管理會計 第十章 責任會計ppt課件

1、第十章,責任會計,2,第一節(jié) 分權制組織,隨著組織規(guī)模擴大和復雜性的增加，經(jīng)理的任務越來越艱巨。 公認的原則是一個管理者大約能夠管理10個下屬。 因此，除了非常小的組織外，幾乎所有組織都被授予管理責任。 會計在評價責任人業(yè)績方面發(fā)揮著重要的作用。,3,一、分權制組織,在權力下放時，上級授權給下級，上級被稱為委托人，下級稱為代理人。,4,集權與分權,絕大多數(shù)公司是處于高度集權和高度分權兩個極端之間。 如通用公司經(jīng)營單位是分權的，研發(fā)和融資活動是集權的。 許多企業(yè)開始是集權制結構，但隨著企業(yè)的發(fā)展，逐漸變成了分權制結構。,5,分權制的一個例子 一家快餐店的發(fā)展,經(jīng)營初期公司只有一個柜臺幾個凳子，老

2、板A全權負責，幾乎不需要正式的管理制度，自己制定所有的重要決策，然后執(zhí)行； 不久有了8個分店，還是A一個人管理，結果導致決策推遲，從業(yè)務拓展、資金調度等高級決策轉向了日常的經(jīng)營決策上； 后來A意識到公司規(guī)模的變化，決定實行分權，由每個分店的經(jīng)理負責日常的經(jīng)營決策，他自己負責公司的高級決策。,6,二、分權制的優(yōu)點,1、反應更迅速； 2、合理地利用管理部門的時間； 3、分解復雜問題； 4、有利于鍛煉、評價和激勵具體部門的經(jīng)理人員,7,三、分權制的缺點,具體部門經(jīng)理人員制定的決策可能與組織的高層管理部門和委托人的意向不一致。 實行分權制的企業(yè)就會發(fā)生監(jiān)督和控制具體部門經(jīng)理人員的成本。,8,目標不一致

3、的例子,對經(jīng)理來說，如果工廠有高額的營業(yè)利潤，她將會得到提升和獲得獎金； 如果在生產(chǎn)線必須維修的情況下，她關閉了生產(chǎn)線，短期利潤將會降低，但對公司的長期經(jīng)營有利。 解決這一問題的方法： 單獨編制維修預算 實行股票期權 讓員工在某個工作崗位上工作足夠長的時間,9,財務會計和管理會計的許多方法可以用于衡量代理人的業(yè)績。 可以根據(jù)會計資料來規(guī)定雇用合同的條件，通常根據(jù)會計反映的業(yè)績來支付員工的工資。,10,第二節(jié) 責任會計,概念：是指以企業(yè)內部的各個責任中心為會計主體，以責任中心可控的資金運動為對象、對責任中心進行控制和考核的一種會計制度。,11,二、產(chǎn)生和發(fā)展：,19世紀末20世紀初產(chǎn)生-泰羅制的

4、影響 20世紀40年代后成熟西方現(xiàn)代管理會計的重要內容 以“科學管理”理論為基礎產(chǎn)生，以“分權管理”需要為背景，以“行為科學”理論為指導發(fā)展。,12,三、責任會計特點,以分權管理為前提，使會計系統(tǒng)和企業(yè)組織結構相協(xié)調； 以責任中心為主體，以經(jīng)濟責任為對象； 利用會計信息反映經(jīng)濟責任； 以建立激勵機制為直接目標。,13,第三節(jié) 責任中心,責任中心：企業(yè)內部由一個主管人員負責承擔著規(guī)定責任并具有相應權利的組織單位。 按其權力和財務責任的大小分成： 成本中心(cost center) 利潤中心(profit center) 投資中心(investment center),14,一、成本中心,有狹義、

5、廣義之分。 狹義成本中心：對產(chǎn)品生產(chǎn)或勞務提供所消耗的資源負責的責任中心，也即主要指生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務的責任中心； 廣義成本中心：除狹義成本中心外還包括那些非生產(chǎn)性的以控制經(jīng)營管理費用為主的責任中心，也即費用中心。 范圍最廣 主要任務：盡可能控制和降低成本,15,成本中心與費用中心的區(qū)別,成本中心的活動可以為企業(yè)提供一定的物質產(chǎn)品； 費用中心的活動為企業(yè)提供一些專業(yè)型勞務。,16,責任成本與可控成本,為了計算責任成本，必須首先把成本按其“可控性”分為“可控成本”和“不可控成本”。 可控成本的條件： 成本中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本； 成本中心能夠對成本進行計量； 成本中心能夠控制并

6、調節(jié)相應的成本。,17,可控成本的相對性,成本可控與否取決于責任中心所處的管理層次的高低、管理權限的大小以及控制范圍的大小。 一個責任中心的可控成本往往是另一個責任中心的不可控成本。 高層次責任中心的可控成本未必是低層次責任中心的可控成本 但低層次責任中心的可控成本往往是高層次責任中心的可控成本。,18,責任成本與產(chǎn)品成本,19,成本中心的考核指標,20,對成本中心業(yè)績的評價與考核業(yè)績報告,興昌公司裝配車間(成本中心)業(yè)績報告 200年9月1日至10日 單位：元,21,22,二、利潤中心,對利潤指標負責的責任中心。 責任是控制收入和成本費用。 該中心的管理人員同時具有生產(chǎn)和銷售兩個職責。 因此

7、利潤中心需要對下列活動做出決策：生產(chǎn)哪種產(chǎn)品、如何生產(chǎn)、產(chǎn)品質量如何控制、價格的制定以及產(chǎn)品銷售。 管理者需要權衡價格、產(chǎn)量、質量和成本使得中心的經(jīng)營達到最優(yōu)。,23,適用范圍：具有獨立收入來源的較高層次。 兩種形式： 自然形成的利潤中心：對內、對外提供產(chǎn)品和勞務，獲得收入，并賺取利潤； 人為劃分的利潤中心：對內提供產(chǎn)品和勞務，按“內部轉移價格”結算，實行等價交換，獲取收入和利潤。,24,利潤中心的業(yè)績評價,通過一定期間實現(xiàn)的利潤同責任預算所確定的預期利潤進行對比，并對差異的原因和責任進行分析。 貢獻毛益 可控貢獻毛益部門經(jīng)理可控邊際 部門貢獻毛益 部門毛利 稅前部門利潤,25,可控貢獻毛益,

8、=貢獻毛益 短期可控固定成本總額 衡量了部門管理人員有效運用其控制和權限下的資源的使用效率 主要用于評價利潤中心責任人的經(jīng)營業(yè)績,26,部門貢獻毛益,可控貢獻毛益 長期可控固定成本總額 長期可控固定成本總額：部門經(jīng)理不可控制，但更高層的管理部門可控的和可追溯的固定成本 反映部門為創(chuàng)造公司利潤和彌補與其生產(chǎn)能力有關的成本所作的貢獻。,27,稅前部門利潤,=部門貢獻毛益 分攤的公司費用 把所有在公司層次上發(fā)生的與生產(chǎn)能力有關的成本分配到各部門。 提醒部門管理人員注意共同成本,28,對利潤中心業(yè)績評價舉例成果報告,興昌公司第二分部(利潤中心)的成果報告 200年9月 單位：元,29,30,三、投資中

9、心,概念：既對成本、收入、利潤負責，又對投入的全部投資或資產(chǎn)的使用效果負責的區(qū)域。在生產(chǎn)經(jīng)營和投資決策方面應享有充分的自主權。 屬于企業(yè)最高層次的責任中心 適用范圍通常僅限于規(guī)模和經(jīng)營管理權限較大的單位，其領導人直接向公司的總經(jīng)理或董事會負責。,31,對投資中心進行業(yè)績評價的主要指標,投資報酬率(ROI): 剩余收益(剩余利潤):,32,投資報酬率(ROI),計算公式： 或：,33,舉例 :,假定寧真公司有一投資中心,本年第一季度的有關資料如下: 銷售收入 150,000元 營業(yè)資產(chǎn)(季初余額) 70,000元 營業(yè)資產(chǎn)(季末余額) 90,000元 營業(yè)利潤 15,000元 要求:計算該投資中

10、心的投資報酬率.,34,解1:,35,解2:,36,從解2的計算過程可以看出,提高投資報酬率的途徑不外乎三條:,擴大銷售量 使銷售的增長超過成本的增長 在營業(yè)資產(chǎn)保持相對穩(wěn)定的情況下,增加銷售. 降低成本 降低或削減酌量性固定成本 降低單位變動成本 減少營業(yè)資產(chǎn) 減少流動資產(chǎn)的占用額 減少固定資產(chǎn)的占用額,37,對投資報酬率指標的評價,綜合反映全部的經(jīng)營成果,投資導向的最佳指標; 依據(jù)該指標對投資中心進行業(yè)績評價,可能會使一些投資中心只顧本身利益,而放棄對整個企業(yè)有利的投資項目,或接受有損于企業(yè)整體的投資項目,造成投資中心的近期目標與整個企業(yè)的長期目標相背離.,38,舉例:,若某企業(yè)A、B兩個

11、投資中心,今年全年該企業(yè)實際投資的效果如下:,39,假定該企業(yè)明年有一個新的投資項目,投資額為2,000萬元,可獲營業(yè)利潤260萬元,準備交給A投資中心.盡管該投資項目對全企業(yè)來說是有利的,可使企業(yè)的ROI從12%增長到12.33%.但A投資中心可能不愿接受,因為接受這個新項目,會使A投資中心的ROI從原來的15%,降到14%.,40,再假定明年B投資中心有一個投資機會,投資額為2,000萬元,預計可獲營業(yè)利潤220萬元.該項目的接受,對整個企業(yè)來說是不利的,會使全企業(yè)的ROI從原來的12%降到11.67%;但B投資中心仍可能愿意接受,因為可使它的ROI從原來的9%增加到10%.,41,剩余收

12、益,概念：絕對額指標，是指投資中心所獲得的營業(yè)利潤，減去該中心占用的營業(yè)資產(chǎn)（或投資額）按規(guī)定的最低報酬率計算的投資報酬（即使用營業(yè)資產(chǎn)的機會成本）后的余額。 計算公式： 剩余收益營業(yè)利潤（營業(yè)資產(chǎn)規(guī)定的最低報酬率） 作用：使部門的目標和企業(yè)的目標趨于一致。,42,投資中心的業(yè)績報告,舉例: 長江公司的A事業(yè)部為一投資中心,該公司為A事業(yè)部規(guī)定的最低投資報酬率為12%.現(xiàn)根據(jù)A事業(yè)部的有關銷售收入、銷售成本和營業(yè)資產(chǎn)等資料,編制投資中心成果報告,如下表:,43,44,各個責任中心的比較,成本中心 利潤中心 投資中心 責任范圍 可控成本 收入、成本、利潤 利潤投資效益 分類 人為利潤中心 自然利

13、潤中心 考核指標 成本變動額 邊際貢獻 投資利潤率 成本變動率 利潤 剩余收益,45,組織結構和責任中心,集團副總經(jīng)理(投資中心/投資收益),分公司經(jīng)營副經(jīng)理（利潤中心/公司利潤）,法律、會計、研發(fā)等部門經(jīng)理（費用中心）,工廠經(jīng)理成本中心（生產(chǎn)成本差異）,46,第四節(jié) 內部轉移價格,概念：企業(yè)內部各責任中心之間相互提供產(chǎn)品或勞務的結算價格。 作用： （一）有助于劃分各個責任中心的經(jīng)濟責任 （二）有助于調動各責任中心的積極性 （三）有助于考核各責任中心的經(jīng)營業(yè)績 （四）有助于進行正確的經(jīng)營決策,47,內部轉移價格不會影響企業(yè)的整體利益，但會影響各個分部的利潤。 具有自主權的分部經(jīng)理會據(jù)此決定是否

14、進行內部采購。,48,內部轉移定價政策應滿足的基本原則,產(chǎn)生激勵作用 目標一致性 保留自主權 內部轉移定價政策的有效與否，取決于能否促進企業(yè)內部決策目標的一致性,49,轉移定價的一般規(guī)則,機會成本法 單位機會成本： 銷售分部因中間產(chǎn)品用于內部轉移而放棄的對外銷售所得利潤。 站在兩個分部作為一個整體的角度，衡量因轉移而存在的機會成本，影子價格,50,產(chǎn)生機會成本的條件,中間產(chǎn)品存在競爭性的外部市場，市場價格可以合理確定 銷售分部可以自由決定如何銷售 通過確認銷售分部能夠接受的最低售價和采購分部能夠接受的最高價格來達到“目標一致性”,51,銷售分部接受的最低售價 最低轉移價格=截止到轉讓時點承擔的

15、單位增量成本 +銷售分部單位機會成本 采購分部愿意接受的最高價格 最高轉移價格=最終產(chǎn)品市場價格-后續(xù)加工成本 只要銷售分部的“最低價格”低于采購分部的“最高價格”，就應該進行內部轉移。,52,機會成本法制定轉移價格應用舉例,某企業(yè)有A、B兩個生產(chǎn)部門，A部門生產(chǎn)的X部件是B部門生產(chǎn)Y產(chǎn)品所需的一種配件，Y產(chǎn)品作為最終產(chǎn)品向外部市場銷售。 A、B部門均為利潤中心。 X部件如果是以A部門的變動成本作為轉移價格,53,54,A、B兩部門的有關資料如下表所示：,情形（I）：A部門生產(chǎn)的X部件有外部市場,55,情形（I-1）：A部門無剩余生產(chǎn)能力，且必須優(yōu)先滿足目標一致性,由于一致性目標的約束，A部門

16、必須將產(chǎn)品優(yōu)先滿足內部供應需要，因此不存在因放棄對外銷售而產(chǎn)生的機會成本，所以其最低轉移價格就為單位變動成本120元。 B部門所能支付的最高價格為300-123-39=138元。 因為A部門要求的最低價格120元低于B部門所能支付的最高價格138元，所以內部轉移是可行（而且必須發(fā)生）的。 但如果按照A部門的最低轉移價格進行轉移定價，則A部門的利潤為0，這樣就不能滿足“激勵”原則。 解決這一問題的辦法可以是讓B部門定期向A部門支付一筆費用來補償A部門的固定成本，增加其經(jīng)營利潤，以使A部門繼續(xù)按實支成本120元向B部門轉讓產(chǎn)品。,56,情形（I-2）：A部門無剩余生產(chǎn)力，且可以自由決定對內或對外銷

17、售,對于A部門而言，內部轉讓X產(chǎn)品的機會成本是由于不把X賣給外部市場而放棄的30元的邊際貢獻，因此X產(chǎn)品最低轉移價格=每件實支成本+機會成本=120元+30元=150元，恰好等于每件市價。 B部門所能支付的最高轉移價格仍然為138元。 因為A部門要求的最低價格150元高于B部門所能支付的最高價格138元，所以如果由兩部門自主決定的話，內部產(chǎn)品轉移是不可能發(fā)生的。,57,58,B部門如果按照市場價格以每單位150元從A部門購入X部件，加工后向外出售，每單位虧損12元，合計減少貢獻邊際6 000元 則B部門從其自身利益出發(fā)，不會愿意向A部門購買X部件 它或是轉向企業(yè)外部市場，尋求較低價格的產(chǎn)品；

18、或是努力降低加工和銷售成本，還可能轉向生產(chǎn)其他產(chǎn)品。,59,從企業(yè)總體利益來看,綜合A、B兩部門，每件最終產(chǎn)品的變動成本為282元，每件提供貢獻邊際18元，合計貢獻邊際9 000元，比A部門直接對外銷售X部件減少貢獻邊際6 000元。 無論從A、B各部門的要求或從該企業(yè)的總體利益考慮，在A部門生產(chǎn)能力充分運用的情況下，發(fā)生產(chǎn)品的內部轉移都是不經(jīng)濟的。,60,情形（I-3）：A部門有剩余生產(chǎn)能力,A部門對內提供時并沒有放棄任何外部銷售機會，即并沒有因內部轉讓而放棄任何邊際貢獻，所以內部轉讓X產(chǎn)品的機會成本等于零。 現(xiàn)在假設A部門有剩余生產(chǎn)能力，可以提供500單位X產(chǎn)品，那么X部件的最低轉移價格=

19、每件實支成本+機會成本=120+0=120元。而B部門的最高轉移價格仍舊為138元。 因為A部門要求的最低價格120元低于B部門所能支付的最高價格138元，所以這筆交易是可以發(fā)生的。,61,62,從企業(yè)的總體利益角度看,B向A購買500單位X部件是有利的，Y產(chǎn)品可以增加邊際貢獻9 000元。 在120元到138元之間的一系列轉移價格都可以促使A部門將產(chǎn)品X賣給B部門。 這時，公司既可以使用以成本為基礎確定轉移定價，也可以讓雙方自行議價。,63,情形（II）A部門生產(chǎn)的X產(chǎn)品不存在外部市場,如果X產(chǎn)品直接從A部門進入B部門，不能對外銷售，這樣也就沒有邊際貢獻可以放棄，所以內部轉移X產(chǎn)品的機會成本是零。 根據(jù)上述一般原則，A部門的最低轉移價格是實支成本每件120元。這種情況和情形（I-1）相似。 只有在銷售分部無剩余生產(chǎn)能力，且有自由決定對內還是對外銷售權力的時候才會發(fā)生機會成本，其他三種情況機會成本均為零。,64,65,內部轉移價格的類型,市場價格(market price) 以市價為繼承的協(xié)商價格(negotiated price) 雙重價格(dual pri