最好的管理就是“不管理”

1、最好的管理就是“不管理” 管得少就是管得好 在管理領(lǐng)域衆(zhòng)所周知的美國通用電氣CEO韋爾奇的一個經(jīng)營的最高原則：“管理得少”就是“管理得好”，或者反過來說也一樣：“管理得好”就是“管理得少”。這是一種境界，是一種依托企業(yè)謀略、企業(yè)文化而建立的至高的經(jīng)營平臺。反觀國內(nèi)的一些企業(yè)顯然就缺乏了這份自信和樂觀。據(jù)一份權(quán)威的調(diào)查分析報告稱：“在中國企業(yè)每一層次上，80的時間用在管理上，僅有20的時間用在工作上?！睂Υ?，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家胡鞍鋼指出：西方發(fā)達(dá)資本主義國家普遍的企業(yè)管理工作中的“管”與“理”遵照的是20：80的比例，這與中國企業(yè)管理中的“管”與“理”遵照80：20的比例恰好顛倒。這也許是大多數(shù)中國企

2、業(yè)缺乏競爭力的一個極好的注腳。 習(xí)慣於相信自己，放心不下他人，經(jīng)常粗魯?shù)馗深A(yù)別人的工作過程，這可能是管理者的通病。問題是，這個病會形成一個怪圈：上司喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親?獨斷專行，疑神疑鬼；同時，部下就越來越束手束腳，養(yǎng)成依賴、從衆(zhòng)和封閉的習(xí)慣，把最爲(wèi)寶貴的主動性和創(chuàng)造性丟得一乾二凈。時間長了，企業(yè)就會得弱智病。那些不信任員工的老板，無論公司事務(wù)大小總愛事必躬親，結(jié)果往往會嚴(yán)重挫傷員工的自尊心和歸宿感，從而會使公司像著魔一樣，持續(xù)産生越來越大的離心力，有的甚至最終會導(dǎo)致公司的分崩離析。與此相對照，如果企業(yè)主能夠和員工之間建立起良好的信任關(guān)系，并能夠形成有效的授權(quán)和責(zé)任機(jī)制，那麼，

3、無疑會增加員工的使命感和工作動力，從而能夠促進(jìn)公司業(yè)績的穩(wěn)步發(fā)展。管理機(jī)制的畸形，這就是問題的癥結(jié)所在。我國不少企業(yè)都有一整套規(guī)章制度，也不缺乏良好的指揮流程，但效益就是上不去，是什麼原因呢?僅有規(guī)章制度和指揮流程，管理機(jī)制很難告別穿西服、戴草帽的尷尬局面，因爲(wèi)這些只是對“管”的支援，而不是對“理”的支援。管理者將太多的精力和熱情傾注到“管”上，因此，指揮、指揮、再指揮，成了他的信條，他沈溺其中，樂此不疲。但回頭卻發(fā)現(xiàn)，原本很簡單的事情卻莫名其妙地變得很復(fù)雜，嚴(yán)格的規(guī)章和流程由於到具體事情上無用而成了擺設(shè)，工作沒有進(jìn)展甚至遠(yuǎn)離目標(biāo)；管理者還常常陷於這樣的無奈：部門之間互相推諉、扯皮，可舉起板子

4、卻找不到屁股打。經(jīng)濟(jì)學(xué)家給我們說得很清楚：管理管理管好管住理清理順。不言而喻，“管”蘊含著權(quán)力，表現(xiàn)的是指揮與服從，支援“管”的是一套規(guī)章制度。 要“管得少”，又要“管理住”，就必須進(jìn)行合理的委任與授權(quán)。事必躬親導(dǎo)致的結(jié)果一是效率低下，二是團(tuán)隊失去工作極性。因此必須通必須通過合理授權(quán)，使團(tuán)隊成員有充分發(fā)揮自已能力的平臺。在必要的指導(dǎo)和監(jiān)督下，用人不疑、疑人不用，賦予下屬相應(yīng)的責(zé)權(quán)利，鼓勵其獨立完成工作。委任有兩種形式，委任工作和委任權(quán)利。委任工作是指可以將一個專案分割成多個單一的任務(wù)或目標(biāo)，并分配給每個成員，然後，予以充分的信任，僅當(dāng)任務(wù)或目標(biāo)看業(yè)無法完成之時，再做出干涉，將工作留給自已。所謂

5、委任權(quán)利。則是指與你的員工共用權(quán)利。工作中的每個問題都應(yīng)徵詢員工的意見，并要給與他們處理自已專業(yè)領(lǐng)域問題的充分權(quán)利，要求隊員及時將專案進(jìn)展的情況進(jìn)行匯報，然後讓他們繼續(xù)做。在進(jìn)行委任時，要辨明委任物件。一是能做愿意做，這是理想的委任物件，愿意接受工作的全部職責(zé)，肯於不恥下問，并能采納他人意見。二是能做不愿意做，這并不是一個好的委任物件，不情愿學(xué)習(xí)或不接受他人意見，意味著不適合作爲(wèi)團(tuán)隊成員。三是愿意做不能做。在完全負(fù)起被委任的職責(zé)前，被委任者需要鼓勵及正規(guī)的訓(xùn)練，以弭補經(jīng)驗的不足。四是不能做不愿意做，如果不能克服其動務(wù)和能力的缺乏，委任必將失敗，必須要調(diào)換此人的工作。 用信任打造“無爲(wèi)而治” 最

6、理想的管理就是一種“無爲(wèi)而治”狀態(tài)，也就是不管理。因爲(wèi)人人學(xué)會了自我管理，克盡職守，那些所謂的管理制度，條條框框也就失去了存在的意義。管理要實現(xiàn)這樣一種理想狀態(tài)，前提就是管理者對下屬或員工做到充分信任。在沒有人完全信任老板，怎麼辦?一文中，巴托洛梅教授指出，培養(yǎng)信任和坦誠的因素，至少應(yīng)該包括六個方面，即“溝通”、“支援”、“尊重”、“公平”、“可預(yù)見性”和“勝任工作”。這 筆者認(rèn)爲(wèi)，建立信任，培育信任要從五個方面下功夫： 加強文化的融合。只有員工發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同了企業(yè)的文化，才會真正做到心往一處想，力往一處使。 就象一艘航行在茫茫大海的船只，如果水手們都是各自向著自已的方向，那麼能夠風(fēng)雨同舟嗎?要

7、加強員工對不同文化的融合能力，促進(jìn)不同文化背景的員工之間的理解，就必須根據(jù)客觀環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強有力的獨特文化及理念，使員工達(dá)成對企業(yè)文化的共識，形成共同的價值觀。只有這樣，信任才有了堅實的平臺。 自由交換意見。安排正式或非正式會議作爲(wèi)員工之間相互交流的途徑，當(dāng)員工之間的了解加深後，他們就能放松自已，并對在組織中工作感到自在這有助於培養(yǎng)忠誠和凝聚力，要試著讓員工了解專案中有關(guān)他們責(zé)任的所有狀況，數(shù)位，日程以及記錄，但同時也必須牢記在某些特定時刻，還是不得不保持機(jī)密。一般情況下，人們在組織中能比其單獨工作時想出更多的主意，要鼓勵公開討論新主意，并保證所有的建議都得到應(yīng)有的重視

8、，在召開一個新意見討論會時，可以要求出席者準(zhǔn)備23個意見與同事討論，記錄所有意見并給予評估，對於無法采納的意見，應(yīng)當(dāng)很得體的予以處理，并給出充分的理由進(jìn)行解釋，鼓勵并提醒員工在組織中發(fā)揮其專業(yè)技能，并經(jīng)常就與專案相關(guān)的意見展開公開討論。 感情疏通。人是有感情的，組織成員工之間有情感關(guān)系，如果雙方感情好，任何事情都好辦，感情不和，就會造成阻力，因此，應(yīng)重視心理情感的協(xié)調(diào)，善於運用感情疏通拉近員工之間的心理距離，建立起一種唇齒相依的關(guān)系，彼此把對方都視作“一家人”，相互依存，同舟共濟(jì)，榮辱與共，肝膽相照，如真誠地肯定和贊揚人，會使人感到自身的價值，遇到了知音，得到了溫暖，再如熱情地關(guān)懷人，將真誠的

9、感情注入人的心靈中，就能喚起被關(guān)懷者同樣誠摯的愛。既有情感的信任，也有制度的信任。專門研究信任的人認(rèn)爲(wèi)，情感的信任是低端的，高端是根據(jù)契約的關(guān)系形成的信任。人和人之間畢竟是有感情的，無論是制度框架下還是其他形式下的信任，離不開感情這個因素。但是必須盡最大程度把情感與制度分開來，從而推動整個企業(yè)健康有序地發(fā)展。 注重結(jié)果。工作結(jié)果是衡量成敗的惟一標(biāo)準(zhǔn)。就如同進(jìn)行越野比賽，只要把起點、終點和比賽路徑確定下來，每個人都可以按自己的方式去拼。至於誰快誰慢，爲(wèi)什麼快，爲(wèi)什麼慢，自然會看得清清楚楚。比如，美國有不少高科技公司采取彈性工作時間：不規(guī)定員工上午干什麼，下午干什麼，對於特定的任務(wù)，只是給定一個完成期限，具體的過程就由員工自己來安排，最終以結(jié)果來衡量工作業(yè)績。公司給