組織診斷工具

1、4 種組織診斷工具組織診斷對 HRBP來說，一直是一個挑戰(zhàn)， 今天我們就來分享幾個組織診斷的實(shí)用工具。一、 麥肯錫的 7S 模型7S模型能夠用于分析各種情境下的組織， 幫助管理者從提高組織的整體表現(xiàn)、分析組織未來變革可能會造成的影響、 在實(shí)施并購后更好地融合相關(guān)部門和高效地實(shí)施目標(biāo)戰(zhàn)略幾方面提升組織有效性。兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、 長期服務(wù)于麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者， Thomas J.Peter （托馬斯 J彼得斯） 和 Robert H.Waterman（小羅伯特 H沃特曼），訪問了美國最優(yōu)秀的 62 家公司，又以獲利能力和成長速度為準(zhǔn)則，挑出了 43 家杰出的模范公司， 包括 IBM、

2、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、杜邦等各行業(yè)的翹楚，總結(jié)了這些優(yōu)秀公司的共同點(diǎn)， 形成了企業(yè)組織七要素的模型框架， 也就是麥肯錫的 7S 模型 (Mckinsey 7S Model) ，簡稱 7s 模型。7S 模型指出了企業(yè)必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(System) 、風(fēng)格 (Style)、員工 (Staff)、技能 (Skill)、戰(zhàn)略 (Strategy)、共同價值觀 (Shared Value)。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”。戰(zhàn)略：建立、保持、加強(qiáng)組織競爭優(yōu)勢的整體規(guī)劃。.結(jié)構(gòu)：企業(yè)是如何組織的，人員是如何分工與管理的。制度：日常的活

3、動和各項(xiàng)流程，以及員工參與工作的方式。風(fēng)格、人員、技能和共同價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。共同價值觀：模型的“崇高目標(biāo)”， 是貫徹在組織文化和日常工作中的核心價值觀。風(fēng)格：管理者的管理方式。人員：組織內(nèi)的員工及他們的綜合能力。技能：組織工作中所需要的實(shí)際技能和能力。7S 模型的基本原理是， 組織要想達(dá)到成功， 組織內(nèi)的七大要素必須要協(xié)同匹配。7S 模型可以用來幫助我們更好地融合相關(guān)部門，提高組織的整體表現(xiàn)，分析組織未來變革可能會造成的影響，高效地實(shí)施目標(biāo)戰(zhàn)略。7S 模型是個優(yōu)秀的發(fā)現(xiàn)問題的工具，為了幫助管理者更清晰地識別問題，7S 模型有明晰的問題清單和要素矩陣。管理者可以運(yùn)用 7S

4、模型分析組織的現(xiàn)狀以及未來希望達(dá)到的水平，并發(fā)現(xiàn)其中的差距和不協(xié)調(diào)之處。7s 評估問題清單 共享價值觀如果業(yè)務(wù) / 組織運(yùn)作得非常完美，哪些關(guān)鍵的事情將會發(fā)生？ 如果我是隱形的，當(dāng)我在組織內(nèi)走來走去時，我會看到哪些促使公司成功的行為和現(xiàn)象？ 如果我是隱形的，當(dāng)我坐在一系列公司高管和他們的下屬的對話現(xiàn)場，我將聽到哪些主題？如果組織非常成功， 10 年后我們將在哪里？ 如果你考慮出售這個成功的業(yè)務(wù)/ 組織，你會怎樣向可能的買主描述它？. 你會怎樣向可能的買主描述公司的使命？7s 評估問題清單 戰(zhàn)略使業(yè)務(wù) / 組織更成功的主要戰(zhàn)略是什么？實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵短期目標(biāo)有哪些？執(zhí)行戰(zhàn)略的主要約束有哪些？在何種

5、程度上，你確信這些戰(zhàn)略是正確的？憑什么顧客要忠于你的公司？你的公司提供給顧客的價值主張是什么？ 低總體成本，運(yùn)作卓越 出眾的產(chǎn)品，領(lǐng)先的創(chuàng)新 顧客親密，如針對顧客獨(dú)特需求而定制的服務(wù)你的顧客如何評價你的組織？你如何知道的？你是如何向組織的高級管理人員以及其它員工溝通這些戰(zhàn)略的？7s 評估問題清單 核心技能業(yè)務(wù) / 組織成功所必須具備的知識和技能是什么？為什么？隨著時間的推移，你預(yù)計這方面會有什么改變？你如何評估在這些方面組織現(xiàn)在的優(yōu)勢和劣勢？當(dāng)前以及未來保持和強(qiáng)化這些知識和技能，組織面對哪些關(guān)鍵挑戰(zhàn)？在這些方面，哪些行動正在進(jìn)行？7s 評估問題清單 結(jié)構(gòu).你的組織結(jié)構(gòu)圖是怎樣的？主要部門的職責(zé)

6、是什么？ 部門之間有哪些角色 / 職責(zé)問題？ 部門之間有哪些溝通問題？ 為了促進(jìn)不同的職能和部門之間的互賴程度，組織做了哪些關(guān)鍵的事情/ 努力？這種結(jié)構(gòu)如何促進(jìn)/ 阻礙了戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？在這方面哪些強(qiáng)化/ 改進(jìn)行動正在進(jìn)行？在下述方面組織表現(xiàn)如何: 管理幅度 團(tuán)隊的使用 管理層級的數(shù)量 對位機(jī)制7s 評估問題清單 人員描述組織關(guān)鍵人員在組織中最重要的角色/ 作用，以及他們的優(yōu)勢和劣勢. 。他們當(dāng)中誰對業(yè)務(wù) / 組織的成功至關(guān)重要？為什么？就這些關(guān)鍵人員而言，你最擔(dān)憂的問題是什么？為什么？描述整體而言人員的優(yōu)勢和劣勢。就組織人員而言，你最擔(dān)憂的問題是什么？為什么？在上述方面，哪些強(qiáng)化 / 改進(jìn)行動正

7、在進(jìn)行？7s 評估問題清單 系統(tǒng).描述支持業(yè)務(wù) / 組織的關(guān)鍵系統(tǒng)，它們的優(yōu)點(diǎn)和不足： 報酬系統(tǒng) 管控和信息系統(tǒng) 顧客反饋系統(tǒng) 采購與供應(yīng)商管理系統(tǒng) 生產(chǎn)系統(tǒng) 客戶需求識別系統(tǒng) 質(zhì)量衡量系統(tǒng)如果解決 / 改善了哪 5 個最重要的系統(tǒng)問題，組織的效果和盈利能力將獲得顯著提升？為什么？在這些方面，哪些強(qiáng)化 / 改進(jìn)行動正在進(jìn)行？7s 評估問題清單 風(fēng)格組織中重要決策是如何被作出的？最高管理層如何同關(guān)鍵員工溝通的？如何同公司員工溝通的？就公司的關(guān)鍵員工和其它成員應(yīng)該如何行事而言，最高管理層的期望是什么？你如何描述組織的管理風(fēng)格？其它人對此的評估有何不同？最高管理層日復(fù)一日做了哪些事 強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn) 強(qiáng)調(diào)質(zhì)

8、量 鼓勵團(tuán)隊合作 鼓勵合理的冒險. 澄清角色和職責(zé) 使員工關(guān)注于目標(biāo) 獎勵 / 認(rèn)可 強(qiáng)調(diào)對顧客 / 市場的洞察通過 7S 模型，能夠有力地幫助理解組織的各要素是如何相互聯(lián)系起來的，從而確保某個領(lǐng)域內(nèi)的變革在更大范圍帶來的影響能夠被全盤考慮在內(nèi)。管理者可以運(yùn)用 7S 模型分析組織的現(xiàn)狀以及未來希望達(dá)到的水平，并發(fā)現(xiàn)其中的差距和不協(xié)調(diào)之處。二、開放系統(tǒng)模型許多組織診斷模型都是以開放系統(tǒng)理論的抽象概念作為基本假設(shè)的， 開放系統(tǒng)理論是指考慮輸入、輸出和狀態(tài)的系統(tǒng)，其開放系統(tǒng)理論解釋了系統(tǒng)的有關(guān)穩(wěn)態(tài)、終極性、有序性的增加等。開放系統(tǒng)模型將組織視為一個開放的系統(tǒng)， 這種模型可以幫助咨詢顧問選擇診斷的主題

9、，完善評估組織診斷有效性的標(biāo)準(zhǔn)，收集資料，準(zhǔn)備反饋，并且決定采取什么行動步驟可以解決問題和提高組織有效性。開放系統(tǒng)方法產(chǎn)生了一個一般理論， 他可以指導(dǎo)對整個制度領(lǐng)域、 一群組織、單個組織、各個分部或組織內(nèi)部其他單位進(jìn)行診斷。任何組織系統(tǒng)都由三個相關(guān)部分組成：輸入，轉(zhuǎn)換和輸出。.輸入（資源）：指原材料、資金、人才、設(shè)備、信息、知識等，都是組織從環(huán)境中獲取的并有助于創(chuàng)造輸出。輸出：指產(chǎn)品、服務(wù)、思想等，是組織行動的結(jié)果，組織將主要輸出返回到環(huán)境中去，在組織內(nèi)部又應(yīng)用其余的輸出， 生產(chǎn)力和組織績效測量所考察的是輸出的數(shù)量，有時也考察輸出的質(zhì)量。組織的行為和過程： 是指組織中個人和群體之間互動的普遍模

10、式， 這些模式直接或者間接地有助于將輸入轉(zhuǎn)化成輸出。技術(shù)：是指工具、設(shè)備等把輸入通過加工轉(zhuǎn)換成輸出的技術(shù)。環(huán)境：包括內(nèi)環(huán)境與外環(huán)境。 內(nèi)環(huán)境包括與系統(tǒng)轉(zhuǎn)換過程和技術(shù)直接相關(guān)的外部組織和條件，涉及資金來源、供應(yīng)商、消費(fèi)者、代理人、競爭對手等。外環(huán)境也就是對組織及其內(nèi)環(huán)境鮮有影響或有長遠(yuǎn)影響的條件，比如社會、經(jīng)濟(jì)、政治、科技發(fā)展等大環(huán)境。結(jié)構(gòu)：指個人、群體、較大單位之間的持久關(guān)系。組織診斷之前，我們要全面了解組織的特征。通過全面了解組織的系統(tǒng)特征， 我們能夠更好的理解不僅在當(dāng)前而且在將來對組織問題都具有影響力的系統(tǒng)特征， 更好地確定在表面問題掩蓋之下需要診斷的問題。根據(jù)開放系統(tǒng)概念和列文遜的著作所

11、述，我們可以圍繞以下清單收集資料：1、輸出：主要產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量的大致狀況、人力表現(xiàn)等資料。2、目標(biāo)和戰(zhàn)略：目標(biāo)、戰(zhàn)略和任務(wù)等在過去和現(xiàn)在的變化，通過預(yù)算分配表明實(shí)際上優(yōu)先考慮的部門、計劃。3、輸入：來自銷售、服務(wù)和資金渠道的收入和分配；人力資源（工種、社會背景、受教育狀況、重要的職業(yè)群體、培訓(xùn)和原有的經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計的員工等）4、環(huán)境：物質(zhì)環(huán)境和社會經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境.5、結(jié)構(gòu)：主要的部門和單位，登記層級的數(shù)量、單位形成的基礎(chǔ)和協(xié)調(diào)機(jī)制、控制范圍、員工及其活動的空間分布、 人力資源政策和實(shí)踐、 突出的權(quán)力機(jī)構(gòu)和聯(lián)盟。6、行為和過程： 高層作出的決定、 決策和計劃的主要模式， 沖突的主要類型 （如部門

12、之間的沖突）、溝通的方式等7、文化：組織文化的象征（如標(biāo)語、口號、廣告活動、公司的外部形象）、公司的歷史、有代表性的活動（如郊游、慶?；顒?、年度回顧、計劃等）、工作方式和工作作風(fēng)等。8、系統(tǒng)動力：過去或最近任何系統(tǒng)組成部分中的主要變革、組織生命周期的各個階段、全面的財務(wù)狀況（利潤、損失情況等）、主要系統(tǒng)組成部分的增長和縮減情況。這些都應(yīng)該在診斷開始之初， 作為基礎(chǔ)信息整理出材料。 無論何時，在組織診斷中，首先都要獲得有關(guān)組織的任務(wù)和目標(biāo)、 組織結(jié)構(gòu)示意圖， 以及組織的歷史等方面的正式資料， 根據(jù)這些收集到的資料， 再結(jié)合定向訪談， 通過精確的測量和判斷作出診斷。開放系統(tǒng)模型能夠幫助我們在評估一

13、個具體的組織甚至一個團(tuán)隊內(nèi)部運(yùn)作的一般情況，也可以幫助我們評估應(yīng)對某些具體問題或挑戰(zhàn)時的組織狀況。三、加爾布雷斯的星型模型星模型是美國管理專家加爾布雷斯提出的，更加直觀和簡潔。杰加爾布雷思（ Jay Galbraith ）在 20 世紀(jì) 60 年代開發(fā)了 Star Model ，該框架是企業(yè)設(shè)計選擇的基礎(chǔ)。Star Model 由一系列設(shè)計策略組成，由管理層控制，并可能影響員工行為。這些策略是管理層必須熟練掌握的工具，以有效地塑造其組織的決策和行為。在 Star Model 中，設(shè)計策略被分為了五類：戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程、獎勵 / 回報、人力資源管理。他指出，星模型體現(xiàn)了組織設(shè)計上的整體性觀念，

14、其潛在含義包括： 組織的含義決不局限于組織結(jié)構(gòu)本身，不同的戰(zhàn)略會導(dǎo)致不同的組織形態(tài)。.星模型中的五個頂點(diǎn)代表了管理者在進(jìn)行組織設(shè)計和變革管理時可以使用的五個杠桿：戰(zhàn)略、人員、結(jié)構(gòu)、流程、報酬。管理者利用這些杠桿影響員工行為，進(jìn)而影響組織績效和企業(yè)文化。在模型中，管理者需要針對不同的管理杠桿回答下列問題：戰(zhàn)略：組織的愿景是什么？長期目標(biāo)和短期目標(biāo)是什么？成功的關(guān)鍵是什么？競爭優(yōu)勢的主要來源是什么？人員：需要怎樣能力的人？如何開發(fā)他們？結(jié)構(gòu)：怎樣劃分工作？有多少管理層級？流程：哪些人需要溝通和協(xié)調(diào)？需要使用哪些系統(tǒng)和活動來協(xié)調(diào)、 溝通和建立目標(biāo)？報酬：需要測量和獎勵哪些行為、結(jié)果和價值觀？如何測量

15、？使用何種手段？四、維斯伯德的六盒模型六盒模型應(yīng)該是我們最熟悉的組織診斷的工具了因?yàn)榘⒗镉昧鶄€盒子來實(shí)施組織診斷所以廣為流傳。.六盒模型一種簡單而實(shí)用的組織診斷工具， 可以幫助我們“盤點(diǎn)現(xiàn)狀”、 “打開未來”，以及搭建起現(xiàn)實(shí)與未來的橋梁， 幫助建立業(yè)務(wù)團(tuán)隊的組織大圖起到了全面了解自己的關(guān)鍵作用。六個盒子代表六個維度， 幫助我們建構(gòu)系統(tǒng)的思維去看組織的現(xiàn)狀， 維斯伯德將他的模型比喻成雷達(dá)屏幕， 適時告訴我們組織發(fā)生了什么， 為了明了什么是組織當(dāng)下最需要突破的。1. 使命組織是否有清晰的使命？員工是否理解并認(rèn)同公司的使命?as2. 結(jié)構(gòu)該怎樣支撐目標(biāo)的達(dá)成？該怎么設(shè)計組織做分工？結(jié)構(gòu)怎么樣？這是組

16、織的制度設(shè)計者需要考慮的因素。3. 獎勵考察所有需要完成的任務(wù)是否都有相對應(yīng)的激勵措施。 獎勵是支持還是阻礙了任務(wù)的達(dá)成 ?4. 關(guān)系上下游鏈度是不是通暢？彼此之間是不是協(xié)同？有沒有點(diǎn)可以砍掉？有沒有遺漏的地方要加進(jìn)去？5. 支持支持組織工作的系統(tǒng)和流程是怎么樣的？6. 管理被視作密切觀察其他五個盒子中非正常事件或意外結(jié)果的最后一個盒子。其作用就是否確保其他五個盒子能處于均衡的狀態(tài)？若失衡時要采取怎么樣的行動及時修正？它在第一個盒子的表現(xiàn)是指明方向， 使眾人行；在第二個盒子的表現(xiàn)為排兵布陣，知人善用；在第三個盒子的表現(xiàn)為建機(jī)制，造土壤；在第四個盒子的表現(xiàn)為夢想驅(qū)動，獎?wù)l罰誰；在第五個盒子的表現(xiàn)為協(xié)調(diào)