質量管理理念方法

1、1,6質量管理理念與方法,2,介紹和了解以下內容:,1.什么是6質量管理？ 2.如何實施6管理？ 3.6管理與其他管理方法、體系關系是什么？,3,一、 6質量管理1. 6 管理的來源,6管理（六西格瑪或 Six Sigma，統(tǒng)計學上用來表示“標準偏差”，即數(shù)據(jù)的分散程度 ）是80年末作為一種突破性的質量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實踐，三年后取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后許多企業(yè)效仿并全面推廣6質量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質量戰(zhàn)略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰

2、克韋爾奇領導下的通用電氣公司（GE）。,4,20世紀80年代誕生于摩托羅拉。 1995年在通用電器的成功應用使它傳遍全球。,5,2. 6管理的工程背景產(chǎn)品質量的持續(xù)改進,減少波動 取消明顯的波動源 擬制隨機因素 波動=0:連續(xù)改進的最終目標 =0，無窮遠處的目標, 永遠達不到 因為隨機因素永遠存在 只能減少不能根除 向著零波動持續(xù)減少的過程：工程方法與管理方法,6,產(chǎn)品質量連續(xù)改進提高的工程統(tǒng)計描述,連續(xù)質量改進,7,質量連續(xù)改進提高的工程背景,減少波動 提高質量降低質量損失降低成本 連續(xù)減少波動 連續(xù)改進質量 連續(xù)降低質量損失 連續(xù)降低成本 連續(xù)全面質量改進,8,六西格瑪究竟是什么？,統(tǒng)計領

3、域的六西格瑪： 1 = 30% 3 = 93.32% 3.8 = 99% 4 = 99.37% 6 = 99.99966%,管理領域的六西格瑪： 是一個業(yè)績改進的目標 是基于數(shù)據(jù)和事實的決策方法 是系統(tǒng)解決問題的工具 是一種以客戶為中心的理念 是一個贏得競爭力的管理系統(tǒng),9,你選那一個供貨商 A? B? 答案是A! A的素質高于B,10,6計數(shù)值質量特性的意義與ppm值,ppmParts Per Million 百萬分之一,11,在整個企業(yè)流程中，6 是指每百萬個機會當中缺陷率 或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采 購、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫存、運輸、交貨期、 維修、

4、系統(tǒng)故障、服務、市場、財務、人事、不可抗力 等等。流程的長期值與不良品率有如下關系：,12,例,某航班的預計到達時間是下午500，允許在5 30之 前到達都算正點，一年運營了200次，其中的55次超過五點 半到達，從質量管理的角度來說，航班的合格品率為 72.5%，大約為2.1個西格瑪。 如果該航班的準點率達到6 ，這意味著每一百萬次飛 行中僅有3.4次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次， 這相當于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達的現(xiàn)象。 所以6 的業(yè)務流程幾乎是完美的。,13,6管理對顧客意味著什么,計量值質量特性： 假如，一批產(chǎn)品的質量特性均勻分布在規(guī)格之內，沒有超差（當采用檢驗來控制質量

5、時，有這樣的分布）。 第二批產(chǎn)品的質量特性呈鐘型分布在規(guī)格內（當對過程進行統(tǒng)計控制，且過程有一定的質量保證的能力時）。 第三批產(chǎn)品達到了6質量，鐘型分布，且以目標值為中心分布在1/2規(guī)格內。（世界級企業(yè)） 對同樣的質量特性來說：給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1 也就是說，如果從對顧客造成的損失來度量質量優(yōu)劣的 話：第三批產(chǎn)品的質量比第一批產(chǎn)品優(yōu)12倍； 第三批產(chǎn)品的質量比第二批產(chǎn)品優(yōu)4倍。,14,6管理對顧客意味著什么,計數(shù)值質量特性： 對計數(shù)值質量特性，可以用這樣的假設來說明：假如 一件由100個零部件構成的產(chǎn)品，由4個廠家來生產(chǎn)，這4個 廠家的質量水平分別是3、4、 5 和6。 A

6、廠 3水平 （10000件產(chǎn)品，每件有100個小零件） B廠 4水平 C廠 5水平 D廠 6水平,15,如果他們不進行檢驗和返修的話，那么每生產(chǎn)10000件 產(chǎn)品，他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品分別是： A廠 3水平 10件 B廠 4水平 5364件 C廠 5水平 9970件 D廠 6水平 9997件 在這種情況下，6質量是3質量的999.7倍，是4 質量的1.86倍。 不僅如此，6質量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有一 處缺陷，而3質量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。 這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質量問 題而疲于奔命。,16,6質量管理給我們的啟示,連續(xù)質量改進的目標是波動=0，即

7、100%落在目標值上 雖然=0可望而不可及，但是，是理想的目標 6保證了ppm 3.4,或0.0018，是向著 =0 進程中的一個階段,科技和社會進步水平?jīng)Q定了6! 6成為企業(yè)質量文化 6不僅用在工程過程而且也用在管理過程 向著6目標，和=0目標一樣，有許多種工作方式，如管理，工程等途徑穩(wěn)健設計為常用方法。,17,什么是6質量管理,“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！?即： 在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程 革新方法； 通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業(yè)贏利 能力的管理方式； 在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的 經(jīng)營策略。 簡潔定義為：

8、 通過對組織過程的持續(xù)改進、不斷提高顧客的滿意程度、 降低經(jīng)營成本來提升組織盈利能力和競爭力水平。,18,3. 6管理的基本原則,真正關心顧客 以數(shù)據(jù)和事實驅動管理 對流程的關注、管理和改進 預防性的積極管理 主動管理 無邊界合作 力求完美但容忍失敗,19,實施6管理的效益,70年代 日本人接管了摩托羅拉的Quasar電視機廠 日本管理 缺陷率是原來的1/20 81年 全面顧客滿意,85年 內部文件：6 機械容差設計 86年 啟動6，生產(chǎn)率 12.3% 損失 84% 87年 全公司范圍啟動6管理 88年 獲美國質量獎，公布6 質量 開始6 運動。,20,摩托羅拉 7年時間，從4提高到6 ppm

9、從6200提高到3.4 通用電器(GE) 5年ppm從35000提高到3.4， 97年節(jié)省成本3億美元 98年節(jié)省成本7.5億美元， 99年節(jié)省成本15億美元 2000，6收益66億美元,聯(lián)合信號公司 8個月，ppm從120,000提高到64,000 1998年，節(jié)約6億美元 美國德州儀器公司 7年，從4提高到5 ppm從6200提高到233,21,世界500強公司中的應用,1987,1989,1991,1993,1995,1997,1999,摩托羅拉,IBM,DEC,ABB 柯達,GE 聯(lián)信,康柏 NEC 杜邦 索尼 西門子 諾基亞 東芝,摩根 福特 LG 愛立信 三星 飛利浦 美國快遞 N

10、CR,如果把成功運用6管理的企業(yè)羅列出來，好像是一個精選版的財富500強 。,更多的知名和著名企業(yè),2002,22,6管理開展的三種途徑,23,GE公司的前CEO杰克韋爾奇評價,6 是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利、最 大受益的事業(yè)。我們的目標是成為一個6 公司，這將意味 著公司的產(chǎn)品、服務、交易零缺陷。 6 是管理工具中最強有力的、最有突破性的，它適用 于各種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益底 線。 6意味著在一個過程中您能否測量出有多少 “缺陷”， 以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近 “零缺陷”。 6已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因現(xiàn)在，它 貫穿我們所做的每

11、一件事情，融入我們設計的每一件產(chǎn)品， 成為了我們的運作方式 。,24,麥肯錫公司的調查和研究表明 : 對一個3水平的企業(yè)來說，提高一個水平可獲得下 述收益： 利潤率增長20% 產(chǎn)出能力提高12%18% 減少勞動力12% 資本投入減少10%30% 企業(yè)只要組織其現(xiàn)有資源進行核心業(yè)務流程改進，直至 提升到4.8 企業(yè)均無須大的資本投入，當達到4.8 時，再提高到6 則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已 大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠遠大于 此時的投入。,25,二、6 在組織中的實施,摩托羅拉公司提出的“七步驟法” ： 1.找問題（Select a problem and descr

12、ibe it clearly） 2.研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（Study the Present System） 3.找出各種原因（Identify Possible causes） 4.計劃及制定解決方法（Plan and implement a solution） 5.檢查效果(Evaluate effects) 6.把有效方法制度法（Standardize any effective solutions） 7.總結并發(fā)展新目標（Reflect on process and develop future plans）,26,GE公司的DMAIC程序 ： D：定義（Define） M：測量（Meas

13、ure） A：分析（Analyze） I：改進（Improve） C：控制（Control） 五個階段構成的過程改進方法，一般用于對現(xiàn)有流程的 改進，包括制造過程、服務過程以及工作過程等等。,27,6角色的作用,領導者 公司領導，專職副總裁 高水平理解6 承諾6的成功實現(xiàn) 黑帶主管 領導能力 黑帶的老師 全面正確的提供6技術支持，包括數(shù)學、統(tǒng)計學等 要求教學和溝通技巧,黑帶 6技術或業(yè)務人員 大學水平的數(shù)學基礎 基礎統(tǒng)計學知識 計算基礎，統(tǒng)計分析軟件 接受黑帶主管160的課程培訓和項目輔導 綠帶 6項目和相應團隊領導者 五天的6項目培訓 項目管理，質量管理和控制工具，解決問題技巧，數(shù)學分析。,

14、在GE，200名黑帶主管，800名黑帶，222000職員,28,6中的角色,黑帶大師,綠 帶,項目負責人/倡導者,黑帶,普通成員,29,6中的新角色,黑帶,兼職領導或成員 把6的新概念和工具帶到企業(yè)日?；顒又腥?黑帶大師,綠 帶,全職服務于團隊 帶領、激勵、管理、指導、照顧、代表團隊成員,企業(yè)第一次引入6時外聘 培訓黑帶 為黑帶提供培訓和咨詢,普通成員,兼職 保證項目與企業(yè)目標的一致 監(jiān)督與匯報 為團隊爭取資源 協(xié)調與其他六西格瑪團隊的矛盾,項目負責人/倡導者,30,6解決問題的模型DMAIC,界定問題（Define） 測量（Measure) 分析（Analyze) 改進（Improve) 控

15、制（Control),31,6質量管理 相關人員參與,顧客 雇員 供應商 社會 投資者,32,6質量管理操作過程定義,確定正確的改進項目 測量系統(tǒng) 歷史資料 低質量損失 顧客抱怨 返修 報廢,其他選擇準則 顧客利益 公司利益 綜合考慮,33,6質量管理 操作過程測量,產(chǎn)品 日期 過程 姓名 上規(guī)范限 簽名 下規(guī)范限 備注,檢查表,34,6質量管理 操作過程分析,35,6質量管理 操作過程: 改進流程,36,6質量管理 操作過程: 改進方法,37,6質量管理 操作過程: 控制,規(guī)范化或標準化,用控制圖監(jiān)控， 避免偏高規(guī)范,發(fā)現(xiàn)新波動源,連續(xù)改進,38,三、6管理與其他管理方法、體系關系,6與全面

16、質量管理（TQM）的關系 主題一：真正關注顧客 主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅動管理 主題三：采取的措施應針對過程 主題四：預防性的管理 主題五：無邊界的合作 主題六：力求完美，容忍失敗,39,三、6管理與其他管理方法、體系關系,6和ISO9000的關系 6是一套持續(xù)改進的管理思想，它能夠提高質量、減 少消耗， 6不是一個標準，而是一種方法、是一種文化， 也是一種管理哲學，是改革創(chuàng)新的突破性理念。質量控制系 統(tǒng)與6管理法并不沖突，而是相輔相成，相得益彰。即使 有了質量控制系統(tǒng)仍還需要導入新的理念和方法，因為企業(yè) 的持續(xù)發(fā)展、持續(xù)成功必須不斷適應變化。,40,教你寫字,下面是贈送的PPT模板不需要朋友可

17、以下載后編輯刪除！謝謝！,41,感恩 父母,42,天冷時，是他們給你送來溫暖,43,有時，他們會對我們發(fā)火,44,感恩父母 感謝你們 把我?guī)У搅诉@個世界 感謝你們 給了我自由的空氣 感謝你們 諄諄的教導 殷殷的囑托 我長大了 而你們卻老了 誰言寸草心 報得三春暉 我會向你們獻上一片誠摯的孝心 祝你們永遠健康,45,愿天下所有的父母 永遠健康快樂！,46,對部門及崗位職責的理解,負責集成項目軟、硬件產(chǎn)品與網(wǎng)絡設備的安裝、調試及使用培訓、售前技術支持。,負責項目及相關技術問題的跟蹤和解決，售后設備維護工作。,47,三、工作總結,項目運維,項目實施,銀青高速,無線網(wǎng)橋 視頻監(jiān)控,東毛隧道,語音電話 人員定位基站 隧道監(jiān)控 停車場,項目全面實施 （IP設置）,銀青路基五標,貴州獨平高速,項目全面實施 （監(jiān)控室機柜布線）,48,四、心得體會,在這段時間的學習過程中，我對部門很多產(chǎn)品從零學起，剛到公司的時候感覺壓力很大，經(jīng)過這些時間的認真學習和實際操作，調整心態(tài)，現(xiàn)已完全能融入公司的各項崗位職責和管理制