管理會(huì)計(jì) 第十章 責(zé)任會(huì)計(jì)ppt課件

1、第十章,責(zé)任會(huì)計(jì),2,第一節(jié) 分權(quán)制組織,隨著組織規(guī)模擴(kuò)大和復(fù)雜性的增加，經(jīng)理的任務(wù)越來越艱巨。 公認(rèn)的原則是一個(gè)管理者大約能夠管理10個(gè)下屬。 因此，除了非常小的組織外，幾乎所有組織都被授予管理責(zé)任。 會(huì)計(jì)在評價(jià)責(zé)任人業(yè)績方面發(fā)揮著重要的作用。,3,一、分權(quán)制組織,在權(quán)力下放時(shí)，上級授權(quán)給下級，上級被稱為委托人，下級稱為代理人。,4,集權(quán)與分權(quán),絕大多數(shù)公司是處于高度集權(quán)和高度分權(quán)兩個(gè)極端之間。 如通用公司經(jīng)營單位是分權(quán)的，研發(fā)和融資活動(dòng)是集權(quán)的。 許多企業(yè)開始是集權(quán)制結(jié)構(gòu)，但隨著企業(yè)的發(fā)展，逐漸變成了分權(quán)制結(jié)構(gòu)。,5,分權(quán)制的一個(gè)例子 一家快餐店的發(fā)展,經(jīng)營初期公司只有一個(gè)柜臺(tái)幾個(gè)凳子，老

2、板A全權(quán)負(fù)責(zé)，幾乎不需要正式的管理制度，自己制定所有的重要決策，然后執(zhí)行； 不久有了8個(gè)分店，還是A一個(gè)人管理，結(jié)果導(dǎo)致決策推遲，從業(yè)務(wù)拓展、資金調(diào)度等高級決策轉(zhuǎn)向了日常的經(jīng)營決策上； 后來A意識到公司規(guī)模的變化，決定實(shí)行分權(quán)，由每個(gè)分店的經(jīng)理負(fù)責(zé)日常的經(jīng)營決策，他自己負(fù)責(zé)公司的高級決策。,6,二、分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn),1、反應(yīng)更迅速； 2、合理地利用管理部門的時(shí)間； 3、分解復(fù)雜問題； 4、有利于鍛煉、評價(jià)和激勵(lì)具體部門的經(jīng)理人員,7,三、分權(quán)制的缺點(diǎn),具體部門經(jīng)理人員制定的決策可能與組織的高層管理部門和委托人的意向不一致。 實(shí)行分權(quán)制的企業(yè)就會(huì)發(fā)生監(jiān)督和控制具體部門經(jīng)理人員的成本。,8,目標(biāo)不一致

3、的例子,對經(jīng)理來說，如果工廠有高額的營業(yè)利潤，她將會(huì)得到提升和獲得獎(jiǎng)金； 如果在生產(chǎn)線必須維修的情況下，她關(guān)閉了生產(chǎn)線，短期利潤將會(huì)降低，但對公司的長期經(jīng)營有利。 解決這一問題的方法： 單獨(dú)編制維修預(yù)算 實(shí)行股票期權(quán) 讓員工在某個(gè)工作崗位上工作足夠長的時(shí)間,9,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的許多方法可以用于衡量代理人的業(yè)績。 可以根據(jù)會(huì)計(jì)資料來規(guī)定雇用合同的條件，通常根據(jù)會(huì)計(jì)反映的業(yè)績來支付員工的工資。,10,第二節(jié) 責(zé)任會(huì)計(jì),概念：是指以企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)責(zé)任中心為會(huì)計(jì)主體，以責(zé)任中心可控的資金運(yùn)動(dòng)為對象、對責(zé)任中心進(jìn)行控制和考核的一種會(huì)計(jì)制度。,11,二、產(chǎn)生和發(fā)展：,19世紀(jì)末20世紀(jì)初產(chǎn)生-泰羅制的

4、影響 20世紀(jì)40年代后成熟西方現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容 以“科學(xué)管理”理論為基礎(chǔ)產(chǎn)生，以“分權(quán)管理”需要為背景，以“行為科學(xué)”理論為指導(dǎo)發(fā)展。,12,三、責(zé)任會(huì)計(jì)特點(diǎn),以分權(quán)管理為前提，使會(huì)計(jì)系統(tǒng)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相協(xié)調(diào)； 以責(zé)任中心為主體，以經(jīng)濟(jì)責(zé)任為對象； 利用會(huì)計(jì)信息反映經(jīng)濟(jì)責(zé)任； 以建立激勵(lì)機(jī)制為直接目標(biāo)。,13,第三節(jié) 責(zé)任中心,責(zé)任中心：企業(yè)內(nèi)部由一個(gè)主管人員負(fù)責(zé)承擔(dān)著規(guī)定責(zé)任并具有相應(yīng)權(quán)利的組織單位。 按其權(quán)力和財(cái)務(wù)責(zé)任的大小分成： 成本中心(cost center) 利潤中心(profit center) 投資中心(investment center),14,一、成本中心,有狹義、

5、廣義之分。 狹義成本中心：對產(chǎn)品生產(chǎn)或勞務(wù)提供所消耗的資源負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，也即主要指生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)的責(zé)任中心； 廣義成本中心：除狹義成本中心外還包括那些非生產(chǎn)性的以控制經(jīng)營管理費(fèi)用為主的責(zé)任中心，也即費(fèi)用中心。 范圍最廣 主要任務(wù)：盡可能控制和降低成本,15,成本中心與費(fèi)用中心的區(qū)別,成本中心的活動(dòng)可以為企業(yè)提供一定的物質(zhì)產(chǎn)品； 費(fèi)用中心的活動(dòng)為企業(yè)提供一些專業(yè)型勞務(wù)。,16,責(zé)任成本與可控成本,為了計(jì)算責(zé)任成本，必須首先把成本按其“可控性”分為“可控成本”和“不可控成本”。 可控成本的條件： 成本中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本； 成本中心能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行計(jì)量； 成本中心能夠控制并

6、調(diào)節(jié)相應(yīng)的成本。,17,可控成本的相對性,成本可控與否取決于責(zé)任中心所處的管理層次的高低、管理權(quán)限的大小以及控制范圍的大小。 一個(gè)責(zé)任中心的可控成本往往是另一個(gè)責(zé)任中心的不可控成本。 高層次責(zé)任中心的可控成本未必是低層次責(zé)任中心的可控成本 但低層次責(zé)任中心的可控成本往往是高層次責(zé)任中心的可控成本。,18,責(zé)任成本與產(chǎn)品成本,19,成本中心的考核指標(biāo),20,對成本中心業(yè)績的評價(jià)與考核業(yè)績報(bào)告,興昌公司裝配車間(成本中心)業(yè)績報(bào)告 200年9月1日至10日 單位：元,21,22,二、利潤中心,對利潤指標(biāo)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。 責(zé)任是控制收入和成本費(fèi)用。 該中心的管理人員同時(shí)具有生產(chǎn)和銷售兩個(gè)職責(zé)。 因此

7、利潤中心需要對下列活動(dòng)做出決策：生產(chǎn)哪種產(chǎn)品、如何生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量如何控制、價(jià)格的制定以及產(chǎn)品銷售。 管理者需要權(quán)衡價(jià)格、產(chǎn)量、質(zhì)量和成本使得中心的經(jīng)營達(dá)到最優(yōu)。,23,適用范圍：具有獨(dú)立收入來源的較高層次。 兩種形式： 自然形成的利潤中心：對內(nèi)、對外提供產(chǎn)品和勞務(wù)，獲得收入，并賺取利潤； 人為劃分的利潤中心：對內(nèi)提供產(chǎn)品和勞務(wù)，按“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格”結(jié)算，實(shí)行等價(jià)交換，獲取收入和利潤。,24,利潤中心的業(yè)績評價(jià),通過一定期間實(shí)現(xiàn)的利潤同責(zé)任預(yù)算所確定的預(yù)期利潤進(jìn)行對比，并對差異的原因和責(zé)任進(jìn)行分析。 貢獻(xiàn)毛益 可控貢獻(xiàn)毛益部門經(jīng)理可控邊際 部門貢獻(xiàn)毛益 部門毛利 稅前部門利潤,25,可控貢獻(xiàn)毛益,

8、=貢獻(xiàn)毛益 短期可控固定成本總額 衡量了部門管理人員有效運(yùn)用其控制和權(quán)限下的資源的使用效率 主要用于評價(jià)利潤中心責(zé)任人的經(jīng)營業(yè)績,26,部門貢獻(xiàn)毛益,可控貢獻(xiàn)毛益 長期可控固定成本總額 長期可控固定成本總額：部門經(jīng)理不可控制，但更高層的管理部門可控的和可追溯的固定成本 反映部門為創(chuàng)造公司利潤和彌補(bǔ)與其生產(chǎn)能力有關(guān)的成本所作的貢獻(xiàn)。,27,稅前部門利潤,=部門貢獻(xiàn)毛益 分?jǐn)偟墓举M(fèi)用 把所有在公司層次上發(fā)生的與生產(chǎn)能力有關(guān)的成本分配到各部門。 提醒部門管理人員注意共同成本,28,對利潤中心業(yè)績評價(jià)舉例成果報(bào)告,興昌公司第二分部(利潤中心)的成果報(bào)告 200年9月 單位：元,29,30,三、投資中

9、心,概念：既對成本、收入、利潤負(fù)責(zé)，又對投入的全部投資或資產(chǎn)的使用效果負(fù)責(zé)的區(qū)域。在生產(chǎn)經(jīng)營和投資決策方面應(yīng)享有充分的自主權(quán)。 屬于企業(yè)最高層次的責(zé)任中心 適用范圍通常僅限于規(guī)模和經(jīng)營管理權(quán)限較大的單位，其領(lǐng)導(dǎo)人直接向公司的總經(jīng)理或董事會(huì)負(fù)責(zé)。,31,對投資中心進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的主要指標(biāo),投資報(bào)酬率(ROI): 剩余收益(剩余利潤):,32,投資報(bào)酬率(ROI),計(jì)算公式： 或：,33,舉例 :,假定寧真公司有一投資中心,本年第一季度的有關(guān)資料如下: 銷售收入 150,000元 營業(yè)資產(chǎn)(季初余額) 70,000元 營業(yè)資產(chǎn)(季末余額) 90,000元 營業(yè)利潤 15,000元 要求:計(jì)算該投資中

10、心的投資報(bào)酬率.,34,解1:,35,解2:,36,從解2的計(jì)算過程可以看出,提高投資報(bào)酬率的途徑不外乎三條:,擴(kuò)大銷售量 使銷售的增長超過成本的增長 在營業(yè)資產(chǎn)保持相對穩(wěn)定的情況下,增加銷售. 降低成本 降低或削減酌量性固定成本 降低單位變動(dòng)成本 減少營業(yè)資產(chǎn) 減少流動(dòng)資產(chǎn)的占用額 減少固定資產(chǎn)的占用額,37,對投資報(bào)酬率指標(biāo)的評價(jià),綜合反映全部的經(jīng)營成果,投資導(dǎo)向的最佳指標(biāo); 依據(jù)該指標(biāo)對投資中心進(jìn)行業(yè)績評價(jià),可能會(huì)使一些投資中心只顧本身利益,而放棄對整個(gè)企業(yè)有利的投資項(xiàng)目,或接受有損于企業(yè)整體的投資項(xiàng)目,造成投資中心的近期目標(biāo)與整個(gè)企業(yè)的長期目標(biāo)相背離.,38,舉例:,若某企業(yè)A、B兩個(gè)

11、投資中心,今年全年該企業(yè)實(shí)際投資的效果如下:,39,假定該企業(yè)明年有一個(gè)新的投資項(xiàng)目,投資額為2,000萬元,可獲營業(yè)利潤260萬元,準(zhǔn)備交給A投資中心.盡管該投資項(xiàng)目對全企業(yè)來說是有利的,可使企業(yè)的ROI從12%增長到12.33%.但A投資中心可能不愿接受,因?yàn)榻邮苓@個(gè)新項(xiàng)目,會(huì)使A投資中心的ROI從原來的15%,降到14%.,40,再假定明年B投資中心有一個(gè)投資機(jī)會(huì),投資額為2,000萬元,預(yù)計(jì)可獲營業(yè)利潤220萬元.該項(xiàng)目的接受,對整個(gè)企業(yè)來說是不利的,會(huì)使全企業(yè)的ROI從原來的12%降到11.67%;但B投資中心仍可能愿意接受,因?yàn)榭墒顾腞OI從原來的9%增加到10%.,41,剩余收

12、益,概念：絕對額指標(biāo)，是指投資中心所獲得的營業(yè)利潤，減去該中心占用的營業(yè)資產(chǎn)（或投資額）按規(guī)定的最低報(bào)酬率計(jì)算的投資報(bào)酬（即使用營業(yè)資產(chǎn)的機(jī)會(huì)成本）后的余額。 計(jì)算公式： 剩余收益營業(yè)利潤（營業(yè)資產(chǎn)規(guī)定的最低報(bào)酬率） 作用：使部門的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)趨于一致。,42,投資中心的業(yè)績報(bào)告,舉例: 長江公司的A事業(yè)部為一投資中心,該公司為A事業(yè)部規(guī)定的最低投資報(bào)酬率為12%.現(xiàn)根據(jù)A事業(yè)部的有關(guān)銷售收入、銷售成本和營業(yè)資產(chǎn)等資料,編制投資中心成果報(bào)告,如下表:,43,44,各個(gè)責(zé)任中心的比較,成本中心 利潤中心 投資中心 責(zé)任范圍 可控成本 收入、成本、利潤 利潤投資效益 分類 人為利潤中心 自然利

13、潤中心 考核指標(biāo) 成本變動(dòng)額 邊際貢獻(xiàn) 投資利潤率 成本變動(dòng)率 利潤 剩余收益,45,組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任中心,集團(tuán)副總經(jīng)理(投資中心/投資收益),分公司經(jīng)營副經(jīng)理（利潤中心/公司利潤）,法律、會(huì)計(jì)、研發(fā)等部門經(jīng)理（費(fèi)用中心）,工廠經(jīng)理成本中心（生產(chǎn)成本差異）,46,第四節(jié) 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格,概念：企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)的結(jié)算價(jià)格。 作用： （一）有助于劃分各個(gè)責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任 （二）有助于調(diào)動(dòng)各責(zé)任中心的積極性 （三）有助于考核各責(zé)任中心的經(jīng)營業(yè)績 （四）有助于進(jìn)行正確的經(jīng)營決策,47,內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格不會(huì)影響企業(yè)的整體利益，但會(huì)影響各個(gè)分部的利潤。 具有自主權(quán)的分部經(jīng)理會(huì)據(jù)此決定是否

14、進(jìn)行內(nèi)部采購。,48,內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)政策應(yīng)滿足的基本原則,產(chǎn)生激勵(lì)作用 目標(biāo)一致性 保留自主權(quán) 內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)政策的有效與否，取決于能否促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部決策目標(biāo)的一致性,49,轉(zhuǎn)移定價(jià)的一般規(guī)則,機(jī)會(huì)成本法 單位機(jī)會(huì)成本： 銷售分部因中間產(chǎn)品用于內(nèi)部轉(zhuǎn)移而放棄的對外銷售所得利潤。 站在兩個(gè)分部作為一個(gè)整體的角度，衡量因轉(zhuǎn)移而存在的機(jī)會(huì)成本，影子價(jià)格,50,產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本的條件,中間產(chǎn)品存在競爭性的外部市場，市場價(jià)格可以合理確定 銷售分部可以自由決定如何銷售 通過確認(rèn)銷售分部能夠接受的最低售價(jià)和采購分部能夠接受的最高價(jià)格來達(dá)到“目標(biāo)一致性”,51,銷售分部接受的最低售價(jià) 最低轉(zhuǎn)移價(jià)格=截止到轉(zhuǎn)讓時(shí)點(diǎn)承擔(dān)的

15、單位增量成本 +銷售分部單位機(jī)會(huì)成本 采購分部愿意接受的最高價(jià)格 最高轉(zhuǎn)移價(jià)格=最終產(chǎn)品市場價(jià)格-后續(xù)加工成本 只要銷售分部的“最低價(jià)格”低于采購分部的“最高價(jià)格”，就應(yīng)該進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移。,52,機(jī)會(huì)成本法制定轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)用舉例,某企業(yè)有A、B兩個(gè)生產(chǎn)部門，A部門生產(chǎn)的X部件是B部門生產(chǎn)Y產(chǎn)品所需的一種配件，Y產(chǎn)品作為最終產(chǎn)品向外部市場銷售。 A、B部門均為利潤中心。 X部件如果是以A部門的變動(dòng)成本作為轉(zhuǎn)移價(jià)格,53,54,A、B兩部門的有關(guān)資料如下表所示：,情形（I）：A部門生產(chǎn)的X部件有外部市場,55,情形（I-1）：A部門無剩余生產(chǎn)能力，且必須優(yōu)先滿足目標(biāo)一致性,由于一致性目標(biāo)的約束，A部門

16、必須將產(chǎn)品優(yōu)先滿足內(nèi)部供應(yīng)需要，因此不存在因放棄對外銷售而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本，所以其最低轉(zhuǎn)移價(jià)格就為單位變動(dòng)成本120元。 B部門所能支付的最高價(jià)格為300-123-39=138元。 因?yàn)锳部門要求的最低價(jià)格120元低于B部門所能支付的最高價(jià)格138元，所以內(nèi)部轉(zhuǎn)移是可行（而且必須發(fā)生）的。 但如果按照A部門的最低轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行轉(zhuǎn)移定價(jià)，則A部門的利潤為0，這樣就不能滿足“激勵(lì)”原則。 解決這一問題的辦法可以是讓B部門定期向A部門支付一筆費(fèi)用來補(bǔ)償A部門的固定成本，增加其經(jīng)營利潤，以使A部門繼續(xù)按實(shí)支成本120元向B部門轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品。,56,情形（I-2）：A部門無剩余生產(chǎn)力，且可以自由決定對內(nèi)或?qū)ν怃N

17、售,對于A部門而言，內(nèi)部轉(zhuǎn)讓X產(chǎn)品的機(jī)會(huì)成本是由于不把X賣給外部市場而放棄的30元的邊際貢獻(xiàn)，因此X產(chǎn)品最低轉(zhuǎn)移價(jià)格=每件實(shí)支成本+機(jī)會(huì)成本=120元+30元=150元，恰好等于每件市價(jià)。 B部門所能支付的最高轉(zhuǎn)移價(jià)格仍然為138元。 因?yàn)锳部門要求的最低價(jià)格150元高于B部門所能支付的最高價(jià)格138元，所以如果由兩部門自主決定的話，內(nèi)部產(chǎn)品轉(zhuǎn)移是不可能發(fā)生的。,57,58,B部門如果按照市場價(jià)格以每單位150元從A部門購入X部件，加工后向外出售，每單位虧損12元，合計(jì)減少貢獻(xiàn)邊際6 000元 則B部門從其自身利益出發(fā)，不會(huì)愿意向A部門購買X部件 它或是轉(zhuǎn)向企業(yè)外部市場，尋求較低價(jià)格的產(chǎn)品；

18、或是努力降低加工和銷售成本，還可能轉(zhuǎn)向生產(chǎn)其他產(chǎn)品。,59,從企業(yè)總體利益來看,綜合A、B兩部門，每件最終產(chǎn)品的變動(dòng)成本為282元，每件提供貢獻(xiàn)邊際18元，合計(jì)貢獻(xiàn)邊際9 000元，比A部門直接對外銷售X部件減少貢獻(xiàn)邊際6 000元。 無論從A、B各部門的要求或從該企業(yè)的總體利益考慮，在A部門生產(chǎn)能力充分運(yùn)用的情況下，發(fā)生產(chǎn)品的內(nèi)部轉(zhuǎn)移都是不經(jīng)濟(jì)的。,60,情形（I-3）：A部門有剩余生產(chǎn)能力,A部門對內(nèi)提供時(shí)并沒有放棄任何外部銷售機(jī)會(huì)，即并沒有因內(nèi)部轉(zhuǎn)讓而放棄任何邊際貢獻(xiàn)，所以內(nèi)部轉(zhuǎn)讓X產(chǎn)品的機(jī)會(huì)成本等于零。 現(xiàn)在假設(shè)A部門有剩余生產(chǎn)能力，可以提供500單位X產(chǎn)品，那么X部件的最低轉(zhuǎn)移價(jià)格=

19、每件實(shí)支成本+機(jī)會(huì)成本=120+0=120元。而B部門的最高轉(zhuǎn)移價(jià)格仍舊為138元。 因?yàn)锳部門要求的最低價(jià)格120元低于B部門所能支付的最高價(jià)格138元，所以這筆交易是可以發(fā)生的。,61,62,從企業(yè)的總體利益角度看,B向A購買500單位X部件是有利的，Y產(chǎn)品可以增加邊際貢獻(xiàn)9 000元。 在120元到138元之間的一系列轉(zhuǎn)移價(jià)格都可以促使A部門將產(chǎn)品X賣給B部門。 這時(shí)，公司既可以使用以成本為基礎(chǔ)確定轉(zhuǎn)移定價(jià)，也可以讓雙方自行議價(jià)。,63,情形（II）A部門生產(chǎn)的X產(chǎn)品不存在外部市場,如果X產(chǎn)品直接從A部門進(jìn)入B部門，不能對外銷售，這樣也就沒有邊際貢獻(xiàn)可以放棄，所以內(nèi)部轉(zhuǎn)移X產(chǎn)品的機(jī)會(huì)成本是零。 根據(jù)上述一般原則，A部門的最低轉(zhuǎn)移價(jià)格是實(shí)支成本每件120元。這種情況和情形（I-1）相似。 只有在銷售分部無剩余生產(chǎn)能力，且有自由決定對內(nèi)還是對外銷售權(quán)力的時(shí)候才會(huì)發(fā)生機(jī)會(huì)成本，其他三種情況機(jī)會(huì)成本均為零。,64,65,內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的類型,市場價(jià)格(market price) 以市價(jià)為繼承的協(xié)商價(jià)格(negotiated price) 雙重價(jià)格(dual pri