借鑒萬科項目拓展相關(guān)經(jīng)驗.ppt

1、借鑒萬科項目拓展相關(guān)經(jīng)驗,深圳市道然企業(yè)管理咨詢顧問有限公司,發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)規(guī)律 為您創(chuàng)造價值,2,目錄,第一部分 萬科項目發(fā)展制度介紹 第二部分 房地產(chǎn)項目投資決策與評估 第三部分 萬科項目合作經(jīng)驗借鑒,3,項目發(fā)展管理制度： 集團項目發(fā)展工作的基礎(chǔ)制度，約定了整個項目發(fā)展的工作要求、決策過程。 新項目發(fā)展計劃體系： 各分公司根據(jù)對當?shù)厥袌龅恼J識和現(xiàn)有資源情況，由項目發(fā)展部門牽頭，經(jīng)總經(jīng)理層討論確定發(fā)展戰(zhàn)略，集團企劃部協(xié)助制訂相應的新項目發(fā)展計劃。該計劃每年制定一次。,集團項目發(fā)展相關(guān)制度,第一部分 萬科集團項目發(fā)展制度介紹,項目發(fā)展信息通報：一線公司考慮重點介入和發(fā)展的項目，從開始接觸到正式簽

2、約（或自然終止）時為止都要求以項目發(fā)展信息通報形式上報集團。日常要求，每月定期上報兩次。 可行性論證報告內(nèi)容指引：規(guī)定了可研工作額的內(nèi)容和成果標準。下一部分將全面介紹。 進入新城市可研報告內(nèi)容增補：作為新城市可研工作的補充要求。 項目用地投標/競拍管理辦法：針對新的土地出讓方式，規(guī)定的項目發(fā)展工作方式、決策過程。 項目跟蹤體系：新項目簽約后，要求每兩月上報一次項目操作進展，并與可研報告列表對照，作為項目論證工作的考評依據(jù)。,房地產(chǎn)項目投資決策與評估,5,投資決策需要考慮的因素 1.1 買地是房地產(chǎn)企業(yè)最重要的投資決策 1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析 1.3 萬科集團項目投資策略 2. 萬科集團的

3、評估程序 3. 案例介紹 4. 在項目投資決策中容易犯的錯誤 5. 萬科項目決策評估特色,6,1.1 買地是房地產(chǎn)企業(yè)最重要的投資決策,作為資源密集性行業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)的兩大前提要素是資金和土地，其他專業(yè)資源都可以此為基礎(chǔ)來組織； 房地產(chǎn)開發(fā)的土地資源稀缺，相當程度上是可遇不可求的。發(fā)展商選擇土地往往處于被動境地，可供挑選的余地有限，必須在很小的范圍內(nèi)作出選擇； 土地是最重要、最基礎(chǔ)、最根本的原材料，它決定了產(chǎn)品的主要關(guān)鍵屬性，是房地產(chǎn)開發(fā)的前提； 公司經(jīng)營和戰(zhàn)略的實現(xiàn)，必須有相應的土地資源； 土地具有唯一性，沒有一塊土地是相同的。,土地是不可復制和再生的稀缺資源,市場定位、規(guī)劃設(shè)計、銷售企劃、

4、物業(yè)管理等，很大程度上是由發(fā)展商的意識和專業(yè)水平及社會資源組織能力所決定，發(fā)展商可主動地控制，進而控制產(chǎn)品的質(zhì)素； 但土地具不可控性，一旦確定后，土地位置、價格、規(guī)劃控制要點是不可改變的，作為房地產(chǎn)開發(fā)的前提，其決定了在什么地方做出一個什么樣的物業(yè)。,土地的不可控性,項目一旦進展受阻，發(fā)展商可通過調(diào)整價格、戶型、銷售包裝等加以改進，但土地的位置、區(qū)域形象、區(qū)域功能、規(guī)劃控制不可更改； 在國內(nèi)，由于發(fā)展商的運作水平差異很大，還有土地決策失誤，通過策劃成功的例子；而香港這樣的成熟市場，發(fā)展商的專業(yè)水平趨于社會平均化，基本上土地決策占項目成功與否的70%，后期調(diào)整效果很微小。,土地的不可更改,建筑形

5、式不同和地段不同，土地成本在總成本中的比重也會不同；但項目開發(fā)中，土地成本一般占到30%左右，是最重要的成本之一； 而考慮到建安、配套的費用很大程度上可以通過項目滾動開發(fā)實現(xiàn)自助支付、攤低成本；稅費等是義務承擔項目；因此，土地的成本還具有不可變性，是最大的成本之一。,土地是房地產(chǎn)開發(fā)的最重要成本,持續(xù)經(jīng)營的需要； 占有資源，遏制競爭對手的需要； 戰(zhàn)略擴張的需要； 未來增值的期望； 穩(wěn)定的利潤回報。,買地的動機不是單一的,7,可行性分析（技術(shù)分析）,項目決策背景及摘要,第一部分：項目概況 第二部分：法律及政策性風險分析 第三部分：市場分析 第四部分：規(guī)劃設(shè)計初步分析 第五部分：工程、銷售計劃及后

6、期物業(yè)管理 第六部分：投資收益分析 第七部分：管理資源配置 第八部分：綜合分析與建議 第九部分：補充內(nèi)容,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析,8,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析,9,要點：項目的基本情況要詳盡、真實、清楚,（土地的自然質(zhì)素和屬性）,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析-第一部分 項目概況,了解宗地基本情況，尤其是市政配套狀況，有助于把握成本和工期； 項目周邊社區(qū)配套及周邊環(huán)境，直接關(guān)系到項目市場定位的客觀支撐力地產(chǎn),10,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第一部分：宗地位置,例：武漢三灣項目城區(qū)位置圖。,11,例：上海浦東S15地塊，宗地區(qū)位圖。,S15地塊,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第一部分：宗

7、地位置,12,1、四至范圍； 2、地勢平坦狀況，自然標高，與周邊地勢比較； 3、地面現(xiàn)狀，包括宗地內(nèi)是否有水渠、較深的溝壑（小峽谷）、池塘及高壓線等對開發(fā)有較大影響的因素，并計算因此而損失的實際用地面積； 4、地面現(xiàn)有居民情況，包括具體居住人數(shù)、戶數(shù)，工廠數(shù)量、規(guī)模、產(chǎn)品性質(zhì)、開工狀況等，并說明對拆遷及項目開發(fā)進度的影響； 5、地下情況，包括管線、地下電纜、暗渠、地上建筑物原有樁基及地下建筑/結(jié)構(gòu)等，地上地下都要注意有沒有受保護的歷史文物古跡、可利用的構(gòu)建； 6、土地的完整性，有否市政代征地、市政綠化帶、市政道路、名勝古跡、江河湖泊等因素分割土地； 7、地質(zhì)情況，包括土地結(jié)構(gòu)、承載力、地下水位

8、和抗震性要求。,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第一部分：宗地位置,地塊相對完整對發(fā)展商具重要意義： 便于項目整體規(guī)劃布局，容易出效果，各組團分期開發(fā)保證了完成和連續(xù)，同時有利于日后小區(qū)物業(yè)管理 地塊不完整不利于圍合設(shè)計和管理，象北京萬科城市花園裕華大道的分割，迫使小區(qū)多面開口，影響區(qū)內(nèi)交通組織，并造成安全隱患 地塊相對規(guī)整利于規(guī)劃設(shè)計：地塊整體規(guī)整，在戶型、朝向、邊緣圍合控制等方面，有明顯優(yōu)勢,土地的完整性和規(guī)整性,土質(zhì)結(jié)構(gòu)：基礎(chǔ)處理 承載力：基礎(chǔ)處理 地下水位：地下室防水處理 抗震和防洪 地下埋藏物,了解項目地質(zhì)情況，可以適度把握規(guī)劃設(shè)計及工程建造的結(jié)構(gòu)要點,項目如果忽視地質(zhì)情況勘探，會造成結(jié)

9、構(gòu)重來，影響進度和項目回款，并直接造成建安成本上升（上海城市花園未詳細了解地塊地質(zhì)特征，保守樁基處理，造成成本每平米增加80100元）,13,例：武漢三灣項目宗地現(xiàn)狀圖,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第一部分：宗地現(xiàn)狀,14,例：上海浦東S15地塊，周邊配套設(shè)施圖。,踏勘,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第一部分：周邊社區(qū)配套,15,例：上海春申項目周邊社區(qū)配套示意圖,踏勘,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第一部分：周邊社區(qū)配套,16,民院公交節(jié)點,中建公交節(jié)點,目標地塊,內(nèi)環(huán)線入口,二橋交通節(jié)點,一橋交通節(jié)點,例：武漢三灣項目周邊交通及教育設(shè)施配套分布圖,踏勘,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第一部分：周

10、邊社區(qū)配套,17,1、治安情況 2、空氣狀況 3、噪聲情況 4、污染情況（化工廠、河流湖泊污染等） 5 危險源情況（如高壓線、放射性、易燃易爆物品生產(chǎn)或倉儲基地等） 6、周邊景觀 7、風水情況 8、近期或規(guī)劃中周邊環(huán)境的主要變化，如道路的拓寬、工廠的搬遷、大型醫(yī)院、學校、購物中心/超市的建設(shè)等。,踏勘,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第一部分：周邊環(huán)境,項目周邊500米以內(nèi)的環(huán)境是項目的先天性質(zhì)素，直接影響客戶的購買心態(tài)和業(yè)主的居住質(zhì)量。,歷史上有無不良背景、典故,周邊環(huán)境存在不利點，不僅會影響銷售，更會導致日后小區(qū)管理上索賠投訴等糾紛 象荔景大廈因地下有軍用微波通道，被迫變更設(shè)計，損失了近一半的

11、建筑面積，并使工期拖延一年 除了客觀環(huán)境外，也要重視主觀因素，象風水和歷史因素，在某些項目會成為關(guān)鍵（深圳俊園的“泰山石敢當”）,18,1、道路現(xiàn)狀及規(guī)劃發(fā)展 包括現(xiàn)有路幅、規(guī)劃路幅，規(guī)劃實施的時間，與宗地的關(guān)系（影響）。 2、供水狀況：現(xiàn)有管線、管徑及未來規(guī)劃和實施時間。 3、污水、雨水排放：現(xiàn)有管線、管徑及未來規(guī)劃和實施時間。 4、通訊（有線電視、電話、網(wǎng)絡）：現(xiàn)有管線、上源位置、距宗地距離、涉及線路成本等。 5、永久性供電和臨時施工用電：現(xiàn)有管線、上源位置、距宗地距離、涉及線路成本等。 6、燃氣：現(xiàn)有管線、管徑、上源位置、距宗地距離、接口位置。 7、供熱及生活熱水：現(xiàn)有管線、管徑、上源位

12、置、距宗地距離、接口位置。 附圖：說明上述配套設(shè)施的管線走向、容量和接口位置，及未來規(guī)劃擴容和增加的情況。,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第一部分：大市政配套,當大市政配套有缺乏時，發(fā)展商可以以此作為地價談判的條件之一。 值得注意，如有發(fā)展商自行投資建設(shè)大市政，其投資成本往往超過常規(guī)估算和預測數(shù)，且涉及的不可控因素太多（上海萬科城市花園自建大市政的失誤，如電話自建成本達8000元/門，而照政府規(guī)定只能收取客戶4000元/門，發(fā)展商被迫承擔大量成本。）,周邊社區(qū)配套設(shè)施，是把握項目定位及規(guī)劃設(shè)計的重要依據(jù),19,例：某地塊的配套管線現(xiàn)狀示意圖,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第一部分：大市政配套,20

13、,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第一部分：大市政配套,例：上海城花項目市政配套及未來規(guī)劃,一般來說，配套設(shè)施數(shù)量較多、質(zhì)量較高的社區(qū)，可以為項目的檔次定位提供客觀支持 項目開發(fā)時缺乏某些內(nèi)容時，應在規(guī)劃設(shè)計中予以充分考慮 主力客戶看重的因素，一定要優(yōu)先解決（上海萬科城市花園復旦萬科學校解決教育問題、四季花城假日廣場打消客戶對于商業(yè)配套的疑慮）,21,1、總占地面積、代征地面積、凈用地面積、綠化面積、道路面積2、住宅建筑面積、公建建筑面積，公建的內(nèi)容，并區(qū)分經(jīng)營性和非經(jīng)營性公建的面積3、綜合容積率、住宅容積率4、建筑密度5、控高6、綠化率 7、其他,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第一部分：規(guī)劃控制要

14、點,22,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第一部分：地價,土地價格 土地價格計算的方法，若有代征地要說明代征地價格。根據(jù)購買價格計算總地價、樓面地價。 土地升值潛力初步評估 從地理位置、土地供應、周邊環(huán)境及配套、市場發(fā)展狀況、政府規(guī)劃、城市未來發(fā)展戰(zhàn)略等角 度對土地升值潛力做出初步評估。 近幾年與本案相臨地塊的土地價格比較分析。 立即開發(fā)與作為土地儲備優(yōu)缺點分析,23,項目用地取得土地使用權(quán)的法律手續(xù)現(xiàn)狀描述 1.項目立項 2.項目用地現(xiàn)狀 3.項目用地規(guī)劃 4.項目用地取得土地使用權(quán)程序評估 5.項目用地土地性質(zhì)變更的評估 6.政策性風險評估,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第二部分：法律及政策性風

15、險分析,項目法律手續(xù) 確認項目法律手續(xù)，初步把握項目轉(zhuǎn)、立項的合法性 （1）省市國土局批準的土地出讓合同 （2）省市規(guī)劃局審批的規(guī)劃許可證 （3）項目立項批準書 （4）建設(shè)許可證 （5）地價付款憑證 了解當?shù)刂鞴懿块T對項目轉(zhuǎn)讓、立項合法性的有關(guān)規(guī)定，并隨時掌握最新動態(tài)，是一項基本的工作，因為政府的規(guī)定不是一成不變的。,24,合作方式及風險評估（合同控制） 1.合作方基本情況 2.合作方式 3.主要合作條件 4.合作風險評估 總體評價 對各項法律手續(xù)和程序的可操作性、合法性，風險的可控性進行評價。,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第二部分：法律及政策性風險分析,合同不是萬能的，不能規(guī)避所有風險,合同

16、只是最后一道防線，合同中的約定必須在簽署前對其可實現(xiàn)性逐步落實和評估,25,1、當?shù)胤康禺a(chǎn)市場宏觀情況 2、城市發(fā)展規(guī)劃和重要基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) 3、地塊所在區(qū)域市場表現(xiàn) 4、地塊周邊樓盤情況 5、項目定位,市場分析應了解和把握的主要方面：,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第三部分：市場分析,26,房地產(chǎn)發(fā)展的城市經(jīng)濟基礎(chǔ)和政策環(huán)境 一級市場土地政策和批租情況 二級市場投資量、供應情況、銷售總量、均價水平和各指標的增長預期 市場區(qū)域分布情況 消費群體特征 主要發(fā)展商情況,城市房地產(chǎn)的發(fā)展容量有多大、走向好壞 一級市場獲得土地的渠道、難易程度和價格水平 二級市場的競爭狀況、售價水平和盈利空間 哪些區(qū)域有發(fā)

17、展的現(xiàn)時和潛在空間 市場的總體操作水平 消費者的偏好區(qū)域、產(chǎn)品形態(tài),通過以上研究，將得出以下幾個方面的結(jié)論：,1、當?shù)胤康禺a(chǎn)市場宏觀情況,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第三部分：市場分析,27,93年萬科認為浦東尚不明朗，而進軍浦西；現(xiàn)在浦東已具最好的發(fā)展空間，萬科考慮進入 深圳市場化程度高，個人購房要求戶型實用，四季花城開發(fā)以3居為主，而不一味求小，獲 得了良好效果 北京拿地過去基本上是2手地，拿地成本高企造成房價具高不下，萬科在城里拿不到合適的地，在機場邊發(fā)展物業(yè)反而取得巨大成功,舉例：,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第三部分：市場分析,28,2、城市發(fā)展規(guī)劃和重要基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),地產(chǎn)項目的開發(fā)

18、周期長，項目銷售形勢與當?shù)爻鞘薪?、中期的發(fā)展規(guī)劃、功能布局、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面有較大關(guān)聯(lián) 總體來講，順勢而為，甚至預先投資于潛力區(qū)域，項目會有更大的增值可能和創(chuàng)利空間。,城市建設(shè)的總體發(fā)展方針 各區(qū)域的發(fā)展、功能定位和重要的區(qū)域發(fā)展政策 各區(qū)域的建設(shè)重點和控制規(guī)范 重要基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的規(guī)劃和完成周期,主要包括以下幾方面：,通過以上分析，得出房地產(chǎn)開發(fā)的優(yōu)選區(qū)域,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第三部分：市場分析,29,浦東對上海房市的重要意義：發(fā)展空間和增長預期 深圳市的中心區(qū)開發(fā)熱潮 北京中關(guān)村高科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)的建設(shè)利好 北京上海兩個萬科城市花園的大配套在5年之后的不同現(xiàn)狀，影響了客戶對項目的評價,

19、舉例：,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第三部分：市場分析,30,區(qū)域經(jīng)濟基礎(chǔ)和政策環(huán)境 區(qū)域發(fā)展規(guī)劃和重要基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) 主要指標：土地供應、投資量；供銷總量、總額、價格水平和各指標增長預期 客戶群體特征 熱點產(chǎn)品和熱點項目,3、地塊所在區(qū)域市場表現(xiàn),通過上述分析，預測區(qū)域市場發(fā)展（容量和走勢），并初步判斷在該區(qū)域項目的定位（產(chǎn)品形態(tài)和客戶定位）,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第三部分：市場分析,31,深圳口岸附近以港人外銷為主，小戶型的皇御苑、海悅?cè)A苑等取得良好業(yè)績 北京中關(guān)村區(qū)域項目（如都市網(wǎng)景、水清木華等）打網(wǎng)絡牌、教育牌，客戶認同度高 沈陽高檔社區(qū)流行大戶型，萬科紫金苑180平米的4居銷售冷

20、淡，房間改大、房間數(shù)減少為3居，反而獲得很好效果,舉例：,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第三部分：市場分析,32,了解地塊周邊35平方公里內(nèi)的樓盤情況，把握競爭的水平和程度，并了解主要客戶群的偏好,樓盤位置、規(guī)模、規(guī)劃特點、立面和套內(nèi)戶型 售價水平和定價策略 營銷特點、主要賣點、熱銷戶型、主要客戶群、賣場布置、有無代理 銷售率、入住率（已有入伙的項目） 物業(yè)管理、小區(qū)環(huán)境、配套,4、地塊周邊樓盤情況,主要包括：,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第三部分：市場分析,33,項目定位決定了該項目的成敗，經(jīng)過上述四個調(diào)研，將作出基本定位：,主力客戶定位：目標主力客戶的判斷，包括其職業(yè)、年齡結(jié)構(gòu)、家庭人口、收

21、入水平、區(qū)域分布、置業(yè)目的和經(jīng)歷 產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計：總體理念要迎合主力目標客戶的偏好，并挖掘引導其發(fā)現(xiàn)新喜好 主力戶型構(gòu)成 售價水平和定價策略 小區(qū)風格、環(huán)境、配套 主要推廣點和營銷策略選擇,5、項目定位,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第三部分：市場分析,34,深圳百仕達和皇御苑都定位為港人外銷社區(qū)，但前者戶型大，總價高，不符合在深置業(yè)港人的需求主流，后期陷入沉寂。 北京中關(guān)村區(qū)域目標市場定位： 海淀區(qū)內(nèi)的IT企業(yè)職業(yè)經(jīng)理及私民企業(yè)主，周邊院校部分富裕教師 年齡28-36歲之間 以改善型購買為主 主力戶型以3室2廳2位為主，面積在130-140平米 盡量爭取與人大附中等知名學校合作，打子女教育賣點,

22、舉例：,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第三部分：市場分析,35,規(guī)劃設(shè)計的可行性分析 規(guī)劃設(shè)計的初步概念 1.設(shè)計概念 2.技術(shù)概念 3.可持續(xù)發(fā)展概念,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第四部分：規(guī)劃設(shè)計初步分析,36,項目前期報批報建計劃、取得建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、開工許可證、銷售許可證等的時間。 項目設(shè)計計劃的時間安排。 工程計劃：開竣工時間及工期計劃、各期開工面積、開竣工時占當 地城市市場和片區(qū)市場的占有率。（按季列示） 銷售計劃：各期銷售時間、價格、面積，入住時間，預計銷售各期 的市場占有率，銷售計劃實現(xiàn)的可行性分析。（按季列示） 物業(yè)管理：當?shù)匚飿I(yè)管理政策法規(guī)、物業(yè)管理模

23、式以及收費和運營 測算。,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第五部分：工程、銷售計劃,37,成本預測成本測算表 稅務分析營業(yè)稅及附加、所得稅、土地增值稅 項目資金預測資金投入計劃，回款計劃，需求計劃， 啟動資金及啟動時占用資金內(nèi)容、資金占用峰值、實現(xiàn)現(xiàn)金正流入時間、資金占用月平均額。 財務測算表收益分析,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第六部分：投資收益分析,投資回報要求 設(shè)定投資回報率低限，原則上總投資回報率低于一定水平的項目不予考慮 資金優(yōu)先支持核心項目，保證持續(xù)穩(wěn)定的利潤回報 合理安排周期，滾動開發(fā)，提高資金獲利能力 滿足全公司凈資產(chǎn)收益率高于10%的要求,38,項目投資收益數(shù)據(jù)簡表,1.2 房地

24、產(chǎn)項目可行性分析第六部分：投資收益分析,項目投資收益指標要求,核心指標 內(nèi)部收益率25% 銷售凈利率9%,參考指標 單位面積凈利 銷售毛利率 資金峰值比例 地價支付貼現(xiàn)比 各年資金占用回報率,39,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第六部分：投資收益分析,稅費分析 （1）各項收費內(nèi)容和標準：對成本及費用做充分估算 （2）稅金繳納：尤其避免合作開發(fā)項目的雙重征稅 （3）配套建設(shè)與配套費支付時間的關(guān)系 需要指出，房地產(chǎn)項目開發(fā)，在獲得土地、分配收益這二個環(huán)節(jié)上容易產(chǎn)生被重復征收營業(yè)稅的問題，且數(shù)額巨大。 爭取合理的稅收優(yōu)惠，降低成本，提高項目回報。,資金流分析（開發(fā)周期安排） 項目開發(fā)要有合理的周期安排

25、，保證理想的現(xiàn)金流量，增強贏利能力和抗風險能力 （1）分期開發(fā)，地價支付、建安投入要配合項目銷售，盡量通過銷售回款實現(xiàn)滾動開發(fā)，減少資金占用 （2）資金回籠計劃：嚴謹?shù)氖袌稣撟C，項目公開后迅速實現(xiàn)回款，通過銷售回款帶動項目進展，保持合理的現(xiàn)金流 （3）減少資金占用和利息成本，通過銷售回款保持資金流，降低財務風險 總的原則是“進度配合、分期支付”,40,機構(gòu)設(shè)置：是否需要成立獨立法人公司（項目公司）；主要部門設(shè)置。 人力資源需求：啟動項目對個專業(yè)（部門）人員的需求，具體人數(shù)（重點是專業(yè)經(jīng)理）。 人力資源缺口及解決：現(xiàn)有人員能否滿足需要，缺口人員的解決途徑（調(diào)動、招聘、培訓等）。,1.2 房地產(chǎn)項

26、目可行性分析第七部分：管理資源配置,人力資源考慮 在各地的發(fā)展新項目，是否有充裕合格的人力資源保證，是考慮的重要方面 （1）項目經(jīng)理人才：是否有合格的項目總經(jīng)理，具備綜合管理項目和組織各專業(yè)經(jīng)理隊伍及社會資源的能力經(jīng)驗，是項目成敗的關(guān)鍵之一； （2）專業(yè)經(jīng)理人才：充裕合格的規(guī)劃設(shè)計、工程、銷售企劃、財務等專業(yè)經(jīng)理隊伍，是保證項目成功運做的基礎(chǔ)，新項目發(fā)展，要考慮各方面人力配置是否能夠到位,41,一、項目優(yōu)勢 二、項目劣勢 三、項目機會 四、結(jié)論和建議,從品牌、設(shè)計、啟動速度、產(chǎn)品品質(zhì)和特性、市場競爭、營銷、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合萬科一貫發(fā)展思路等方面論述。,1.2 房地產(chǎn)項目

27、可行性分析第八部分：綜合分析及建議,42,拍賣和投標方式取得土地需要增加和完善的內(nèi)容,一、主要指標測算 二、競爭對手分析 三、制定策略 四、資金籌措,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析第九部分：補充內(nèi)容,城市發(fā)展和行業(yè)環(huán)境分析,進入新城市需要增加和完善的內(nèi)容,43,1.2 房地產(chǎn)項目可行性分析補充內(nèi)容,（1）把握核心項目與輔助項目的關(guān)系：優(yōu)先發(fā)展在規(guī)模、利潤回報上能支撐當?shù)毓镜暮诵捻椖?，保證增長的穩(wěn)定和持續(xù)的回報。輔助項目支持公司的擴張和占有率的實現(xiàn) （2）項目布局考慮：合理區(qū)域分布，擴大市場覆蓋面，避免自我競爭，保證銷售速度，降低市場風險 （3）資源配置合理：培養(yǎng)充裕的項目經(jīng)理人才，公司資金、人

28、力資源按照項目的重要性和資源要求合理配置 （4）項目互動：圍繞主力產(chǎn)品路線，共同培育利用積累客戶資源，保持一定的延續(xù)性，并從各細分市場促進企業(yè)品牌和市場份額擴大,多項目操作的權(quán)衡,44,1.3 萬科集團項目投資策略-發(fā)展思路和原則,繼續(xù)遵循持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的原則； 投資收益指標必須滿足集團最低要求，優(yōu)先考慮年度能達到結(jié)算條件的項目； 鼓勵發(fā)展分期付款，資金占用小的項目； 鼓勵深圳、上海和北京三大區(qū)域大力發(fā)展，提高經(jīng)營規(guī)模，其他公司結(jié)合土地儲備狀況適當發(fā)展； 集團資源向公司經(jīng)營能力強、市場潛力巨大的地區(qū)傾斜。,45,嘗試與政府或代表政府行為的擁有土地處置權(quán)的公司合作； 可以考慮與上市公司或一般國有大

29、公司的合作； 不贊同購買公司，除非該公司從成立開始，我司能夠控制各種經(jīng)營行為和風險； 不贊同與私人公司或規(guī)模較小、資信較差的民營企業(yè)合作。,嘗試與其他公司各種方式的合作（不包括買斷土地使用權(quán)）,1.3 萬科集團項目投資策略購買股權(quán)（公司）,46,2.1 集團項目發(fā)展相關(guān)制度 2.2 項目論證及決策階段業(yè)務流程 2.3 項目論證階段部門分工 2.4 項目決策階段時間控制計劃,2. 萬科集團的評估程序,47,項目發(fā)展管理制度 新項目發(fā)展計劃體系 項目發(fā)展信息通報 可行性論證報告內(nèi)容指引 進入新城市可研報告內(nèi)容增補 項目用地投標/競拍管理辦法 項目跟蹤體系,2.1 集團項目發(fā)展相關(guān)制度,48,2.2

30、 項目論證及決策階段業(yè)務流程,49,項目論證階段，一線公司多部門配合主要體現(xiàn)在各專業(yè)部門對項目可行性的分析。,2.3 項目論證階段部門分工,50,協(xié)議方式獲取土地,集團項目發(fā)展小組工作,2.4 項目決策階段時間控制計劃,51,公開方式獲取土地,一線公司工作,集團項目發(fā)展小組工作,2.4 項目決策階段時間控制計劃,52,上海黃浦區(qū)金陵路項目 可行性報告（有刪減） 萬科上海都市改造計劃No.2,3. 案例介紹,1、萬科產(chǎn)品創(chuàng)新和經(jīng)營創(chuàng)新的嘗試 （新的盈利模式）； 2、上海公司拿到這個項目是清晰的公司經(jīng)營計劃和項目發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇； 3、項目前期論證的專業(yè)深度是值得我們學習的。,為什么選擇這個案例

31、？,53,目錄,第一部分 上海萬科項目組合狀況 第二部分 黃浦區(qū)概況 第三部分 宗地概況 第四部分 法律及政策性風險分析 第五部分 市場分析 第六部分 規(guī)劃設(shè)計初步分析 第七部分 開發(fā)及銷售計劃 第八部分 投資收益分析 第九部分 綜合分析及建議,3. 案例介紹,54,1、盲目投資 2、缺乏自有資金、完全依賴融資 3、對項目的宏觀背景缺乏調(diào)研把握 4、對項目定位的不科學、不嚴謹 5、對項目可行性論證的隨意性,4.國內(nèi)發(fā)展商在項目投資決策中容易犯的錯誤,55,1、盲目投資 主要有： 專業(yè)資源不足，有錢就想干房地產(chǎn)，而不考慮是否有經(jīng)驗和專業(yè)資源積累，盡管社會資源已很豐富，但作為甲方，本身仍需相當?shù)膶?/p>

32、業(yè)資源和組織判斷能力 盲目的跨地域投資，事實證明，房地產(chǎn)開發(fā)有相當強的地域性，跨地域操作對專業(yè)資源和管理水平有更高要求。大多數(shù)公司跨地域經(jīng)營都不成功，還不如在政策法規(guī)了解、各環(huán)節(jié)熟悉、市場把握較準的“熟地”作項目。 盲目的多品種開發(fā)：項目操作應保持主線和延續(xù)性，有利于品牌積累和客戶資源積累，公司的專業(yè)資源也能保證。而多品種開發(fā)，尤其盲目開發(fā)低檔和高端產(chǎn)品，往往因生疏而不易成功。,4.國內(nèi)發(fā)展商在項目投資決策中容易犯的錯誤,56,2、缺乏自有資金，完全依賴融資 房地產(chǎn)開發(fā)是資金密集性行業(yè)，對公司資金水平有很嚴格要求。最忌諱缺乏自有資金，完全依賴融資來購地開發(fā) 因為一個項目在開發(fā)前期一般都是資金負

33、流出，很少有正流入。如缺乏自有資金，完全靠借錢運做，一旦項目銷售不暢，出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)問題，很可能缺乏后續(xù)資金，成為爛尾樓，并使融資方和購房者承擔巨大 融資因銀行要求日趨嚴格，有些發(fā)展商非?？春庙椖壳熬?，會走民間融資的地下方式，這樣一旦項目進展受阻，更會出現(xiàn)社會問題,4.國內(nèi)發(fā)展商在項目投資決策中容易犯的錯誤,57,3、對項目的宏觀背景缺乏調(diào)研把握 房地產(chǎn)開發(fā)有一定的周期，尤其土地儲備行為，成敗受項目宏觀背景影響很大 一些公司本身沒有對項目宏觀背景進行深入研究，自身缺乏專業(yè)人員，對項目前瞻失誤。 如北京某發(fā)展商在二環(huán)內(nèi)外囤積大量土地儲備，而近兩年來，隨集團購買淡出，只重位置不問價格已成為過去。因價

34、格、交通、環(huán)境等因素，個人購房更傾向于3環(huán)以外，二環(huán)作高檔房量太大，市場去化速度有限。該發(fā)展商資金占壓嚴重，運營出現(xiàn)危機 又如香港一些發(fā)展商，延續(xù)在港的思路，在內(nèi)陸主要城市大量購置“地王”，開發(fā)公用和住宅物業(yè)。而隨經(jīng)濟發(fā)展城市化，許多傳統(tǒng)的旺地已退居次要地位，公用及外銷型高檔住宅又因經(jīng)濟著陸而需求清淡，而拿地時成本高企，售價又只能隨行就市，導致許多不成功的例子,4.國內(nèi)發(fā)展商在項目投資決策中容易犯的錯誤,58,4、對項目定位的不科學、不嚴謹 項目定位是項目操作的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。主要有客戶定位、產(chǎn)品定位等 象深圳萬科彩園，因為全復式大戶型，萬科在深圳有號召力，早期客戶定位為全深圳客戶，并傾向于北方人

35、。項目推廣不順。后經(jīng)過調(diào)研，認為東門地域特殊，周邊做小業(yè)主的潮洲人對其認同度高，有錢有改善居住的需要，而其他片區(qū)客戶認為其嘈雜，環(huán)境差。因此改定位為周邊潮洲小業(yè)主。這些人不看報，太太不上班，在家長看電視，因此減少報紙推廣，增加電視廣告和直投資料，取得了很好的銷售業(yè)績。 又如產(chǎn)品定位，萬科金色家園定位為年輕白領(lǐng)夫婦，主力為中小戶型。而公開后，事實證明，景田片區(qū)具有高檔社區(qū)形象，很多客戶認同萬科品牌，覺得金色家園是高檔項目，很多是來買大戶型，復式單位迅速銷售一空。公司立刻調(diào)整產(chǎn)品定位，增改了很多復式單位，取得好效果。,4.國內(nèi)發(fā)展商在項目投資決策中容易犯的錯誤,59,5、對項目可行性論證的隨意性

36、很多發(fā)展商缺乏嚴謹?shù)恼{(diào)研，對宏觀背景、競爭狀況、客戶需求缺乏了解，在可行性論證中隨意臆測，招致項目失誤 象深圳因交通便利，私家車普及，很多客戶對高檔房的需求看重海景、高爾夫、公園山景等，而對地鐵上蓋物業(yè)并不太認同。而對地鐵公共交通依賴的上班族，又對價格敏感性高。許多地鐵上蓋物業(yè)均價很高，戶型又以中大為主，發(fā)展商認為地鐵概念象香港一樣，能招徠大量高級白領(lǐng)客戶，而不考慮兩地的差異，隨意作出主觀推測 象羅湖商業(yè)城，靠最大口岸和深圳火車站，人流量大，發(fā)展商認為有很高商業(yè)開發(fā)價值。然而香港人入關(guān)購物有東門等目的地，出關(guān)歸家無心購物；內(nèi)地人出關(guān)大多打算在香港購物，火車站的人流大部分為低檔需求，也不太有多品

37、種的商品需求。發(fā)展商僅憑人流量大就臆測項目有可行性，結(jié)果招致失敗。,4.國內(nèi)發(fā)展商在項目投資決策中容易犯的錯誤,60,1、推行項目聽證會制度 2、符合總體發(fā)展戰(zhàn)略 3、符合當?shù)匕l(fā)展策略 4、重視人力資源保證 5、最大特點：嚴謹、科學的市場論證,5.萬科項目投資決策的特色,61,1、推行項目聽證會制度 經(jīng)過多年房地產(chǎn)經(jīng)營實踐，萬科逐漸形成了完善嚴謹?shù)捻椖客顿Y決策體制，于98年開始執(zhí)行項目聽證會制度，由項目評審委員會執(zhí)行集體決策，防范風險、促進集團管理資源和經(jīng)驗共享，并幫助項目所在公司在聽證會階段獲得集團專業(yè)資源的支持，利于項目日后操作。 項目評審委員會由集團領(lǐng)導、各地公司第一負責人、集團企劃、財

38、務、法律等專業(yè)職能部門負責人組成，視項目規(guī)模和背景確定每次聽證會參加的委員。 各地公司項目進入可操作階段，報集團企劃部，由企劃部牽頭，集團專業(yè)小組初審同意后，召開項目聽證會，就項目可行性進行討論表決，并就市場、規(guī)劃、財務等提出改進意見。聽證會通過，項目經(jīng)集團報董事會同意后，方可簽署協(xié)議,項目聽證會通過后，項目進入操作階段，將由集團企劃部為主對項目執(zhí)行進行持續(xù)的跟蹤監(jiān)督，集團對項目操作過程中的偏差和失誤，給予指導和糾正。 總原則是：事先知情、事中評審、事后監(jiān)控 宗旨：資源共享、防范風險、提高成功率,5.萬科項目投資決策的特色,各部門資料預審責任人制 由各部門安排對分冊資料的預審。各部門負責人要代

39、表本部門書面提出明確的意見或建議。 明確下述部門的責任人為預審責任人：總辦、人力資源部、財務 部、企劃 部、結(jié)算中心,62,項目決策評審操作流程,項目所在公司,總部企劃部,總部職能部門 聯(lián)合工作小組,集團董事長,作出批示,終止,舉行項目聽證會,論證并形 成決議,通過后報董事會,1、時間、地點及資料,2、總部事先知情,3、專業(yè)意見,4、進行項目審核，專業(yè)意見匯總后報送,5、不同意開論證會,6、同意開論證會,7、評審會議,8、表決,回報率過低的項目，原則上不予報批上會,企劃部進行項目跟蹤,簽合同,簽意向書,63,各評審委員在“同意立項”、“不同意立項”及“延遲立項”這3種可能結(jié)果中進行選擇，投票表

40、決。項目要獲得立項，必須獲得2/3以上的評審委員通過。立項通過后，方可報董事會審批。,項目審定會議決議 1、項目審定會對是否同意所審議項目的立項應有一個明確的結(jié)論。 2、結(jié)論有以下三種形式： 同意立項 不同意立項 延遲立項 上述，明確為延遲立項的項目，一線公司在依據(jù)會議所提意見、建議，解決項目存在的問題后，可再次報請審定委員會召開項目審定會議。 3、會議采取記名投票表決的形式對所審議項目的最終結(jié)果進行判斷。,5.萬科項目投資決策的特色,64,2、符合萬科總體發(fā)展戰(zhàn)略 符合整體發(fā)展目標：做住宅產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者 符合萬科城市布局的要求：發(fā)展的重點城市，爭取進入的城市 規(guī)模開發(fā)要求：主要城市加大開發(fā)力度

41、，擴大市場份額，保持土地儲備，加快擴張步伐 優(yōu)先發(fā)展核心項目：核心項目以大型郊區(qū)社區(qū)為主，提供穩(wěn)定主要的回報 符合萬科的產(chǎn)品路線：以多層大規(guī)模社區(qū)為主；主力戶型適應市場化要求，保持對需求地域差別和不斷變化的敏感，并不斷創(chuàng)新,5.萬科項目投資決策的特色,65,3、符合萬科在當?shù)厥袌龅陌l(fā)展策略 進行以核心項目為主的多項目操作，在規(guī)模上不斷擴張。擴大市場占有率 項目進行合理的區(qū)域分布，符合當?shù)厥袌霭l(fā)展區(qū)域走向，擴大市場覆蓋面，避免自我競爭，減少市場風險 發(fā)揮已開發(fā)項目積累的品牌優(yōu)勢和客戶資源優(yōu)勢，新項目發(fā)展要考慮與之保持延續(xù)性,5.萬科項目投資決策的特色,66,4、重視人力資源保證 萬科進行以核心項

42、目為主的多項目操作，對項目經(jīng)理和專業(yè)經(jīng)理資源有大量要求 項目經(jīng)營的成敗，合格充裕的人力資源是關(guān)鍵因素之一。萬科在項目投資決策時，對項目所在公司的人力資源狀況進行充分審核，項目可行與否，有否人做是一重要考慮要素 萬科進行了持續(xù)的職業(yè)經(jīng)理培養(yǎng)、充裕的干部儲備和集團內(nèi)人才流動共享，對各地公司項目操作的人才需求，給予了有力支持,5.萬科項目投資決策的特色,67,5、最大特點：嚴謹、科學的市場論證 萬科高度重視市場可行性論證，認為事先論證是項目成功的前提和關(guān)鍵。 萬科總部由企劃部對全國市場和各主要城市市場進行持續(xù)的跟蹤研究，形成客觀獨立的市場判斷和項目發(fā)展建議；各地公司有專設(shè)的企劃隊伍，負責對當?shù)厥袌龅?/p>

43、研究，對項目定位、產(chǎn)品設(shè)計思路、競爭力分析、營銷策略等操作環(huán)節(jié)給出專業(yè)方案。 項目決策評審中，集團將對項目的市場可行性進行嚴謹、科學的論證，并就可行性和操作方案與當?shù)毓緦I(yè)部門進行商榷。項目執(zhí)行中，出現(xiàn)市場推廣問題，集團也會整合全部市場專業(yè)力量，對當?shù)毓具M行支持、指導 集團企劃部和各地企劃部門重視業(yè)界交流、持續(xù)跟蹤市場經(jīng)營動態(tài)，定期出訪學習并接受專業(yè)培訓，逐漸形成了一支專業(yè)化的市場研究和操作隊伍,5.萬科項目投資決策的特色,房地產(chǎn)項目合作,69,一、項目合作涉及的主要問題,（一）為什么要合作 1、不合作行不行？ 2、合作有什么好處？ （二）怎樣合作 1、找誰合作？有地的、有資金的。 2、合

44、作的原則是什么？ 3、采取怎樣的合作模式？ （三）合作對萬科的影響 1、正面影響和負面影響 2、如何克服合作給萬科帶來的負面影響,二、重點怎樣合作,（一）合作原則 （二）合作模式,目錄,難點合作模式,1、與土地方合作 （1）項目公司模式 （2）合作建房 （3）股權(quán)收購 2、與資金方合作 （1）聯(lián)合競買 （2）境外融資 （3）信托,70,一、合作的必要性 （一）從集團經(jīng)營管理的戰(zhàn)略角度考慮 降低資金投入的同時不增加負債，不降低投資收益率 （二）項目發(fā)展存在資金瓶頸 1、土地政策變化 2、國家金融政策變化 （三）土地供不應求 維持年30%的增長率,為什么要合作,二、合作的可能性 萬科可以合作 過往

45、萬科項目合作過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過一些問題，發(fā)生過糾紛。但是萬科還可以再合作，因為： （一）早期的合作環(huán)境、土地市場還不規(guī)范，而今已經(jīng)比較規(guī)范。 （二）萬科之前的項目合作、項目發(fā)展也沒有今日規(guī)范 （三）否定之否定是事物發(fā)展的客觀規(guī)律，只要我們總結(jié)經(jīng)驗教訓，就能夠最大程度的的控制合作風險。,71,怎樣合作,一、萬科合作的原則,是集團把合作確定為發(fā)展策略基礎(chǔ)上，主要從萬科選擇合作的主要目的出發(fā)制定； 是篩選適合萬科開發(fā)的模式主要依據(jù)之一；,（一）降低項目資金投入比例 與土地方合作、聯(lián)合競買時，應當將萬科的資金投入降低到萬科獨立開發(fā)的60%以下，信托的合作應當將萬科的資金投入降低到50%以下，HI的方式

46、應當將萬科的資金投入降低到20%以下。,（二）優(yōu)先考慮與土地方的合作模式 合作模式包括與土地方的合作和與資金方的合作兩大類。 與土地方的合作，一方面可以降低萬科的資金投入，另一方面可以通過合作獲得優(yōu)質(zhì)土地，因此，應當優(yōu)先考慮與土地方的合作。,（三）根據(jù)項目合作風險的評估，選擇合適的模式以降低項目合作風險。 與土地方的合作方式，風險由小到大依次是：設(shè)立項目公司模式、合作建房模式、股權(quán)收購模式。與資金方的合作風險由小到大依次是：聯(lián)合競買、HI、信托。在某一具體模式中，又存在幾種具體合作方式，不同的方式風險大小也不相同。如在股權(quán)收購模式中，不同的收購方式，風險大小不同，風險由小到大依次是收購新設(shè)項目

47、公司、收購項目公司、收購公司。,（四）通過控制付款節(jié)奏控制合作風險合作風險的控制，最重要的方式之一是控制付款節(jié)奏，付款節(jié)奏的控制主要通過設(shè)定付款條件加以控制，即以合作方完成特定工作如拆遷交地和萬科取得權(quán)益如取得土地證等作為付款條件，并同時考慮付款比例和付款時間間隔，而不是簡單的以時間作為付款條件。拆遷交地、土地過戶、股權(quán)變更、權(quán)益分配等都可作為付款條件，具體付款時應將付款與這些付款條件結(jié)合起來，具備付款條件則付款，在付款條件具備前則不付款。,72,（五）萬科參與合作項目的投資收益應當高于萬科獨立參加招拍掛項目的投資收益 萬科獨自參與招拍掛項目的投資收益率約為13%，內(nèi)部收益率約為18%。 萬科

48、參與合作項目的內(nèi)部收益率原則上應不低于18%，萬科的投資收益率應不低于20%。,（六）控制項目經(jīng)營管理權(quán) 項目經(jīng)營管理權(quán)由萬科控制，合作方只參與管理。在具體管理模式上，區(qū)別兩類合作者，采取不同的項目經(jīng)營管理模式。 一類是行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略合作者，企業(yè)實力雄厚，行業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢明顯；一類是為獲取土地資源而進行的合作。 對于前者在經(jīng)營管理模式上，可采取項目由萬科經(jīng)營管理，合作方參與管理和監(jiān)督的方式，采取董事會領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制，經(jīng)營管理班子由萬科組建，董事會由雙方組成的方式。 對于后者，在經(jīng)營管理模式上，萬科將項目公司視同于萬科全資公司，由萬科負責項目開發(fā)經(jīng)營管理，成立項目公司或者收購公司股權(quán)的，要絕對

49、控股項目公司，項目公司和被收購公司的董事長、總經(jīng)理由萬科委派。,怎樣合作,（七）財務報表合并可控 合作項目是否合并集團報表、何時并入集團報表，萬科方要可控。一般在下列條件同時具備的情況下可以合并報表： 1、合作項目的資產(chǎn)負債率不高于集團平均資產(chǎn)負債率，合并報表可通過萬科與關(guān)聯(lián)公司之間、萬科與合作方之間，轉(zhuǎn)讓其持有的合作公司之間的股份實現(xiàn)。 2、2年內(nèi)體現(xiàn)利潤的項目，從項目立項起2年內(nèi)產(chǎn)生利潤的合作項目，合并報表。,73,（八）收益分配的模式和支付方式 在與土地方合作和聯(lián)合競買模式下，收益分配的模式按優(yōu)先順序排列有：給合作方固定回報方式，分配經(jīng)營收入方式，利潤分配的方式。給予合作方收益分配的具體

50、方式有土地補償款、七通一平費用、工程款、股權(quán)轉(zhuǎn)讓款等方式，采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式的股權(quán)交易的價格應當盡可能與注冊資本額相同，不要溢價收購（在信托、HVB的合作模式中，在支付信托費用、貸款本息后，萬科享有對項目100%的收益）。,（九）使用和維護萬科品牌 合作項目應當使用萬科品牌和商標，萬科品牌和商標許可使用的范圍限于合作項目本身，萬科品牌和商標不得許可合作方使用，也不得許可雙方合作的公司用于合作項目本身之外的其他用途。合作項目執(zhí)行集團品牌戰(zhàn)略，集團品牌推廣及于合作項目。合作項目的規(guī)劃、設(shè)計、工程、銷售、物業(yè)管理各項環(huán)節(jié)執(zhí)行集團統(tǒng)一標準，集團按照全資公司項目的品質(zhì)和質(zhì)量要求合作項目。在合作項目開發(fā)完畢

51、后，要收購合作方在項目公司中的股權(quán)（股權(quán)轉(zhuǎn)讓價款為原合作方注冊資本出資額金額），維護萬科品牌形象。,74,適合萬科合作的模式,序：適合萬科合作的模式是根據(jù)萬科合作的原則，結(jié)合房地產(chǎn)市場現(xiàn)行的合作模式、萬科合作的經(jīng)驗以及現(xiàn)行政策法律，從實現(xiàn)合作目的、具備可操作性、保障合作利益、合作風險相對可控等方面考慮，作出的篩選和進行的改良。 從合作結(jié)合的基本要素土地和資金出發(fā)，將與土地方合作、與資金方合作兩大類，每一類別分為三個基本模式，大部分基本模式下又可細分為幾種具體模式。,現(xiàn)行的主要合作模式 先看看現(xiàn)行的合作模式主要有那些，以便進行篩選，選出適合萬科合作的模式。 現(xiàn)行的合作模式多種多樣：合作建房、成立

52、項目公司、投資商形式、借貸、土地轉(zhuǎn)讓、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、品牌輸出、信托、契約式合作開發(fā)等。,75,根據(jù)萬科的合作原則，根據(jù)項目合作需要土地、資金的要素，將適合萬科的合作模式分為兩類：與土地方的合作，與資金方的合作。 （一）與土地方合作主要包括： 1、項目公司 2、合作建房 1）掛牌 2）協(xié)議 3、股權(quán)收購 （二）與資金方合作，主要包括： 1、聯(lián)合競買 2、HVB 3、信托,76,第一類：與土地方的合作模式,該模式是土地方出地、萬科出資的一種合作模式。 合作的前提是合作方享有土地使用權(quán)。 主要合作模式有： 設(shè)立項目公司模式 合作建房 股權(quán)收購模式。,77,合作第一基本模式：項目公司模式,1、 模式描述

53、該模式是萬科與土地方成立項目公司，土地方將土地使用權(quán)變更到項目公司名下后，由項目公司具體開發(fā)經(jīng)營項目的一種模式，有時被視同為土地轉(zhuǎn)讓，需要發(fā)生土地轉(zhuǎn)讓的交易稅費。 基本模式如圖：,78,2、項目公司模式的基本原則,注冊資本低的原則：注冊資本盡可能控制在2000萬元人民幣以內(nèi)。 絕對控股原則：萬科全資子公司及其萬豐公司在項目公司中絕對控股，萬科全資公司所占股份低于50%。 股權(quán)并購可控原則：萬科受讓對方在項目公司中股權(quán)可以控制，但事先需要對受讓股權(quán)及其條件、價格等約定清楚。 項目公司全資化原則： 項目分配利潤后，萬科要收購合作方的全部股權(quán)，在與業(yè)主的買賣合同履行完畢，保修期滿后， 注銷項目公司，

54、客戶服務的有關(guān)事項轉(zhuǎn)由保留的客戶服務部門和物業(yè)管理公司承擔。 控制股權(quán)變更登記手續(xù)原則：股權(quán)變更手續(xù)由萬科辦理。,79,3、優(yōu)缺點：,優(yōu)點是土地證辦到了項目公司名下，雙方合作關(guān)系比較緊密。 缺點是涉及到項目公司日后的股權(quán)轉(zhuǎn)讓或者清算。,4、主要風險和控制,（1）土地變更到項目公司名下 控制風險的方式一是事先要確定土地可以變更到項目公司名下并明確具體變更方式，二是土地變更到項目公司名下前要控制資金風險，土地變更后才進行后續(xù)資金投入。 （2）控制設(shè)立項目公司的手續(xù) 項目公司的設(shè)立登記手續(xù)，項目公司的設(shè)立工商登記手續(xù)，印章等在設(shè)立時就控制，以保證項目公司設(shè)立后不發(fā)生債務，特別是產(chǎn)生或有負債。,（3）

55、后續(xù)投入 土地變更到項目公司名下后，如不是萬科單方投入后續(xù)資金，而是雙方按一定比例進行后續(xù)投入，則對方 是否有能力進行后續(xù)投入，則存在一定的不確定性，控制方式一是事先要了解對方的資金實力，二是萬一對方無法完成后續(xù)投入，需要有變通辦法，如改為萬科單方投入，但利潤分配比例也相應調(diào)整。 （4）經(jīng)營管理 萬科應當負責經(jīng)營管理，對方可以適當參與和監(jiān)督，但不能無理干涉，控制方式一是事先雙方要約定清楚，二是董事長、總經(jīng)理要由萬科委派、董事會構(gòu)成萬科占多數(shù)。 （5）、收益分配 應優(yōu)先考慮采取分配經(jīng)營收入方式，其次考慮采取利潤分配的方式。收購合作方股權(quán)時，以合作方在項目公司出資的注冊資本額作為股權(quán)收購價，不要溢

56、價收購。,80,案例：西山庭院項目,一、 合作方式 1、海開集團將天秀項目1號地（即西山庭院項目）按三通一平及完成部分紅線外大市政（含上水、雨污水、電信、燃氣、道路）的標準交于我司開發(fā)，我司向其支付項目合作費共計26367.5萬元。 2、雙方注冊成立項目公司，將該項目立項手續(xù)變更至該項目公司名下，并由該項目公司負責該項目的開發(fā)建設(shè)及銷售。 3、海開集團將其在項目公司的全部股份全部轉(zhuǎn)讓給北京公司及其指定的公司。,二、分析說明 該合作方式實際是轉(zhuǎn)讓項目，即通過辦理立項變更手續(xù)達成項目轉(zhuǎn)讓，之所以以成立項目公司，并以項目公司的名義完成立項變更手續(xù)，并最終通過收購項目公司股權(quán)的方式完成全部的項目轉(zhuǎn)讓，

57、是因為合作方海開公司作為政府的公司不愿承擔倒賣項目的名聲，且如此做法利于立項變更的達成，因當時政府對立項變更行為已開始控制。,81,1、立項變更的順利達成： 問題：立項變更是否可以達成，時間上是否可以達到合同約定的標準。 對策：從當時的實際操作經(jīng)驗顯示，立項變更是可行的，有許多先例，政府并未明確禁止，因此是可以實現(xiàn)的，只是時間問題。同時約定在合同簽定130日內(nèi)不能達成立項變更手續(xù)，則萬科可以解約，并在解約通知送達之日起10日內(nèi)，返還已付款項。鑒于對方良好的資信情況，返還是有保障的。,2、 項目公司的控制及股權(quán)轉(zhuǎn)讓問題 問題：由于在項目公司簽定之初，對方是大股東，因此，理論上存在項目公司的控制問

58、題。 對策：公司的注冊全部由我司完成，全部工商手續(xù)在我司手中掌握；合同約定對方只有名義上的股權(quán)，不參加經(jīng)營及利潤分配；簽定合同的同時，將股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議簽好并放于我司手中，合同條件達成即由我司單方辦理股權(quán)變更手續(xù)。,三、面臨的主要問題和風險,82,合作第二基本模式：合作建房,合作建房是指以一方提供土地使用權(quán)，另一方或多方提供資金合作開發(fā)房地產(chǎn)的房地產(chǎn)開發(fā)形式。 模式：分為掛牌模式和協(xié)議模式。 實際上是通過掛牌或者協(xié)議模式受讓部分土地使用權(quán)，合作建房。,一、合作建房協(xié)議方式 合作建房協(xié)議模式 以深圳為例： 原農(nóng)村征地時返還的工商發(fā)展用地進入市場的，按建筑面積收取市場地價的，可以合作建房。 土地可以協(xié)

59、議出讓 合作方可以協(xié)議合作建房，報主管部門審批。,83,案例：深圳銀湖項目,一、合作模式 1、深圳規(guī)定：原農(nóng)村征地時返還的工商發(fā)展用地進入市場的，按建筑面積收取市場地價的，可以合作建房。宗地屬于農(nóng)村征地返還用地，能夠以合作建房方式取得土地。 2、合作方式：深圳公司擬與土地方、中介方通過三方合作建房的形式進行獨立開發(fā)。,二、合作內(nèi)容 1、土地方在項目中占20%的權(quán)益，負責提供項目土地使用權(quán)，完成地塊紅線內(nèi)的清場，辦理相關(guān)手續(xù)，取得林業(yè)和環(huán)保部門的批文； 2、中介方在項目中占15%的權(quán)益，負責繳納項目用地的政府地價（以政府基準地價的10%為基數(shù)計算，估計總額在2,000萬元左右），負責按規(guī)定遷移高壓線，并負責相關(guān)手續(xù)的辦理； 3、萬科在項目中占65%的權(quán)益，負責項目后續(xù)的開發(fā)建設(shè)，承擔相應的資金和項目開發(fā)風險，并以商議的價格收購土地方、中介方在項目中的權(quán)益；,三、簡要分析 1、項目取得 項目能夠順利拿下取決于合作方的工作力度，存在合作方無法與政府達成返還用地協(xié)議的概率，項目能否拿到存在不確定性因素。 2、三方采取表面上進行“合作建房”，實質(zhì)上為買斷土地 3、資金風險 我方只支付了400萬元定