 減小提前期 使得更容易發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題 使工序之間更加互相依賴 減小搬運成本 提高柔性和質(zhì)量 使用標準容器進行控制，容易檢查、點數(shù)和搬運 傳送小批量可以增加物料順利流動，縮短排隊等待時間,J

36、IT的基本部分,過程設(shè)計 減少換產(chǎn)時間 1. 區(qū)分內(nèi)部調(diào)整準備和外部調(diào)整準備活動 2. 將內(nèi)部調(diào)整準備轉(zhuǎn)為外部調(diào)整準備 3. 使調(diào)整準備的各種活動或操作盡量流暢 4. 以并行的形式去完成調(diào)整準備的各項工作或者盡量排除這些活動 5. 對員工進行培訓(xùn) 6. 對設(shè)備和工藝進行改造,JIT的基本部分,過程設(shè)計 減少換產(chǎn)時間的技術(shù) 將整個調(diào)整作業(yè)錄下來進行分析，檢查不必要的作業(yè)，如果有工程師、管理人員和一線員工一起參與，將會很成功。 預(yù)先調(diào)整所要求的設(shè)定 使用快速扣件 使用插件 預(yù)防偏誤的措施 盡量減少使用工具 使動作容易,JIT的基本部分,過程設(shè)計 生產(chǎn)柔性 多面手的工人（Multifunctiona

37、l workers） 通用設(shè)備（General purpose machines） 研究作業(yè)人員和改進作業(yè)（Study operators & improve operations）,倉庫社區(qū)-最大的倉庫管理人員交流平臺 ,JIT的基本部分,過程設(shè)計 質(zhì)量改進 連續(xù)不斷地改進 需要全體員工的參與 JIT基本思想是鼓勵員工自覺做到： 發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題 當需要時停止生產(chǎn) 提出改進的意見 分析問題 履行不同的職責,JIT的基本部分,過程設(shè)計 在制品存貨量最小 上下工序生產(chǎn)率不等 上下工序生產(chǎn)不銜接 實現(xiàn)同步化生產(chǎn)，流動在制品可等于零 上下工序的空間距離 上下工序間的運輸方式 工件的體積與重量,JIT的基本部分,人員組織要素 員工如資產(chǎn) 對員工進行交叉培訓(xùn) 鼓勵員工提出改進意見 作業(yè)成本會計 領(lǐng)導(dǎo)能力/項目管理,JIT的制造計劃與控制,平穩(wěn)式生產(chǎn) JIT的目標是取得從公司的供應(yīng)商到顧客的整個