企業(yè)培訓(xùn)管理全案：基于新戰(zhàn)略的人才梯隊建設(shè)體系--案例分享

1、 案 例 分 享基于新戰(zhàn)略的人才梯隊建設(shè)體系 集團(tuán)招聘部 引言在公司的新戰(zhàn)略下，如何為公司的發(fā)展提供源源不斷的后備人才，如何有效開展人才梯隊體系建設(shè)，如何提供滿足公司要求的一系列管理服務(wù)，可能是每個HR主管（將）會遇到的問題。本案例來源于某大型企業(yè)集團(tuán)，僅僅圍繞新戰(zhàn)略下的人才梯隊建設(shè)這一主題展開，經(jīng)實踐證明，該人才梯隊體系的建立，為公司新戰(zhàn)略提供了源源不斷的后備人才，成效顯著！因我對此案例較為熟悉，感覺部分做法與思路尚有參考、借鑒處，故整理此文，主要目的在于與大家共同探討、分享新戰(zhàn)略下的人才梯隊建設(shè)等若干問題。水平有限，文中難免錯誤，希望大家多多批評、多多指教。案例概述2008年底，某大型企業(yè)

2、集團(tuán)電磁爐公司確定了未來5年發(fā)展新戰(zhàn)略SLIM 522戰(zhàn)略：用5年時間，實現(xiàn)2個增倍（規(guī)模增倍、效益增倍），2013年再造一個電磁爐公司?？焖侔l(fā)展的戰(zhàn)略帶來人才需求的劇增。另一方面，公司前期在后備人才選拔和培養(yǎng)方面缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，導(dǎo)致后備人才匱乏。人才供給的短缺將難以支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展。人才需求劇增和人才供給短缺之間的落差如何調(diào)整，從而達(dá)成人力需求與供給之間的平衡？人力資源如何支持新戰(zhàn)略的順利達(dá)成？ 基于此背景，公司精心策劃、建立了人才梯隊建設(shè)體系，主要有以下四個特點：一、成功運用戰(zhàn)略分解、素質(zhì)模型等方法，將新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成實際可行的人力資源計劃。二、運用360度測評等手法，發(fā)掘了一批優(yōu)秀的中高層后

3、備人才，并測評出人員能力短板。三、創(chuàng)新運用輪崗、行動學(xué)習(xí)法、動態(tài)學(xué)習(xí)法等多種培養(yǎng)方式，將人才培養(yǎng)由理論落實到實踐中。四、開發(fā)和沉淀了一系列符合公司業(yè)務(wù)需要的課程體系（如制造、營銷體系），可在集團(tuán)內(nèi)部推廣。人才梯隊建設(shè)體系的搭建和實施，幫助公司發(fā)掘了一批內(nèi)部有潛質(zhì)的后備人才，培養(yǎng)了未來的管理者和核心專業(yè)人員，為公司SLIM 522戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供了強有力的智力支撐。正文一、背景闡述： 某集團(tuán)電磁爐公司自02年成立，是中國電磁爐市場最早的開拓者，也是中國目前最具規(guī)模、最具實力的電磁爐生產(chǎn)廠家，公司產(chǎn)品市場占有率、銷售量、銷售額連續(xù)七年排名全國首位，發(fā)展勢頭迅猛。07年實現(xiàn)銷量887萬臺，銷售額18.

4、9億，營利超過1.1億，2008年實現(xiàn)銷量1200萬臺，銷售額23億，營利超過1.2億。08年底，公司制定未來5年發(fā)展的“SLIM 522戰(zhàn)略”，目標(biāo)是2013年再造一個電磁爐公司。戰(zhàn)略的實現(xiàn)離不開人力資源的支持。而公司08年向新事業(yè)輸出大量人才后，人才斷層已開始顯現(xiàn)。如何改變公司人才不足的現(xiàn)狀，為未來發(fā)展儲備核心人才？人力資源如何支持522戰(zhàn)略的順利達(dá)成？選拔和培養(yǎng)后備人才成為當(dāng)務(wù)之急。基于此，公司建立了人才梯隊建設(shè)體系。二、應(yīng)用理念：1、360度測評（360 Degree Assessment）：指通過員工上級、同級、下級、自己全方位各角度來評估個人的能力，常與素質(zhì)模型一起使用。2、評價中

5、心技術(shù)（Assessment Center）：是以情境性評價方法為主的多種測評形式的總稱。3、型人才：指至少擁有兩種專業(yè)技能，又懂得領(lǐng)導(dǎo)、管理知識的高級復(fù)合型人才。 4、體驗式輪崗（Job Rotation）：指短期到另一崗位體驗學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)完畢后回原崗位工作的一種輪崗方式。5、行動學(xué)習(xí)法(Action Learning)：指透過行動實踐學(xué)習(xí)，即學(xué)習(xí)者通過對實際工作中的問題、任務(wù)、項目等進(jìn)行處理，打破學(xué)習(xí)與工作的邊界。6、動態(tài)學(xué)習(xí)法（Dynamic Learning）：以結(jié)果為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)法，在企業(yè)各種實際進(jìn)行的大小會議中進(jìn)行，打破學(xué)習(xí)與工作的邊界，是企業(yè)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)與發(fā)展的趨勢。三、總體思路：人才

6、梯隊建設(shè)體系首先從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，分析員工所需能力，從而推導(dǎo)出員工素質(zhì)模型，然后根據(jù)素質(zhì)模型搭建人才選拔和培養(yǎng)計劃。總體思路如下：界定公司戰(zhàn)略，明確經(jīng)營舉措人力需求分析員工所需能力，建立素質(zhì)模型人力供給人才梯隊建設(shè)人才培養(yǎng)計劃第一梯隊培養(yǎng)計劃360度素質(zhì)測評第二梯隊培養(yǎng)計劃第三梯隊培養(yǎng)計劃四、實踐舉措4.1界定公司戰(zhàn)略，明確經(jīng)營舉措建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源體系的第一步就是界定公司戰(zhàn)略。電磁爐公司08年底確定了公司未來5年的戰(zhàn)略“SLIM 522戰(zhàn)略”?！癝LIM”明確了公司的競爭優(yōu)勢：S (Speed)：快速反應(yīng)；L (Low Cost)：降低成本；I (Innovation)：革新 ；M (M

7、ind)： 革新意識?！?22”明確了公司的經(jīng)營目標(biāo)：用5年時間，實現(xiàn)2個增倍（規(guī)模增倍、效益增倍），2013年再造一個電磁爐公司。實現(xiàn)SLIM 522戰(zhàn)略的短中長期策略如下：短期策略（1年內(nèi)）：搶占份額，拉開差距。中期策略（2-3年）：清理雜牌，擴(kuò)大規(guī)模。長期策略（3-5年）：取代煤氣灶，成為必需品。4.2 分析員工所需能力，建立素質(zhì)模型對公司經(jīng)營策略進(jìn)行分解，可得出組織所需能力，結(jié)合集團(tuán)的勝任力模型，可得出員工素質(zhì)模型：客戶導(dǎo)向、系統(tǒng)思考、協(xié)同共享、變革創(chuàng)新、卓越運營、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。素質(zhì)模型將作為是人才選拔和培養(yǎng)的重要依據(jù)。4.3 啟動522人才梯隊建設(shè)項目如何使員工都具備以上素質(zhì)，從而高效實

8、現(xiàn)戰(zhàn)略？公司啟動了522人才梯隊建設(shè)項目。目的：發(fā)掘公司內(nèi)部有潛質(zhì)的高層、中層、基層后備人才；培養(yǎng)公司未來的管理者和核心專業(yè)人員。原則：內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招募為輔。 4.3.1進(jìn)行人員素質(zhì)測評和選拔測評依據(jù)：員工素質(zhì)模型測評維度：客戶導(dǎo)向、開拓創(chuàng)新、系統(tǒng)思考、卓越運營、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)同共享測評方式：360度測評，發(fā)放問卷給被測者上級、下級、平級。下屬參評人數(shù)36人；上級名；平級為價值鏈上下游客戶，人。測評目的：進(jìn)行公司人才盤點，了解公司總體人員素質(zhì)的長短板、各梯隊人才素質(zhì)的強弱項，為人才培養(yǎng)提供依據(jù)。測評輸出：u 各梯隊人員素質(zhì)比較從上圖可以看出，各梯隊總體均在卓越運營和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)維度得分較低，其

9、中第一梯隊在開拓創(chuàng)新方面得分偏低，第二、第三梯隊在系統(tǒng)思考方面得分偏低。這將是人才培養(yǎng)的重點。u 各梯隊優(yōu)秀與中等素質(zhì)比較 選取年度績效A和C的員工進(jìn)行素質(zhì)能力比較，可得出引起績效不同的能力差距點。如對第一梯隊中績效A和C的素質(zhì)進(jìn)行比較，可發(fā)現(xiàn)兩者績效差一點主要在卓越運營和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)兩維度，這兩點將是第一梯隊培養(yǎng)的重點。u 個人素質(zhì)測評報告每個參與測評者將得到360度測評報告，報告中含參評者各素質(zhì)得分、在總體人員中的排名情況，表現(xiàn)最好/最需要改進(jìn)的行為等。個人報告對制定個性化、有針對性的培養(yǎng)方案有幫助。4.3.2 制定和實施人才培養(yǎng)計劃第一梯隊：卓越中層班（1）培養(yǎng)目標(biāo)培養(yǎng)對象：公司現(xiàn)有管理和技

10、術(shù)中層40人。培養(yǎng)目標(biāo)：挖掘和培養(yǎng)10名以上高級經(jīng)理后備人才。 （2）課程設(shè)計 （3）特色課程u 體驗式輪崗隨著規(guī)模的擴(kuò)張和三個新項目的壯大，公司急需“型”人才掌握多種專業(yè)技能，又懂得領(lǐng)導(dǎo)、管理知識的高級復(fù)合型人才，由于長期分工專業(yè)化的原因，此類人才非常短缺。在公司內(nèi)部，如何培養(yǎng)“型”人才？ 輪崗是一種快速有效的方式。于公司而言，可促進(jìn)部門溝通和換位思考，發(fā)掘、培養(yǎng)、激勵和保留人才；于個人而言，可增加其他專業(yè)技能，培養(yǎng)技術(shù)和管理通才等。但為保障企業(yè)正常運作，通常認(rèn)為大范圍輪崗將帶來管理混亂，因而輪崗常在小范圍內(nèi)推行。據(jù)公司人事資料顯示，08年輪崗的管理人員比例為8%，且多為公司或部門要求而非個

11、人主動提出。如何在不影響組織運作的情況下，運用輪崗這一形式來培養(yǎng)更多“型”人才？ 公司采用“體驗式輪崗”方式，指學(xué)習(xí)者在短期內(nèi)到另一崗位體驗學(xué)習(xí)，通過親身在該崗位的實際演練，增加其他崗位技能，學(xué)習(xí)完畢后回原崗位工作。中層體驗式輪崗以小組形式開展（一組3-5人），幫助中層人才了解其他業(yè)務(wù)運作流程和節(jié)點，減少不同職能間的溝通不暢，能站在更高角度看待公司，也有助于理解公司戰(zhàn)略?！九e例】制造輪崗（為期1天）第二梯隊：管理、技術(shù)精英班（1）培養(yǎng)目標(biāo)培養(yǎng)對象：M2/P2選拔出的優(yōu)秀員工45人。培養(yǎng)目標(biāo)：20名管理中層，20名技術(shù)中層。（2）精英招募招募口號：522精英班，電磁爐的鋼七連、電磁爐的老A （3

12、）課程設(shè)計管理精英班和技術(shù)精英班各分成六期主題進(jìn)行。下為管理精英班課程為例框架。（4）特色課程：u 項目工作坊為幫助精英了解公司運作和增加跨部門溝通，特開設(shè)項目工作坊。公司選取了5個跨部門的管理難題作為項目主題：新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化、新產(chǎn)品策劃體系建立、物流改善、工人管理提升、客戶服務(wù)質(zhì)量的提升。由公司總經(jīng)理、制造總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等分別擔(dān)任項目顧問。項目顧問負(fù)責(zé)在項目啟動和實施過程中帶領(lǐng)項目成員解決問題、并評估小組組員表現(xiàn)。 項目為期3個月，分啟動、實施、總結(jié)三大階段。項目& 【舉例】精英班市場策劃項目實踐步驟一：明確項目實踐目的（責(zé)任人：項目顧問）建立市場導(dǎo)向意識、掌握營銷基本知識、掌握產(chǎn)品策劃

13、基本流程、方法和工具步驟二：提供項目指導(dǎo)（責(zé)任人：項目顧問）指定閱讀書目： 科特勒營銷管理消費者行為學(xué)定位產(chǎn)品創(chuàng)新顧問授課：營銷理論基礎(chǔ)、消費者行為研究與調(diào)研方法、市場競爭策略制定案例學(xué)習(xí)研討：成功策劃案例學(xué)習(xí)研討步驟三：進(jìn)行項目實踐（責(zé)任人：項目成員）個人報告：競品拆機分析報告，做對比分析；輸出：競品拆機分析報告團(tuán)隊項目一：電磁爐消費者趨勢調(diào)研；輸出：策劃方案書并小組課題匯報團(tuán)隊項目二：制訂炊具產(chǎn)品進(jìn)攻蘇泊爾的策略；輸出：策略方案書并小組課題匯報第三梯隊：研發(fā)、制造、品質(zhì)基礎(chǔ)班（1）培養(yǎng)目標(biāo)培養(yǎng)對象：P1選拔出的研發(fā)、制造、品質(zhì)類員工各30人。培養(yǎng)目標(biāo)：60名精通兩門以上專業(yè)技術(shù)的人才。（2

14、）課程設(shè)計三個班的課程分為兩部分，一是崗位應(yīng)知應(yīng)會課程，二是技術(shù)崗位體驗式輪崗（五門選兩門），如研發(fā)基礎(chǔ)班課程為：研發(fā)應(yīng)知應(yīng)會課程 + 學(xué)員自選兩個崗位輪換。u 應(yīng)知應(yīng)會課程：（3）特色課程：u 技術(shù)崗位體驗式輪崗：分為注塑成型、鈑金工藝、結(jié)構(gòu)設(shè)計、電控設(shè)計、產(chǎn)品評價五大技術(shù)專題輪崗，要求每一個基礎(chǔ)班學(xué)員完成2個以上輪崗計劃。 【舉例】注塑成型體驗式輪崗學(xué)習(xí)路徑：5、成果總結(jié)：5.1、建立了戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才梯隊建設(shè)體系。運用策略分解、素質(zhì)模型建立等方法，清晰判斷出戰(zhàn)略對員工的潛在要求，將新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成實際可行的人力資源計劃。5.2、量化分析出公司人員素質(zhì)的強弱項。使用360度測評對人員素質(zhì)進(jìn)行全面

15、盤點，得出整體人員素質(zhì)長短板、各梯隊人才的強弱項、個人素質(zhì)報告，為人才培養(yǎng)提供有力依據(jù)。5.3、系統(tǒng)選拔和培養(yǎng)了45名中層后備人才、40名高層后備人才。通過精英班的360度測評和述職、筆試等環(huán)節(jié)，從第一梯隊中選拔40人列入高層后備人才培養(yǎng)計劃，從第二梯隊中選拔出45名優(yōu)秀人才列入中層后備培養(yǎng)計劃，接受為期一年半的全方位系統(tǒng)的培養(yǎng)。5.4、通過外部課程內(nèi)化大大降低了培訓(xùn)成本。響應(yīng)公司降成本運動，培訓(xùn)積極開展降本：09年培訓(xùn)較08年實際培訓(xùn)費減少30%。522人才梯隊建設(shè)項目通過外部課程內(nèi)化等方式既降低了成本（初步估算12萬）、又保證了培訓(xùn)效果。以精英班部分課程為例：項目內(nèi)容常規(guī)做法電磁爐做法節(jié)約

16、人才測評北森測評：45人*310元/人HR從戰(zhàn)略出發(fā)建立素質(zhì)模型、360度測評：0元13950團(tuán)隊拓展人眾人：45人*280元/人HR擔(dān)任拓展師，開展定向越野活動：400元12200初級財務(wù)課程外部講師：12000/天*2天邀請集團(tuán)內(nèi)部資深講師（財務(wù)總監(jiān)）：2100/天*2天19800高級財務(wù)課程中大MBA講師：30000/天通過高層邀請中大MBA講師：10000/天20000人力資源管理外部講師：12000/天總經(jīng)理開發(fā)課程并講課：0元12000制造全景案例分析外部講師8000-10000元副總經(jīng)理開發(fā)課程并講課：0元消費者分析課程寶潔王磊09年：漲至35000/天談價降至32000/天30

17、00德魯克學(xué)院課程：70000/2天談價降至65000/2天50005.5、創(chuàng)立 “理論實踐操作”的課程設(shè)計模式。以往的骨干訓(xùn)練營等人才培養(yǎng)項目，以課堂講授為主缺少實踐環(huán)節(jié)，效果不佳。此次人才梯隊建設(shè)體系創(chuàng)立 “理論實踐操作”的課程設(shè)計模式，課程設(shè)計環(huán)環(huán)相扣，層層深入。& 【舉例】管理精英班課程設(shè)計步驟一：根據(jù)素質(zhì)模型推導(dǎo)出知識框架（MBA知識框架），分為六個模塊：財務(wù)管理、市場營銷、生產(chǎn)運作、質(zhì)量管理、人力資源、組織行為。步驟二：每個模塊按 “理論實踐操作”的模式設(shè)計課程。如其中生產(chǎn)運作模塊全景課程開發(fā)計劃：類別課程講師課時形式理論生產(chǎn)運作學(xué)MBA講師14課堂講授郭臺銘與富士康/2讀書匯報實

18、踐磁爐制造經(jīng)驗分享制造總監(jiān)4高層分享微波爐供應(yīng)鏈交流微波爐3標(biāo)桿學(xué)習(xí)空調(diào)精益生產(chǎn)交流空調(diào)3標(biāo)桿學(xué)習(xí)操作產(chǎn)線實操/7崗位操作產(chǎn)線改善報告/1自主改善5.6 創(chuàng)新運用輪崗、項目工作坊等多種學(xué)習(xí)方式。采用廣受好評但實施難度大的“輪崗學(xué)習(xí)”，強生、霍尼韋爾等推崇的“行動學(xué)習(xí)法”，GE、IBM等推崇的“動態(tài)學(xué)習(xí)法”等方式，幫助將培訓(xùn)知識落實到實踐中。u 體驗式輪崗，培養(yǎng)“型”人才（體驗式輪崗）“型”人才指掌握多種專業(yè)技能，又懂得領(lǐng)導(dǎo)、管理知識的高級復(fù)合型人才，隨著公司規(guī)模的發(fā)展和新項目的壯大，這類人才越來越受歡迎。輪崗是培養(yǎng)“型”人才的良好途徑，不僅可促進(jìn)部門溝通和換位思考，而且可以增加員工其他專業(yè)技能

19、，培養(yǎng)技術(shù)和管理通才等。公司采用 “體驗式輪崗”，即短期內(nèi)到另一崗位體驗學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)完畢后回原崗位工作。針對各層級開設(shè)的體驗式輪崗計劃如下：中層：制造/策劃/品質(zhì)/供應(yīng)鏈中層體驗式輪崗（時長：1-2天）基層：五大技術(shù)專題的體驗式輪崗（時長：3天）輪崗學(xué)習(xí)中主要運用了以下方式：示范模仿變通式；錄像播放評點解析一一歸納推衍式；觀摩評淪一概括式；參觀考察定向研討一一總結(jié)提高式這一輪崗學(xué)習(xí)方式因時間短、且不發(fā)生實際崗位調(diào)動，不影響公司運作，可大范圍推行。同時親身體驗和集中學(xué)習(xí)的形式使學(xué)習(xí)者能快速學(xué)到大量實用知識，能站在更高更廣的角度上思考問題，更好地把握公司總體戰(zhàn)略。u 項目工作坊，干中學(xué)，學(xué)中干（行動

20、學(xué)習(xí)法）選拔出的后備人才是公司智慧的集合，如何在幫助他們成長的同時，有效利用這些智慧幫助公司解決跨部門的管理難題？項目工作坊現(xiàn)了兩者的結(jié)合，它是行動學(xué)習(xí)法的最佳實踐。不僅促進(jìn)某一具體項目或個人的學(xué)習(xí)發(fā)展，更推動了組織變革，將組織全面轉(zhuǎn)化成“一個學(xué)習(xí)系統(tǒng)”。精英班的5個項目工作坊，選取跨部門的管理難題作為項目實踐主題，由公司總經(jīng)理、制造總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等分別擔(dān)任項目顧問。這種學(xué)習(xí)方式，因項目涉多個部門而難度大，需學(xué)員綜合運用所學(xué)知識解決問題，有利于提高系統(tǒng)思考水平，需團(tuán)隊合作解決問題，有利于提高跨部門溝通能力；需高層指導(dǎo)學(xué)員運作項目，有利于了解運營狀況、增長經(jīng)驗。u 高層經(jīng)營決策分析會，邊工作邊學(xué)習(xí)（動態(tài)學(xué)習(xí)法）高層通過每季度朝會、每月經(jīng)營宣貫會、中層干部溝通會，講述其如何通過宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)