企業(yè)集團財務管理選擇判斷

1、.單選1 （B.產品產量）屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。2 （C. 擴張型投資戰(zhàn)略）也稱 為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。3 （D.資產周轉率）屬于預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標指標。4 并購支付方式中，（C. 現金支付方式）是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現金拮據的目標公司所歡迎。5 并購中，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（B.股權價值）。 6 財務上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（A.內部留存、借款和增資）。7 財務業(yè)績是指以（D.財務數據）所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產周轉能力、盈利能力、成長能力等方面財務指標的評價。8 從企業(yè)

2、集團發(fā)展歷程看，（A.U型組織結構），主要適用于處于初創(chuàng)期且規(guī)模想對較小或者業(yè)務單一型企業(yè)集團。9 從業(yè)績可控性程度可分為（D.經營業(yè)績）與管理業(yè)績。 10 當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權資本時，會計意義的控制權為（C.重大影響）。11 低杠桿化、杠桿結構長期化的融資戰(zhàn)略屬于（A.保守型融資戰(zhàn)略 ）。12 短期融資券的期限最長不超過（D. 365）天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內自主確定每期融資券的期限。13 對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團，投資的根本是潛在成員企業(yè)的（C.財務業(yè)績表現）。 14 分權式財務管理體制有（

3、D使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策）的優(yōu)點。15 集團層面的業(yè)績評價包括：母公司自身業(yè)績評價和（D.集團整體業(yè)績評價）。16 集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。下列內容從導向層面理解的是（A.企業(yè)集團增長速度）。17 金融控股型企業(yè)集團特別強調母公司的（A.財務功能）。18 凈資產收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產（賬面值）的比率，反映了（B.股東）的收益能力。19 某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產生理論解釋的（D資產組合與風險分散理論）。 20 企業(yè)

4、集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產總額不低于50億元人民幣，凈資產率不低于（B.30%）。21 企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產總額不低于人民幣（D.50）億元。22 企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白鰪姟睂蛳?，預算指標會側重（D.利潤總額）。23 企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調整，表明其具有（A.動態(tài)性）的特點。24 投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權益融資），（A.子公司利潤）與其投入資本總額（賬面

5、值）的比率關系。25 外部評價標準是指從企業(yè)外部取得的標準，包括（C.行業(yè)平均標準）、同行業(yè)領先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標準、資本市場標準（如資本市場期望收益率）等。26 下列不屬于反映償債能力的是（D.應收賬款周轉率）。27 下列內容中，（C.預算控制）不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。28 下列內容中，（D.資本成本低）是銀行貸款融資所具有的特性。29 下列體系不屬于企業(yè)集團應構建體系的是（C.財務人員培訓體系）。30 下列屬于內源融資方式的是（D.計提折舊）。 31 在分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在（A.子公司或事業(yè)部）。32 在集團治理框架中，最高權力機構是（B.集團股東大會

6、）。33 在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個（D.金融決策中心）。34 在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，（C.母公司董事會）負有擬定集團整體股利政策的職責。35 在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，（D.母公司股東大會）負責審批股利政策。 36 在企業(yè)集團組建中，（A.資源優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的根本。37 在企業(yè)集團組建中，（B.資本優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的前提。38 在企業(yè)集團組建中，（D.管理優(yōu)勢）是企業(yè)集團發(fā)展的保障。39 在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現金流量。該現金流量是指（D.增量現金流量）。40 資產負債率，也稱負債比率它是企業(yè)（

7、A.負債總額）與資產總額的比率。多選1 N型組織也稱網絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（A.組織原則分散化 B.密集的橫向交往和溝通 C.較大的靈活性 D.對市場的快速反應能力 E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程） 2 并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（A.行業(yè)相同B.規(guī)模相近 C.財務杠桿相當D.經營風險類似E.具有活躍交易）等條件。3 不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則（A.統(tǒng)一規(guī)劃 D.重點決策 E.授權管理）4 財務公司作

8、為非銀行金融機構，其風險大體來自于（A.戰(zhàn)略風險B. 信用風險D.市場風險 E.操作風險）。5 從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型（A.擴張型投資戰(zhàn)略 B.收縮型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 ）。 6 短期融資券籌資的缺點是（C.發(fā)行期限短 D.籌資風險大）7 短期融資券籌資的優(yōu)點是（A.節(jié)省財務成本B.籌資金額較大E.融資成本較低）。8 根據集團戰(zhàn)略及相應組織架構，企業(yè)集團管控主要有（A.戰(zhàn)略規(guī)劃型 B.戰(zhàn)略控制型D.財務控制型）基本模式。 9 集團多級法人制要求建立多級預算管理組織。多級預算管理組織包括（A.股東大會B.董事會 C.預算委員會D.預算工作組 E.

9、各責任中心）。10 集團股東對企業(yè)集團整體業(yè)績評價主要包括財務業(yè)績和非財務業(yè)績兩方面。下列指標屬于財務業(yè)績的有（A.償債風險指標 B.經營與增長指標C.盈利能力指標 E.資產運營能力指標）。11 金融控股型企業(yè)集團的劣勢主要表現在（A.稅負較重B.高杠桿性 D.“金字塔”風險）。12 企業(yè)集團H型組織結構，有（A.總部管理費用較低 B.可彌補虧損子公司損失C.總部風險分散 D.總部可自由運營子公司E.便于實施分權管理）等優(yōu)點。13 企業(yè)集團財務風險控制的重點包括（A.資產負債率控制 B.擔?？刂?C.表外融資控制 E.財務公司風險控制）。14 企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（B.交易成

10、本理論 E.資產組合與風險分散理論）15 企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括（B.戰(zhàn)略分析D.戰(zhàn)略選擇與評價E.戰(zhàn)略實施與控制）等階段。16 企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(B. 財務管理與監(jiān)督C.財會內控機制建設 D.企業(yè)會計基礎管理E.重大財務事項監(jiān)管)等職責。17 全面預算中的財務預算包括（B. 現金流預算 C.資產負債表預算E. 利潤表預算）等內容。18 審慎性調查可以發(fā)現并購交易中可能存在的各種風險，如（A.稅務風險 B.財務方面的風險C.法律風險 D.人力資本風險E.勞資關系風險）等。 19 通過公司價值計量模式可以看出

11、，導致公司價值增加的核心變量主要有（A.自由現金流量C.加權平均資本成本（貼現率）E.時間上的可持續(xù)性）。 20 下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里，擁有30%的股權即可成為第一大股東，那么，與集團公司可以母子關系相稱的有（C35% D51% E100% ）。 21 下列企業(yè)（或）公司中，在法律意義上并不屬于企業(yè)集團成員單位的有（C.集團參股公司 D。集團協(xié)作企業(yè)）22 相對單一組織內各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調整合管理，它具有（A.全局性C.高層導向 D.動態(tài)性）特征。23 相關多元化企業(yè)集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現

12、為（B.優(yōu)勢轉換C.降低成本D.共享品牌）等方面。 24 一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度包括有（A.集權式財務管理體制B.分權式財務管理體制D.混合制式財務管理體制）等類型。25 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（A.多層級性B.復雜性D. 戰(zhàn)略導向性）等特點。 26 與金融控股型企業(yè)集團相比，產業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關注對下屬成員單位的股權投資及其收益實現，而且更為關注（A.企業(yè)集團整體戰(zhàn)略C.產業(yè)布局及整合D. 內部運營與管理協(xié)調），以謀求產業(yè)競爭優(yōu)勢。27 預算管理的環(huán)節(jié)一般包括（B.預算執(zhí)行C.預算編制D.預算調整E. 預算考核）。28 預算監(jiān)控指標中的財務性關

13、鍵業(yè)績指標有（A.收入C.產品單位成本 D.資產周轉率）。29 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（A.有利于在集中的專業(yè)做精做細C.有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新 D.有利于提高管理水平）。判斷1 “投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產具有利益索取權的各類投資者（如債權人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。（）2 “先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產生的主要特征。（） 3 財務報表分析是單純的財務數據分析，它不應被當作一種“數字游戲”。（）4 財務戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經營上的高風險性也要求財務上的高杠桿化。（）5 從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。

14、() 6 分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部。（）7 根據國資委相關規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。（）8 公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。（）9 股利政策屬于集團重大財務決策，因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。（）10 混合型財務總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。（） 11 集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。投資項目財務決策標準是從導向層面理解的內容。（）12 集團整體的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經營決策、風

15、險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。（）13 集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。（）14 交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（）15 經濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。（）16 利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機會成本。（）17 利用EVA進行評價，其核心是確定 EVA是否小于零，也就是“當年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。（） 18 內、外部資本市場之間的對接與互補交易，不屬于內部資本市場交易。（）19 企業(yè)集團財務能力越強，

16、財務戰(zhàn)略導向就可能越激進；財務能力弱，財務戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。（）20 企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。（）21 企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。（）22 企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（）23 企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權。（）24 企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。()25 企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。() 26 任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（）27 融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。（） 28 通過審慎

17、性調查可以在一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。（）29 投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。（） 30 以目前對企業(yè)集團的認識，“產權”應成為維系企業(yè)集團的紐帶。（）31 與單一企業(yè)組織相比，集團預算管理的構成更為復雜、戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯。（） 32 在集團治理框架中，董事會是最高權力機關。（）33 在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產、產品、技術、管理、人才、市場網絡、品牌等各方面優(yōu)勢。（）34 在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略

18、。（）35 整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程。（ ）案例分析：1.簡述企業(yè)集團的概念及特征。答:企業(yè)集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本（產權關系）為紐帶、以協(xié)同運營為手段、以實現整體價值最大化為目標的企業(yè)群體。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團具有如下基本特征：（1）產權紐帶。企業(yè)集團作為一個企業(yè)族群，產權是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產權體現為一家企業(yè)對另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”、“投資控股”關系。產權具有排它性，它衍生或直接體現為對被投資企業(yè)重大決策的表決權、收益分配權等等一系列權力。母公司通過對外投資及由此形成的產權關系，維系著企業(yè)集團整體運行和發(fā)展

19、。（2）多級法人。企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團中，母公司作為獨立法人，在企業(yè)集團組織架構中處于頂端，而企業(yè)集團下屬各成員單位，則作為獨立法人被分置于集團組織架構的中端或末端，形成 “金字塔”式企業(yè)集團組織架構。在這里，“級”是指企業(yè)集團內部控股級次或控股鏈條，它包括：第一級：集團總部（母公司）、第二級：子公司、第三級：孫公司等。（3）多層控制權。企業(yè)集團中，母公司對子公司的控制權視不同控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等，而 “會計意義上的控制權”與“財務意義的控制權”兩者的涵義也不盡相同。2.簡述相關多元化企業(yè)集團協(xié)同效應及經營管理優(yōu)勢的主要表現。答:相關多元化企業(yè)集團是

20、指所涉及產業(yè)之間具有某種相關性的企業(yè)集團?！跋嚓P性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，意味著資源共享性以及由此而產生協(xié)同效應與經營管理優(yōu)勢，主要表現為：（1）優(yōu)勢轉換。將專有技能、生產能力或者技術由一種經營轉到另一種經營中去，從而共享優(yōu)勢；（2）降低成本。將不同經營業(yè)務的相關活動合并在一起，從而降低成本；（3）共享品牌。新的經營業(yè)務借用公司原有業(yè)務的品牌與信譽，從而共享資源價值。3.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的概念及含義。答：企業(yè)集團財務戰(zhàn)略是指為實現企業(yè)集團整體目標而就財務方面（包括投資、融資、集團資金運作等等）所作的總體部署和安排。在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現為整個企業(yè)集團財務管理風格或者說是財

21、務文化，如財務穩(wěn)健主義或財務激進主義、財務管理“數據”化和財務管理“非數據”化等；也體現為集團總部、集團下屬各經營單位等為實現集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結構、財務資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說，企業(yè)集團財務戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）：（1）集團財務理念與財務文化。集團財務理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務上的體現或反映，它為解決集團戰(zhàn)略中的重大財務問題提供根本性、導向性的價值判斷標準或準則。企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模，應有集團獨特的財務理念與管理文化。在財務管理實踐中，集團財務理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長理念；第二，協(xié)同效應最大

22、化的價值理念；第三，數據化的管理文化。（2）集團總部財務戰(zhàn)略。集團總部財務戰(zhàn)略是在集團戰(zhàn)略與財務理念指導下，對企業(yè)集團整體發(fā)展所涉及的重大財務決策和管理政策等所進行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財務政策與部署主要有：第一，企業(yè)集團整體財務業(yè)績目標及增長速度安排、規(guī)劃；第二，集團內優(yōu)先發(fā)展產業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃、預算；第三，集團投資回報率要求；第四，集團融資規(guī)劃；第五，集團財務資源優(yōu)化配置方式與方法；第六，集團股利政策與規(guī)劃；第七，集團財務管控體系規(guī)劃；第八，集團財務授權規(guī)劃；第九，集團財務人員管理政策與規(guī)劃。（3）子公司（或事業(yè)部）財務戰(zhàn)略子公司財務戰(zhàn)略是對集團總部財務戰(zhàn)略的細化，它是總部財務戰(zhàn)略

23、的實施戰(zhàn)略與行動計劃，主要解決既定財務授權范圍內的具體財務運行策略問題。4.從導向層面分析融資戰(zhàn)略的類型及特點。答：集團融資戰(zhàn)略既要體現集團整體戰(zhàn)略，也是體現集團投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團融資與財務風險導向看，集團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（1）激進型融資戰(zhàn)略；（2）中庸型融資戰(zhàn)略；（3）保守型融資戰(zhàn)略。（1）激進型融資戰(zhàn)略。激進型融資戰(zhàn)略（負債與權益相比，負債較高）意味著：第一，集團整體資本結構中“高杠桿化”傾向。一般認為，高杠桿即高風險，但同時也潛在意味著高收益。第二，杠桿結構 “短期化”。所謂結構短期化是指短期債務占全部債務總額比例較高的一種結構型態(tài)，其典型表現為“利用短期貸款用于

24、長期資產占用”，俗稱“短貸長占”或“短貸長投”。激進型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風險的特點。（2）保守型融資戰(zhàn)略。與激進型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負債與權益相比，負債較低），在整體資本結構中具有“低杠桿化”、低風險、杠桿結構長期化的傾向。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結構長期化等特點。（3）中庸型融資戰(zhàn)略。這是一種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。5.簡述企業(yè)集團并購審慎性調查中財務風險的核心問題。答：財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括：（1）資產質量風險。包括存貨、應收賬款、固定資產等質量風險。資產質量風險越大

25、（如應收賬款收賬風險越高），資產價值越低。（2）資產的權屬風險。這主要涉及賬實不符問題，有些資產并沒有在被并方賬面上體現，而在賬面體現的資產，其權屬可能并不清楚（如資產已抵押給銀行、土地沒有權屬等），這些都加大了資產的權屬不確定性及未來使用風險。（3）債務風險。主要是針對表外負債、或有債務及可能的擔保損失。（4）凈資產的權益風險。這主要是指被并企業(yè)股東間的權益不清、股權質押等問題，它會影響并購交易及所有權過戶問題。（5）財務收支虛假風險。它主要涉及企業(yè)利潤表各項目的真實可靠性，它直接影響交易定價及權益估值。通過審慎性調查可以一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。6.企業(yè)并購支付方式的種類有

26、哪些？答：并購支付方式是指并購活動中并購公司和目標公司之間的交易形式。并購支付方式主要包括以下幾種。（1）現金支付方式。用現金支付并購價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現金拮據的目標公司所歡迎。但是對于大宗的并購交易，采用現金支付方式，無疑會給主并企業(yè)集團造成巨大的現金壓力，甚至無法承受。短期內大量的現金支付還會引起并購公司的流動性問題，而如果尋求外部融資，又會受到公司融資能力閑置。同時依據國外稅法，如果目標公司接受的是現金價款，必須交納所得稅。因此，對于巨額并購的交易，現金支付的比率一般都比較低。企業(yè)集團取得現金的來源，通常由增資擴股、向金融機構借款、發(fā)行債券等，也可以通過出售部分

27、原有資產換取現金等。（2）股票對價方式。采用股票對價方式，即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團現金的大量流出，從而并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。但這種方式可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權控制結構與每股收益水平，倘若企業(yè)集團原有資本結構比較脆弱，極易導致企業(yè)集團控制權的稀釋、喪失以致為他人并購。此外，股票支付處理程序復雜，可能會延誤并購時機，增大并購成本。（3）杠桿收購方式。杠桿收購（LBO）是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現金流量償付借款。通常有兩種情況：一是企業(yè)集團以目標公司的資產為抵押取得貸款購買

28、目標公司股權；二是由風險資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團一筆“過渡性貸款”去購買目標公司的股權，取得控制權后，企業(yè)集團再安排目標公司發(fā)行債務或用目標公司未來的現金流量償付借款。杠桿并購需要目標公司具備如下條件：第一，有較高而穩(wěn)定的盈利歷史和可預見的未來現金流量；第二，公司的利潤與現金流量有明顯的增長潛力；第三，具有良好抵押價值的固定資產和流動資產；第四，有一支富有經驗和穩(wěn)定的管理隊伍等。因此，管理層收購中多采用杠桿收購方式。（4）賣方融資方式。賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定市場內分期、分批支付并購價款的方式。這種付款

29、方式，通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。在簽約時，企業(yè)集團還可以向目標公司提出按照未來業(yè)績的一定比率確定并購的價格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方在并購價格認定上的差距，建立起對目標公司原所有者的獎勵機制，同時又可以使企業(yè)集團避免陷入并購前未曾預料的并購“陷阱”，而且由于減少了并購當時的現金負擔，從而使企業(yè)集團在并購后能夠保持正常的運轉。此外，這種方式還可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務的承諾，采用賣方融資方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結構和風險承荷能力。上述并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮

30、并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。7.簡述企業(yè)集團融資決策權的配置原則。答：集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。但是，不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則：（1）統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。如：統(tǒng)一融資戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團及下屬成員企業(yè)資本結構、統(tǒng)一擔保與抵押規(guī)則、統(tǒng)一“銀行等金融機構”并進行集團授信等。（2）重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。這些事項主要包括：所有涉及股權融

31、資的事項；所有涉及發(fā)行公司債券（含可轉換債券）的事項；所有單筆金額超過總部規(guī)定額度的借款或項目融資的事項；所有外匯借款籌資；所有超過總部規(guī)定資產負債率上限以外的借款融資事項；總部認為必要的且對集團整體風險產生較大影響的其他籌資事項。（3）授權管理。授權管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據“決策權-執(zhí)行權-監(jiān)督權”三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。如，集團統(tǒng)一授信由總部財務（或相關部門）統(tǒng)一決策，子公司財務部門根據相關規(guī)則在授信額度范圍具體辦理貸款業(yè)務，總部財務部（或集團結算中心、集團財務公司）則對子公司信用額度使用情況進行監(jiān)督。8.簡述企業(yè)集團財務風險控制的重點。答

32、：企業(yè)集團財務風險控制的重點包括資產負債率控制、擔保控制、表外融資控制以及財務公司風險控制等方面。（1）資產負債率控制。企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。企業(yè)集團資本結構政策最終體現在資產負債率指標上。企業(yè)集團資產負債率控制包括兩個層面，即：企業(yè)集團整體資產負債率控制和母公司、子公司層面的資產負債率控制。（2）擔保控制。企業(yè)可能會出于多種原因對其他企業(yè)提供擔保，如母公司為子公司提供擔保、為集團外的長期客戶提供信用擔保等。其中，企業(yè)集團（包括總部及下屬所有成員單位）為集團外其他單位提供債務擔保，

33、如果被擔保單位不能在債務到期時償還債務，則企業(yè)集團需要履行償還債務的連帶責任，因此，債務擔保有可能形成集團“或有負債”，從而存在很高的財務風險。為此，集團財務管理要求嚴格控制擔保事項、控制擔保風險。具體包括：建立以總部為權力主體的擔保審批制度、明確界定擔保對象和建立反擔保制度。（3）財務公司風險管理。財務公司作為集團資金管理中心，其風險大小將在很大程度上影響著集團整體的財務風險。因此，除要求對集團總部及各成員單位進行資產負債率管理外，集團還應加強對財務公司的風險管理，要注意財務公司風險種類及其風險管理對策。9.簡述預算管理的概念及特征。答：預算管理是指企業(yè)在預測和決策的基礎上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對

34、預算年度內企業(yè)各類經濟資源和經營行為合理預計、測算并進行財務控制和監(jiān)督的活動。一般認為預算管理由預算編制、預算執(zhí)行、預算調整、預算考核等環(huán)節(jié)構成，構成一個“閉環(huán)式”的管理循環(huán)，打破其中任何一個環(huán)節(jié)，都不可能達到應有的管理效果。預算管理具有以下基本特征：（1）戰(zhàn)略性。盡管預算是對年度經營計劃的財務表達，但是，年度經營計劃確定并不是任意性，它以公司戰(zhàn)略及其中長期發(fā)展規(guī)劃為背景。“公司戰(zhàn)略中長期發(fā)展規(guī)劃年度經營計劃預算”之間呈遞進關系。公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。（2）機制性。預算管理是一種管理機制。具體為：第一，通過預算指標，明確集團內部各責任主體的財務責任

35、；第二，通過有效激勵（如預算編制中的高度參與感、通過預算考核兌現獎勵計劃等）促使各責任主體努力履行其責任，并形成自我約束與自我激勵；第三，透過組織的內部治理規(guī)則及預算規(guī)則，對預算進行程序化（而非人為化）調整，保證預算責任剛性和預算權威等。（3）全程性。預算是企業(yè)業(yè)務經營、財務收支活動的日?？刂茦藴?，同時也是用于業(yè)績評價的主要標桿。預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的全程性。在這里，過程控制可能比結果考核更重要。（4）全員性。預算管理離不開組織內部每個人的高度參與。“參與”有助于組織上下的戰(zhàn)略溝通、增強個人對組織的認同感和歸屬感，且有助于增強個人的預算責任意識和自律性。10.

36、簡述企業(yè)集團的預算構成。答：根據企業(yè)集團多級法人特點及集團總部管理定位，企業(yè)集團預算由總部自身預算、集團下屬成員單位預算、集團整體預算三方面構成。（1）集團總部職能預算。集團總部職能預算是指集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、收益中心、投資及資金管理中心等，根據其管理職責及組織框架所確定的管理預算。主要包括：第一，總部職能部門的費用預算。即總部作為管理中心，其各職能部門為履行各自職責，根據事權和有效管理活動等而對即將發(fā)生的各項費用支出進行預算和規(guī)劃。第二，母公司的收益預算。即總部作為權益投資主體，根據總部制定的股利分紅政策，以及對各下屬成員單位的持股比例及其利潤預算等，而確定的集團總部分紅收益預算，它是

37、總部作為出資者對其投資回報進行的預算控制。（2）集團下屬成員單位預算.集團下屬成員單位預算是集團下屬成員單位作為一獨立的法人實體，根據集團戰(zhàn)略與各自年度經營計劃，就其生產經營活動、財務活動等所編制的預算。包括：第一，業(yè)務經營預算。如銷售預算、生產預算、采購預算、成本預算、期間費用預算等；第二，資本支出預算。它是根據集團統(tǒng)一投資規(guī)劃及經審批的各單位資本支出計劃（包括新建投資項目、更新改造項目等），所確定的年度資本支出額預算及其年度折舊預算；第三，現金流預算。它是根據業(yè)務經營預算、資本支出預算等所確定的年度經營活動現金流入量、現金流出量、投資支出等所確定的現金流量預算及融資預算（借款預算）安排等。

38、第四，財務報表預算。即根據相關預算資料，編制利潤預算表、資產負債表預算及現金流量表預算。（3）集團總預算.集團總預算是根據集團戰(zhàn)略及環(huán)境變化要求等，對企業(yè)集團預算期內利潤、資本支出規(guī)模、現金流及融資能力等進行的總體規(guī)劃與安排，包括集團利潤預算、投資規(guī)模預算、現金流量預算等。集團總預算具有雙重作用：第一，事先規(guī)劃作用?？傤A算是對企業(yè)集團整體的事先“藍圖”規(guī)劃，它為集團總部職能部門、下屬成員單位等所編制“個體”預算，提供了具體財務目標與編制依據，體現企業(yè)集團預算期的戰(zhàn)略意圖、預期管理要求；第二，事后匯總作用。作為集團“個體”預算編制完成后的合并或匯總，它是對企業(yè)集團年度預算的全面總結。11.簡述企

39、業(yè)集團整體與分部財務管理分析的特征。集團整體財務管理分析.答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況。其基本特征有：（1）以集團戰(zhàn)略為導向。整體分析側重于對企業(yè)集團戰(zhàn)略的實現程度、戰(zhàn)略實施中的難點及可能存在的問題等進行分析。如企業(yè)集團增長分析、總體償債能力及風險分析等。（2）以合并報表為基礎。整體分析不以母公司報表為基礎，而以合并報表為基礎，集中分析合并情況下的財務健康狀況。（3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標。集團整體分析強調集團總體的創(chuàng)值能力，其分析結果主要用于對所屬公司的未來管理行動與戰(zhàn)略調整，包括子公司股權結構調整、子公司及其所屬資產的重組或產業(yè)調整等。這是一種資產組合觀下的財務管

40、理分析，其目的在于提升集團整體的價值創(chuàng)造能力。集團分部財務管理分析.企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經營實體，它可以體現為子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務管理分析而言，其基本特征有：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。分部作為企業(yè)集團整體的一個有機組成部分，它可能是獨立的投資中心，但更可能是一個在集團總體戰(zhàn)略部署下的運營中心，即獨立子公司或戰(zhàn)略經營單位（SBU）。作為戰(zhàn)略經營單位，其財務管理分析重點更側于資產運營效率和效果，而不在于戰(zhàn)略決策有效性本身。（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據。（3）分部分析側重“財務業(yè)務”一體化分析。也就說，分部分析不是一種純粹的“財務數據分析”，而是

41、“財務數據剖析”，它要通過數據剖析真正找出偏差原因、提出糾偏的行動方案，因此，分部財務分析更加符合“財務管理分析”的本意和內在要求。企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。12.利用財務報表進行財務管理分析時應注意的問題。答：在利用財務報表進行財務管理分析時，需要注意以下問題：（1）計價屬性問題。財務報表是基于過去的交易和事項編制而成的，這一屬性就決定了：（1）財務報表具有很強的“記錄”功能，但并不完全具有預測價值；（2）基于過去交易和事項所編制的財務報表，以歷史成本原則為主要計價基礎，這一計價基礎下的賬面值與公允價值可能背離很大；（3）報表只反映能夠被確認和計量的經

42、濟活動，而對于難以被確認和計量的資產要素（如品牌、商譽、營銷渠道等無形資產），則被排除在外。因此，在進行財務報表分析時，不僅要關注報表自身，而且更要關注公司實際經營活動，從業(yè)務和活動中去發(fā)現問題、驗證數據、找出差踞、提出未來行動方案并最終解決問題。（2）報表數據的真實性、可比性問題?；谪攧請蟊淼闹笜朔治觯淝疤崾菙祿鎸?、可比。所謂數據真實是指財務報表數據按照會計準則的要求，無偏、公允地反映了當期所發(fā)生的所有經濟業(yè)務和事項，不存在人為操縱情形。所謂數據可比是前后各期采用了合理的會計政策且一貫性地利用這些政策，從而使報表數據具有共同的比較口徑。如果報表數據不真實、不可比，則相關指標計算及分析結

43、果的意義就不大。為盡可能保證報表數據的真實、可比，人們在分析報表時，一般要求財務報表是經過外部審計師審計后的。13.簡述企業(yè)集團業(yè)績評價的含義及特點。答：業(yè)績評價是評價主體（控股股東或母公司等）依據評價目標，用評價指標方式就評價客體（被評價企業(yè)及其負責人等）的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核，旨在通過評價達到改善管理、增強激勵的目的。業(yè)績評價作為集團管控的重要一環(huán)，既用于戰(zhàn)略實施結果評價，同時也為未來戰(zhàn)略修正、調整提供前提。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有以下特點：（1）多層級性。企業(yè)集團由多級法人構成，其控股結構復雜、控股鏈條較長，體現在業(yè)績評價上呈現出多層級特征。（2）戰(zhàn)

44、略導向性。不同企業(yè)集團、同一集團不同時期、同一集團同一時期內不同業(yè)務部，因其戰(zhàn)略不同，而體現出業(yè)績評價體系的差異性（尤其體現在指標體系及指標權重設置上）。評價指標體系設計對未來管理導向具有誘導性。如，集團以“做大”為導向，“營業(yè)收入”、“市場占有率”等將可能成為業(yè)績評價的主導指標；反之，集團以“做強”為導向，“凈利潤、凈資產收益率、營業(yè)活動現金利潤率（營業(yè)活動現金凈流量/營業(yè)利潤）”等將可能成為業(yè)績評價的主導指標。（3）復雜性。相對于單一企業(yè)組織，企業(yè)集團業(yè)績評價更為復雜，這主要因為：第一，關聯(lián)交易復雜。企業(yè)集團是業(yè)務內部化的產物，尤其是產業(yè)型企業(yè)集團。關聯(lián)交易廣泛存在于總部與事業(yè)部或子公司之間、事業(yè)部內部各子公司之間，關聯(lián)交易業(yè)務及其關聯(lián)交易定價的復雜性，使得集團內部“業(yè)績切分”存在不確定性、甚至利益沖突。如何避