危機公關(guān)案例分析

1、精選文庫經(jīng)典危機公關(guān)案例 “在中國做企業(yè)，為何這樣難？”霸王二惡烷危機風(fēng)波之后，面對著企業(yè)遭受的巨大損失，霸王首席執(zhí)行官萬玉華在新聞發(fā)布會上痛哭流涕地講了這樣一句話。危機如火，我們應(yīng)該如何更有效地管理企業(yè)危機？ 2010年，企業(yè)危機連發(fā)，而且危機事件的影響力越來越大，對企業(yè)造成的負面影響是巨大的，在這個充滿了火藥味的商業(yè)競爭世界里，企業(yè)的危機隨時有可能牽一發(fā)而動全身，引發(fā)整個行業(yè)的動蕩和地震。現(xiàn)在，讓我們一起對2010年企業(yè)危機案例進行盤點，回顧那些殘酷而驚心動魄的時刻，并從中思索：作為管理者，當突發(fā)危機事件爆發(fā)時，我們要如何采取正確的危機公關(guān)策略，以挽救企業(yè)于危機之中。下面我們將從2010年

2、十大企業(yè)危機公關(guān)事件中，選取四個典型案例進行分析，從不同危機根源探究公關(guān)危機。案例一：豐田汽車召回門事件主角：豐田汽車發(fā)生時間：2010年2月- 3月危機根源：產(chǎn)品質(zhì)量故障危機類型：產(chǎn)品危機事件過程： 由于油門踏板和腳墊的安全故障，豐田自2009底開始在全球大規(guī)模召回車輛，總裁全球“巡回道歉”。在“召回門”愈演愈烈之時，中國國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局就豐田車加速踏板等缺陷發(fā)出風(fēng)險警示通告，希望消費者謹慎使用部分車型，同時在全國范圍內(nèi)搜集缺陷信息。 2010年3月1日，豐田汽車公司總裁豐田章男在北京舉行記者會，就大規(guī)模召回事件進行說明，并向中國消費者道歉，并宣布召回豐田在中國銷售的多款品牌汽車。過

3、去十年一直高速發(fā)展豐田公司，遇到了重大的危機打擊，公司發(fā)展速度將大受影響。危機案例評點與分析： 2008年豐田全球銷售額超過美國三大汽車廠商的總和，令業(yè)界驚呼：世界汽車業(yè)迎來豐田時代！誰能預(yù)料，高速發(fā)展的豐田模式竟然隱藏著巨大的缺陷快速的擴張、對于市場份額過度追求使得豐田忽視了地企業(yè)質(zhì)量生命線的嚴謹把控，數(shù)以百萬計的豐田車存在嚴重的質(zhì)量隱患。2009年突然爆發(fā)的豐田“踏板門”危機事件其實就是企業(yè)過往細微質(zhì)量瑕疵的集中性顯現(xiàn)后果。 面對洶涌而來的危機，豐田的危機公關(guān)策略曾經(jīng)出現(xiàn)重大失誤，遲滯、傲慢、抓不住重點，這反映了一家全球性的制造公司危機意識的不足。豐田公司的危機公關(guān)經(jīng)歷了一個從早期的“不作

4、為”、“動作遲緩”，到后來的不得不“正面出擊”、“全力布局”的過程。隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應(yīng)對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責(zé)，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數(shù)媒體并沒有因此而改變對豐田的指責(zé)，“道歉來得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。然而，豐田公司的處理，仍然兩次錯失解決危機的主導(dǎo)權(quán)。但幸好豐田認識到自身的錯誤，重新制定危機策略，在全球范圍內(nèi)進行召回，并積極與消費者溝通，總裁親身現(xiàn)身致歉，上書政府承認錯誤，豐田危機方始沒有越演越烈。 “態(tài)度決定命運”，對危機事件來

5、說，這句話再也貼切不過了。在危機事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過關(guān)，方法就算有所欠缺也會挽回損失;而態(tài)度不好，再好的方法也會無濟于事。這也是對于豐田在此次“召回門”事件中的一大啟示。肯德基秒殺門你是否參加了？案例二：肯德基秒殺門事件主角：肯德基發(fā)生時間：2010年4月危機根源：企業(yè)信譽危機類型：誠信危機關(guān)注指數(shù)：事件過程： 2010年4月6日，肯德基中國公司在網(wǎng)上推出“超值星期二”三輪秒殺活動，64元的外帶全家桶只要32元，于是在全國引爆熱潮。但當消費者拿著從網(wǎng)上辛苦秒殺回來的半價優(yōu)惠券（優(yōu)惠券上標明復(fù)印有效），突然被肯德基單方面宣布無效。而中國肯德基發(fā)表聲明稱，由于部分優(yōu)惠券是假的

6、，所以取消優(yōu)惠兌現(xiàn)，并向顧客致歉。但“各門店給出的拒絕理由并不一致”。 消費者認為是肯德基忽悠了大家，在各大論壇發(fā)表譴責(zé)帖子，不時出現(xiàn)“出爾反爾，拒食肯德基”這樣的言論，有網(wǎng)友甚至把各地的秒殺券使用情況匯總，一并向肯德基投訴?？系禄萑搿懊霘㈤T”。 4月12日，肯德基發(fā)表公開信，承認活動欠考慮，未能充分預(yù)估可能的反響，承認網(wǎng)絡(luò)安全預(yù)防經(jīng)驗不足，表示應(yīng)對不夠及時，個別餐廳出現(xiàn)差別待遇帶來不安全因素，承認第一次聲明中“假券”一說用詞欠妥。 6月1日，肯德基在中國內(nèi)地的第3000家餐廳落戶上海，公司高層首次就 “秒殺”事件公開向消費者致歉。危機案例評點與分析： 肯德基“秒殺門”的事件本身以及發(fā)生之后

7、的危機公關(guān)處理手段都是失敗的。“秒殺”是網(wǎng)上競拍的一種方式。“秒殺門”源自去年的淘寶秒殺門。首先暫且不論電子優(yōu)惠券的真假，肯德基各門店單方面以不同的理由取消活動已經(jīng)侵犯了消費者的權(quán)益。實體店運用網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)手段搞促銷優(yōu)惠本來無可厚非，但因為經(jīng)驗的不足且處理不當帶來的必然是信譽的損失和消費者的流失。 在消費維權(quán)方面，今天中國消費者越來越成熟：當肯德基在秒殺門事件上表現(xiàn)誠信缺失之后，許多憤怒的網(wǎng)民在互聯(lián)網(wǎng)集結(jié)成群懲罰肯德基許多城市網(wǎng)民互相約定在就餐的高峰期一起涌進肯德基，并在肯德基餐廳中叫麥當勞的外賣，這種帶有行為藝術(shù)性質(zhì)的惡意維權(quán)行為得到許多年輕網(wǎng)友的響應(yīng)。面對洶涌的輿論壓力，肯德基最終不得不承

8、認錯誤。 沒有對商業(yè)本質(zhì)的認識，沒有對自己品牌的珍視，沒有對消費者的尊重，即站的高度不夠高，境界不夠高，公關(guān)手段是不會高明的。在一個不斷成熟的消費氛圍中，消費者維權(quán)的意識必然越來越高，維權(quán)的手段也必然越來越多元化，企業(yè)必須高度重視與消費者之間的溝通與關(guān)系維護，防止出現(xiàn)惡性的消費維權(quán)事件，從而引發(fā)企業(yè)危機事件發(fā)生。危機的管理手段再高明，也不及做好預(yù)案工作，把危機扼殺在源頭里“預(yù)防勝于治療”，是企業(yè)在進行危機管理的時候應(yīng)該看到的原則。案例三：富士康跳樓事件事件主角：富士康發(fā)生時間：2010年5月危機根源：內(nèi)部管理危機類型：企業(yè)形象危機關(guān)注指數(shù)：事件過程： 2010年1月至6月，一共有13位年輕的富

9、士康職工選擇跳樓結(jié)束他們鮮活的生命，富士康被貼上血汗工廠的標簽。2010年5月26日，在深圳龍華廠，富士康科技集團總裁郭臺銘首度公開面對數(shù)百家媒體。當著千余人，他深深三鞠躬，“除了道歉還是道歉，除了痛惜還是痛惜”。 郭臺銘鞠躬道歉的形象被境內(nèi)外媒體所廣泛報道，“精神血汗工廠”等名詞出現(xiàn)在境外媒體上。作為全球最大的IT、消費電子產(chǎn)品代工企業(yè)，富士康的連續(xù)的自殺現(xiàn)象讓蘋果、惠普等全球知名IT企業(yè)發(fā)表聲明表示高度關(guān)注，富士康連跳事件已經(jīng)成為境內(nèi)外輿論所廣泛關(guān)注和探討的話題。 危機案例評點與分析：面對洶涌而來的危機，富士康一開始采取的回避與沉默姿態(tài)。但隨著自殺人數(shù)的不斷攀升，董事長郭臺銘終于坐不住了。

10、2010年5月26日，11跳后，郭臺銘終于親臨深圳，陪同媒體參觀工廠，召開新聞發(fā)布會，鞠躬道歉。 隨著富士康開展系列的危機公關(guān)策略：主動配合政府徹查事件；宣布為所有員工加薪30%以上；成立龐大的心理咨詢團隊進駐富士康，定期為員工提供心理咨詢；邀請外部專家成立企業(yè)監(jiān)察團，監(jiān)察富士康用工情況，同是為富士康企業(yè)管理提供決策參考；在全工廠加裝防自殺防護措施等。在事件的整個過程中，始終有政府部門在參與，這體現(xiàn)了政府負責(zé)任的態(tài)度，也為企業(yè)增添了更強的說服力和可信力。 在2010年的富士康跳樓事件中，我們看到的是富士康在迫于危機壓力下不得不進行的危機公關(guān)。在出現(xiàn)“10連跳”后,郭臺銘才站出來回應(yīng)外界質(zhì)疑。顯

11、然,郭臺銘的步子慢了，他也為此付出了慘痛的代價。在整個危機公關(guān)過程中，富士康經(jīng)歷的是一場驚心動魄、跌宕起伏的磨難和考驗。如果說富士康在這次的危機公關(guān)中還有做得不到位的地方，那么就是富士康的處理手段更多的是“治標”而不是“治本”的，企業(yè)的危機公關(guān)工作只能說遏制住了事態(tài)的進一步發(fā)展，但并沒有在媒體高度關(guān)注的情況下，起到恢復(fù)品牌美譽度，提升企業(yè)形象的作用。作為一家龐大的代工企業(yè)，富士康有著成熟的企業(yè)運營經(jīng)驗，但對于危機管理成熟度卻沒有上升相應(yīng)的高度。2006年，富士康與當時批評其為血汗工廠的第一財經(jīng)日報打了一場轟動全國的訴訟戰(zhàn)，就顯示出這家龐大企業(yè)嚴重欠缺的危機管理能力官司最后的狼狽收場不僅使富士康

12、名聲掃地，而且給公眾造成傲慢、自大、對抗輿論的負面形象。2010年的跳樓事件教訓(xùn)，使得富士康不僅認識到危機管理重要性，更認識到在一個透明化的時代企業(yè)進行透明化管理的重要性。而我們呼喚的是，富士康在經(jīng)歷這次危機事件后，能夠好好反思企業(yè)內(nèi)部存在的問題，包括對內(nèi)的公關(guān)和對外的公關(guān)，在如此沉重的代價之下進一步完善企業(yè)內(nèi)部機制，重塑品牌的形象和美譽度。 郭臺銘道歉案例四：騰訊qq VS 奇虎360大戰(zhàn)事件事件主角：騰訊、奇虎公司發(fā)生時間：2010年 10月開始引爆危機根源：行業(yè)競爭危機類型：企業(yè)形象危機關(guān)注指數(shù)：事件過程： 2010年企業(yè)危機事件，必定不能不提到騰訊和360為了各自的利益，展開的前所未有

13、的互聯(lián)網(wǎng)之戰(zhàn)。 9月27日，360安全衛(wèi)士推出個人隱私保護工具360隱私保護器，目標直接瞄準QQ軟件，360與騰訊在客戶端領(lǐng)域再起沖突。10月14日，騰訊正式起訴360不正當競爭，360提起反訴。10月27日晚間，騰訊通過彈窗的方式，聯(lián)合百度等網(wǎng)站發(fā)表聲明，指責(zé)360不正當競爭，并號召同業(yè)不與360發(fā)生任何形式的商業(yè)往來，360隨之通過彈窗形式反擊，掀起兩家彈窗大戰(zhàn)。 11月3日，騰訊與360之戰(zhàn)爆發(fā)最新沖突，騰訊稱裝有360的電腦將停止運行QQ公開信后，360表示將保證和QQ同時正常使用，騰訊方暫停WEBQQ使用，360下線了扣扣保鏢。這是中國互聯(lián)網(wǎng)史上影響人數(shù)最多的一次熱點事件。 直到11

14、月7日，騰訊與360同時發(fā)表聲明：在工信部的調(diào)解下，雙方?jīng)Q定休戰(zhàn)，握手言好至此，一場驚動中國、震動4億網(wǎng)民的“鵝虎”之戰(zhàn)終于告一段落。危機案例評點與分析： 盡管各方采取了諸多的措施來解決沖突，但顯然沒有令事態(tài)停止或達到各自的目標。從整個事件的過程來看，原本還處于公眾事件的紛爭，卻由于措施的不當而上升為企業(yè)危機。騰訊的美譽度和企業(yè)形象受到嚴重損害，而360將有可能面臨實際的市場損失。在這場“3Q”大戰(zhàn)中，毫無疑問的是最后兩敗俱傷的下場，用戶普遍感到這是企業(yè)的惡性競爭下對用戶感情的赤裸裸傷害。但是通過對兩家企業(yè)的危機公關(guān)手段分析，談及其應(yīng)對危機公關(guān)的策略，我們可以看到的是360在本次事件中略勝一籌

15、。 在戰(zhàn)略應(yīng)對上，騰訊表現(xiàn)出來的更多是被動的應(yīng)戰(zhàn)。危機公關(guān)，最核心的能力是掌握危機發(fā)展的主動性。騰訊作為當事方，沒有掌控危機的發(fā)展方向，從而在-全球品牌網(wǎng)-引導(dǎo)事件朝有利于自己的方向發(fā)展。在危機狀態(tài)下，企業(yè)處理危機的首要原則就是立即控制事態(tài)發(fā)展，顯然騰訊忽視了這一點并因“公開信及相關(guān)措施”而加大了輿論的火候。網(wǎng)絡(luò)輿論此后一發(fā)不可收拾，并迅速擴大傳播范圍，網(wǎng)民一時間一邊倒的批判輿論讓騰訊失去了很多用戶，同時對品牌和企業(yè)的形象造成極大的打擊。危機事件的處理需要真誠坦白的溝通，企業(yè)在發(fā)生危機事件后更應(yīng)該考慮到用戶的情感和利益，而不是為了一時的競爭而損害用戶的感情。在溝通方面，企業(yè)應(yīng)該極力發(fā)展為用戶的

16、正面形象，努力展示企業(yè)社會責(zé)任，將輿論焦點轉(zhuǎn)向積極的一面，并配合法律和技術(shù)部門的行動，使得由于危機事件造成的損失降到最低。在整個事件當中，360的表態(tài)就似乎更加迎合大眾的訴求和需要，而騰訊只是通過兩次“公開信”來和公眾溝通，顯然無法滿足公共對組織信息的需求。另外，騰訊的高管表態(tài)也一直表現(xiàn)的非常強勢和極端，沒有考慮到用戶的情感和訴求。 從上述典型案例中，我們可以看到做好企業(yè)危機公關(guān)管理是多么重要。在透明化時代，企業(yè)的運營受到全方位的監(jiān)督；在高度的關(guān)注下，企業(yè)的點滴失誤更容易受到放大，危機一觸即發(fā)。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中，企業(yè)危機表現(xiàn)出和傳統(tǒng)危機不同的顯著變化，傳統(tǒng)的危機應(yīng)付方法已不能完全有效，必須根據(jù)網(wǎng)絡(luò)

17、的特點采取新的應(yīng)付措施。做好網(wǎng)絡(luò)傳播環(huán)境下的企業(yè)危機管理和控制，是現(xiàn)代企業(yè)在危機公關(guān)方面能力的體現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)營銷執(zhí)行策劃 Qing 微博 博客等級： 博客積分：46 博客訪問：76 關(guān)注人氣：0 天天美食 精彩圖文 相關(guān)博文 楊冪劉愷威大婚細節(jié)曝光(圖)木子李 姑娘你穿這么透你爸媽知道嗎？微游戲 拇（趾）短伸肌造成的腳背（趾）抽筋疼痛國外激痛點治療案例（40）信知成 上海市國稅局企業(yè)政策性搬遷單獨稅務(wù)管理和核算案例中國淘稅網(wǎng) 營銷案例：長嘉匯銷售中心虹影&亞當威廉姆斯新書讀者見面會尚峰 【案例分享】三天解決漏氣盧泊諭 宇泉罐療失眠（臨床案例）宇泉罐療李玉泉 案例剖析：向境外支付違約金的貓膩注冊稅務(wù)

18、師齊洪濤 古代陽宅風(fēng)水選址成功案例查濟村陰宅風(fēng)水尋龍點穴大師 這樣吃紅薯最傷身（圖）東藝傳媒 主力出逃三大板塊萬里金沙 院士是怎樣被“神化”的？熊丙奇更多推薦博文 院士是怎樣被“神化”的？熊丙奇 玩味痛苦李銀河 畸高房價下，為何要買房吳其倫 第1050篇閉館馬未都 破冰船是如何工作的?航海衣羊 東北人憑什么被國人丑化?王錦思 女博士離真女人到底有多遠馬慶云 中鐵總裁白中仁跳樓死因存疑？蔡慎坤 “制毒第一大村”的淪陷與拯救周云 【謝曉堯教授南極科考日記】“幫用戶1855567811火燒眉毛的愛情沙雕美術(shù)館探秘晶瑩世界藍與白尋找童話小鎮(zhèn)科爾馬潛在世界最清澈的河水中國的馬爾代夫查看更多正文 字體大小

19、：大 中 小 轉(zhuǎn)載經(jīng)典危機公關(guān)案例盤析(2014-01-03 13:19:46)刪除 轉(zhuǎn)載標簽： 轉(zhuǎn)載原文地址：經(jīng)典危機公關(guān)案例盤析作者：麗日傳播經(jīng)典危機公關(guān)案例盤析 “在中國做企業(yè)，為何這樣難？”霸王二惡烷危機風(fēng)波之后，面對著企業(yè)遭受的巨大損失，霸王首席執(zhí)行官萬玉華在新聞發(fā)布會上痛哭流涕地講了這樣一句話。危機如火，我們應(yīng)該如何更有效地管理企業(yè)危機？ 2010年，企業(yè)危機連發(fā)，而且危機事件的影響力越來越大，對企業(yè)造成的負面影響是巨大的，在這個充滿了火藥味的商業(yè)競爭世界里，企業(yè)的危機隨時有可能牽一發(fā)而動全身，引發(fā)整個行業(yè)的動蕩和地震。 現(xiàn)在，讓我們一起對2010年企業(yè)危機案例進行盤點，回顧那些殘

20、酷而驚心動魄的時刻，并從中思索：作為管理者，當突發(fā)危機事件爆發(fā)時，我們要如何采取正確的危機公關(guān)策略，以挽救企業(yè)于危機之中。下面我們將從2010年十大企業(yè)危機公關(guān)事件中，選取四個典型案例進行分析，從不同危機根源探究公關(guān)危機。豐田汽車召回門你是否記得？案例一：豐田汽車召回門事件主角：豐田汽車發(fā)生時間：2010年2月- 3月危機根源：產(chǎn)品質(zhì)量故障危機類型：產(chǎn)品危機關(guān)注指數(shù)：事件過程： 由于油門踏板和腳墊的安全故障，豐田自2009底開始在全球大規(guī)模召回車輛，總裁全球“巡回道歉”。在“召回門”愈演愈烈之時，中國國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局就豐田車加速踏板等缺陷發(fā)出風(fēng)險警示通告，希望消費者謹慎使用部分車型，同

21、時在全國范圍內(nèi)搜集缺陷信息。 2010年3月1日，豐田汽車公司總裁豐田章男在北京舉行記者會，就大規(guī)模召回事件進行說明，并向中國消費者道歉，并宣布召回豐田在中國銷售的多款品牌汽車。過去十年一直高速發(fā)展豐田公司，遇到了重大的危機打擊，公司發(fā)展速度將大受影響。危機案例評點與分析： 2008年豐田全球銷售額超過美國三大汽車廠商的總和，令業(yè)界驚呼：世界汽車業(yè)迎來豐田時代！誰能預(yù)料，高速發(fā)展的豐田模式竟然隱藏著巨大的缺陷快速的擴張、對于市場份額過度追求使得豐田忽視了地企業(yè)質(zhì)量生命線的嚴謹把控，數(shù)以百萬計的豐田車存在嚴重的質(zhì)量隱患。2009年突然爆發(fā)的豐田“踏板門”危機事件其實就是企業(yè)過往細微質(zhì)量瑕疵的集中

22、性顯現(xiàn)后果。 面對洶涌而來的危機，豐田的危機公關(guān)策略曾經(jīng)出現(xiàn)重大失誤，遲滯、傲慢、抓不住重點，這反映了一家全球性的制造公司危機意識的不足。豐田公司的危機公關(guān)經(jīng)歷了一個從早期的“不作為”、“動作遲緩”，到后來的不得不“正面出擊”、“全力布局”的過程。隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應(yīng)對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責(zé)，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數(shù)媒體并沒有因此而改變對豐田的指責(zé)，“道歉來得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。然而，豐田公司的處理，仍然兩次錯失解決危機的主導(dǎo)權(quán)。但

23、幸好豐田認識到自身的錯誤，重新制定危機策略，在全球范圍內(nèi)進行召回，并積極與消費者溝通，總裁親身現(xiàn)身致歉，上書政府承認錯誤，豐田危機方始沒有越演越烈。 “態(tài)度決定命運”，對危機事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過關(guān)，方法就算有所欠缺也會挽回損失;而態(tài)度不好，再好的方法也會無濟于事。這也是對于豐田在此次“召回門”事件中的一大啟示?？系禄霘㈤T你是否參加了？案例二：肯德基秒殺門事件主角：肯德基發(fā)生時間：2010年4月危機根源：企業(yè)信譽危機類型：誠信危機關(guān)注指數(shù)：事件過程： 2010年4月6日，肯德基中國公司在網(wǎng)上推出“超值星期二”三輪秒殺活動，64元的外帶

24、全家桶只要32元，于是在全國引爆熱潮。但當消費者拿著從網(wǎng)上辛苦秒殺回來的半價優(yōu)惠券（優(yōu)惠券上標明復(fù)印有效），突然被肯德基單方面宣布無效。而中國肯德基發(fā)表聲明稱，由于部分優(yōu)惠券是假的，所以取消優(yōu)惠兌現(xiàn)，并向顧客致歉。但“各門店給出的拒絕理由并不一致”。 消費者認為是肯德基忽悠了大家，在各大論壇發(fā)表譴責(zé)帖子，不時出現(xiàn)“出爾反爾，拒食肯德基”這樣的言論，有網(wǎng)友甚至把各地的秒殺券使用情況匯總，一并向肯德基投訴?？系禄萑搿懊霘㈤T”。 4月12日，肯德基發(fā)表公開信，承認活動欠考慮，未能充分預(yù)估可能的反響，承認網(wǎng)絡(luò)安全預(yù)防經(jīng)驗不足，表示應(yīng)對不夠及時，個別餐廳出現(xiàn)差別待遇帶來不安全因素，承認第一次聲明中“假

25、券”一說用詞欠妥。 6月1日，肯德基在中國內(nèi)地的第3000家餐廳落戶上海，公司高層首次就 “秒殺”事件公開向消費者致歉。危機案例評點與分析： 肯德基“秒殺門”的事件本身以及發(fā)生之后的危機公關(guān)處理手段都是失敗的。“秒殺”是網(wǎng)上競拍的一種方式?！懊霘㈤T”源自去年的淘寶秒殺門。首先暫且不論電子優(yōu)惠券的真假，肯德基各門店單方面以不同的理由取消活動已經(jīng)侵犯了消費者的權(quán)益。實體店運用網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)手段搞促銷優(yōu)惠本來無可厚非，但因為經(jīng)驗的不足且處理不當帶來的必然是信譽的損失和消費者的流失。 在消費維權(quán)方面，今天中國消費者越來越成熟：當肯德基在秒殺門事件上表現(xiàn)誠信缺失之后，許多憤怒的網(wǎng)民在互聯(lián)網(wǎng)集結(jié)成群懲罰肯德

26、基許多城市網(wǎng)民互相約定在就餐的高峰期一起涌進肯德基，并在肯德基餐廳中叫麥當勞的外賣，這種帶有行為藝術(shù)性質(zhì)的惡意維權(quán)行為得到許多年輕網(wǎng)友的響應(yīng)。面對洶涌的輿論壓力，肯德基最終不得不承認錯誤。 沒有對商業(yè)本質(zhì)的認識，沒有對自己品牌的珍視，沒有對消費者的尊重，即站的高度不夠高，境界不夠高，公關(guān)手段是不會高明的。在一個不斷成熟的消費氛圍中，消費者維權(quán)的意識必然越來越高，維權(quán)的手段也必然越來越多元化，企業(yè)必須高度重視與消費者之間的溝通與關(guān)系維護，防止出現(xiàn)惡性的消費維權(quán)事件，從而引發(fā)企業(yè)危機事件發(fā)生。危機的管理手段再高明，也不及做好預(yù)案工作，把危機扼殺在源頭里“預(yù)防勝于治療”，是企業(yè)在進行危機管理的時候應(yīng)

27、該看到的原則。案例三：富士康跳樓事件事件主角：富士康發(fā)生時間：2010年5月危機根源：內(nèi)部管理危機類型：企業(yè)形象危機關(guān)注指數(shù)：事件過程： 2010年1月至6月，一共有13位年輕的富士康職工選擇跳樓結(jié)束他們鮮活的生命，富士康被貼上血汗工廠的標簽。2010年5月26日，在深圳龍華廠，富士康科技集團總裁郭臺銘首度公開面對數(shù)百家媒體。當著千余人，他深深三鞠躬，“除了道歉還是道歉，除了痛惜還是痛惜”。 郭臺銘鞠躬道歉的形象被境內(nèi)外媒體所廣泛報道，“精神血汗工廠”等名詞出現(xiàn)在境外媒體上。作為全球最大的IT、消費電子產(chǎn)品代工企業(yè)，富士康的連續(xù)的自殺現(xiàn)象讓蘋果、惠普等全球知名IT企業(yè)發(fā)表聲明表示高度關(guān)注，富士

28、康連跳事件已經(jīng)成為境內(nèi)外輿論所廣泛關(guān)注和探討的話題。 危機案例評點與分析：面對洶涌而來的危機，富士康一開始采取的回避與沉默姿態(tài)。但隨著自殺人數(shù)的不斷攀升，董事長郭臺銘終于坐不住了。2010年5月26日，11跳后，郭臺銘終于親臨深圳，陪同媒體參觀工廠，召開新聞發(fā)布會，鞠躬道歉。 隨著富士康開展系列的危機公關(guān)策略：主動配合政府徹查事件；宣布為所有員工加薪30%以上；成立龐大的心理咨詢團隊進駐富士康，定期為員工提供心理咨詢；邀請外部專家成立企業(yè)監(jiān)察團，監(jiān)察富士康用工情況，同是為富士康企業(yè)管理提供決策參考；在全工廠加裝防自殺防護措施等。在事件的整個過程中，始終有政府部門在參與，這體現(xiàn)了政府負責(zé)任的態(tài)度

29、，也為企業(yè)增添了更強的說服力和可信力。 在2010年的富士康跳樓事件中，我們看到的是富士康在迫于危機壓力下不得不進行的危機公關(guān)。在出現(xiàn)“10連跳”后,郭臺銘才站出來回應(yīng)外界質(zhì)疑。顯然,郭臺銘的步子慢了，他也為此付出了慘痛的代價。在整個危機公關(guān)過程中，富士康經(jīng)歷的是一場驚心動魄、跌宕起伏的磨難和考驗。如果說富士康在這次的危機公關(guān)中還有做得不到位的地方，那么就是富士康的處理手段更多的是“治標”而不是“治本”的，企業(yè)的危機公關(guān)工作只能說遏制住了事態(tài)的進一步發(fā)展，但并沒有在媒體高度關(guān)注的情況下，起到恢復(fù)品牌美譽度，提升企業(yè)形象的作用。作為一家龐大的代工企業(yè)，富士康有著成熟的企業(yè)運營經(jīng)驗，但對于危機管理

30、成熟度卻沒有上升相應(yīng)的高度。2006年，富士康與當時批評其為血汗工廠的第一財經(jīng)日報打了一場轟動全國的訴訟戰(zhàn)，就顯示出這家龐大企業(yè)嚴重欠缺的危機管理能力官司最后的狼狽收場不僅使富士康名聲掃地，而且給公眾造成傲慢、自大、對抗輿論的負面形象。2010年的跳樓事件教訓(xùn)，使得富士康不僅認識到危機管理重要性，更認識到在一個透明化的時代企業(yè)進行透明化管理的重要性。而我們呼喚的是，富士康在經(jīng)歷這次危機事件后，能夠好好反思企業(yè)內(nèi)部存在的問題，包括對內(nèi)的公關(guān)和對外的公關(guān)，在如此沉重的代價之下進一步完善企業(yè)內(nèi)部機制，重塑品牌的形象和美譽度。 郭臺銘道歉案例四：騰訊qq VS 奇虎360大戰(zhàn)事件事件主角：騰訊、奇虎公

31、司發(fā)生時間：2010年 10月開始引爆危機根源：行業(yè)競爭危機類型：企業(yè)形象危機關(guān)注指數(shù)：事件過程： 2010年企業(yè)危機事件，必定不能不提到騰訊和360為了各自的利益，展開的前所未有的互聯(lián)網(wǎng)之戰(zhàn)。 9月27日，360安全衛(wèi)士推出個人隱私保護工具360隱私保護器，目標直接瞄準QQ軟件，360與騰訊在客戶端領(lǐng)域再起沖突。10月14日，騰訊正式起訴360不正當競爭，360提起反訴。10月27日晚間，騰訊通過彈窗的方式，聯(lián)合百度等網(wǎng)站發(fā)表聲明，指責(zé)360不正當競爭，并號召同業(yè)不與360發(fā)生任何形式的商業(yè)往來，360隨之通過彈窗形式反擊，掀起兩家彈窗大戰(zhàn)。 11月3日，騰訊與360之戰(zhàn)爆發(fā)最新沖突，騰訊稱裝有360的電腦