如何做出品質(zhì)管理決策經(jīng)典

1、1,如何做出品質(zhì)管理決策,主講人吳小松 2011年1月18日,Copyright 1996-99 Dale Carnegie & Associates, Inc,2,品質(zhì)的定義,品質(zhì)決策是建立在對品質(zhì)的理解上有人定義品質(zhì)為顧客的滿意。很清楚，所有我們的決策都要關(guān)注顧客滿意的達成情況如果我們在采取措施前還在等待決策顧客滿意與否的話那已經(jīng)遲了,3,品質(zhì)的定義,為解決這種困難一般將品質(zhì)定義為使用的符合性并且制定內(nèi)部的標準符合標準為良品不符合為不良品。 當使用判定規(guī)格時我們會有一個品質(zhì)量度比如一個部件的規(guī)格為不大于5,當結(jié)果為10時我們可以輕易的做出判斷,但當結(jié)果為5.01時我們怎么辦,4,品質(zhì)的定義

2、,按前面我們對10的方法來判斷嗎?其實5.01和5.0的差別很小,即使投入使用你可能也不會發(fā)現(xiàn)什么問題,所以我們常常將這些材料處理為特采。 真正有品質(zhì)意識的人在使用這樣的材料時會感到心虛,但如果他們經(jīng)常這樣就會漸漸習(xí)慣了. 丟失了對品質(zhì)的明確定義.所以需要對品質(zhì)下一個好的定義,5,品質(zhì)的定義,品質(zhì)原則或價值觀念，很重要的是要有很強的原則性,具有很強的原則性可以幫助你加強行動的信心,如果我們有一整套的品質(zhì)原則或價值觀念,那么可以很好的引導(dǎo)我們做品質(zhì)決策. 每個人都有自己的原則,小偷和和尚的原則是不同的.我們可以根據(jù)我們的經(jīng)驗制定自己的一套品質(zhì)原則,6,品質(zhì)的定義,1.公司的第一目的是滿足顧客的要

3、求 如果我們不能滿足顧客的要求,顧客就不會花錢買我們的產(chǎn)品或服務(wù)。 2.公司有贏利的權(quán)利 如果一個公司不能保持贏利,就要關(guān)門.另外要考慮短期和長期的利益. 3.不斷追求根本原因 如果不能發(fā)現(xiàn)問題的根本原因,你不知道他什么時候還會出現(xiàn),7,品質(zhì)的定義,4.不采取應(yīng)急措施,就不能將不良品出貨 將不良品出貨是經(jīng)過最后的選擇及考慮,如果為環(huán)境所迫,則要建立一套應(yīng)急計劃,包括經(jīng)濟上的考慮. 5.不要持續(xù)助長壞行為 如果你獎勵壞行為,你會收到更壞的行為. 6.工作自豪感 保持工作的自豪感是對工作滿意的主要表現(xiàn),8,品質(zhì)的定義,7.品質(zhì)標準高于權(quán)限 品質(zhì)認為怎樣就是怎樣。 8.成為品質(zhì)決策的歷史學(xué)家 有時,

4、你會被強迫違反你的原則,此時,你要記錄所有的內(nèi)容以便在將來你能記注所有犯下錯誤的人.如前面提到,每個人要有自己的原則. 品質(zhì)原則可以幫助來做決策,一個好的決策將不會違背任何原則,9,案例一,在部件進料檢查部門一個新檢查員剛對一批材料進行了100%檢查并發(fā)現(xiàn)有0.01%的不良屬于嚴重不良即此批有8個不良品每個不良品大約值4毛錢。當你查看過去的檢查報告發(fā)現(xiàn)前6批也有類似的不良率以前的處理方法是將良品入庫不良品廢棄?，F(xiàn)在檢查員想知道現(xiàn)在該怎樣做,10,案例一,由于進行了100%的檢查,顧客滿意不會受到影響.你有信心認為顧客不會發(fā)生此問題.同時由于不良數(shù)量小,費用也不成問題,反而將原材料退回供應(yīng)商更耗

5、費用,所以,你選擇了廢棄不良品.根據(jù)不良履歷可以看出此材料的品質(zhì)具有一定的一致性,100%檢查說明將良品投入生產(chǎn)是非常重要的.但由于我們自己廢棄不良品,供應(yīng)商會認為我們完全滿意. 事實上,IQC在替供應(yīng)商做事,這是不好的行為.所以要將檢查轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商.你自己的檢查要轉(zhuǎn)變?yōu)槌闃訖z查.由于檢查者為新人,你要讓其明白工作的原則,并使其保持自豪感.這樣此檢查員再遇到類似問題時不會再打攪你,11,案例二,在進料檢查部門一個老檢查員剛對一批材料進行了抽樣檢查并發(fā)現(xiàn)有一半的不良屬于嚴重不良他要將此批次退回供應(yīng)商但生產(chǎn)主管因為生產(chǎn)計劃數(shù)量需要70%的批數(shù)量不要退回因此兩人發(fā)生爭論并陷入僵局。生產(chǎn)主管的理由是不

6、良品只是超出公差的一點點檢查員應(yīng)該可以給他足夠的材料以幫助他完成生產(chǎn)計劃。當你查閱了過去的檢查結(jié)果發(fā)現(xiàn)以前從來沒有此類的不良發(fā)生你將怎樣決策呢,12,案例二,首先你要考慮此決策受利益原則支配,很清楚,部件剛剛在規(guī)格外但可以使用,問題在于以前從未發(fā)生過,所有的批次均無此不良,說明發(fā)生了變化,因此在使用之前要徹底調(diào)查其發(fā)生的根本原因,否則不要使用. 這意味與你的短期利益有小的沖突,如果你將此批產(chǎn)品出貨,將使長期的顧客滿意受到影響.因此在清楚根本原因之前將此批部件與其他部件隔離.當調(diào)查根本原因后,你就可以衡量使用不良品帶來的危險和影響,13,案例三,品質(zhì)工程師剛剛參加完MRB會議被不良材料的處理結(jié)果

7、搞的心煩意亂他抱怨說簡直是浪費時間IQC已經(jīng)判退了5批貨但MRB結(jié)果總是特采他該怎么辦,14,案例三,因為MRB結(jié)果總是特采,他們認為超出規(guī)格的部件對生產(chǎn)工程并不重要.主要的原因是規(guī)格是錯誤的.處理為特采對生產(chǎn)工程師來說比改變規(guī)格更容易.只要的問題是檢查員感覺到他們的勞動沒有得到尊重.這將嚴重影響到其工作的自豪感.還有此生產(chǎn)工程師不去主動的完成規(guī)格的變更,總是要求進行特采處理,這就助長了壞的習(xí)慣.解決方法時不要對此部件進行檢查,直到其規(guī)格正確的改變,15,案例四,你在參加一個新產(chǎn)品上市啟動會議上市日期定在8周后并且市場部希望馬上承認以開始市場準備他們需要大約8周的準備時間如果錯過的話將會使上市

8、時間推遲6周開發(fā)工程師指出他們正在進行改善并認為可以在規(guī)定時間內(nèi)完成改善但你研究了生產(chǎn)承認報告發(fā)現(xiàn)有兩個問題看來很棘手開發(fā)工程師看來并未真正的認識問題的根本原因管理層要你對此提出建議,16,案例四,推出新產(chǎn)品是一個公司最重要的活動,是人情緒激動.開發(fā)已經(jīng)完成了設(shè)計,他們已經(jīng)無心再修正設(shè)計.市場部激動的要馬上推出新產(chǎn)品.如果課題落在計劃日程后面,產(chǎn)品推出和出貨的壓力會激增,此時會忽視邏輯和原因.此種情況下,被忽視的原則是對根本原因的理解不足.在所有的人理解根本原因之前市場將不可以啟動. 只要顧客未收到產(chǎn)品,顧客的滿意度就不會被破壞,此時需要一名強力的品質(zhì)經(jīng)理站出來說不,如果你堅持你的原則,你會發(fā)

9、現(xiàn)其他人最終會買你的帳.這將是非常令人滿意的一天,你參加此會議并聆聽開發(fā)和市場經(jīng)理闡述不能啟動市場的理由,因為那里還存在不能解釋的不良,17,案例五,你在參加一個新產(chǎn)品會議新產(chǎn)品已經(jīng)在上星期推出但出貨還沒有開始電視和雜志廣告已經(jīng)見效顧客訂單很多但由于開發(fā)部門的問題未解決而影響了出貨開發(fā)解釋他們已經(jīng)完全了解了問題的根本原因但需要6周時間來解決開發(fā)部門同時認為大約會有20%的顧客會發(fā)現(xiàn)此問題并可能引起其不滿此時他們需要你來決策,18,案例五,這是一個非常棘手的情況,很顯然,讓你進退兩難.不論你怎樣做都會引起顧客不滿.因為顧客已經(jīng)知道此產(chǎn)品并下了訂單.不及時交貨會引起訂單取消和不滿意,交貨也會引起顧

10、客不滿意.最佳的選擇是你了解根本原因并量化出貨的危險度,同時計算需要的改善時間.你可以等一到兩個星期,但六個星期會打擊顧客對產(chǎn)品的信心.在了解根本原因后,你可以根據(jù)經(jīng)驗決策先出貨給對此不良無經(jīng)驗的顧客.對于其他的顧客需要同其進行聯(lián)絡(luò). 如果你可以預(yù)測到哪個顧客會有問題,那么你必須在出貨前制定對應(yīng)方案以防止顧客問題發(fā)生是束手無策.你可以提供一個短期解決方案嗎?你愿意將貨款再返回嗎?你愿意聽到反面的意見嗎?如果你已經(jīng)知道怎樣和顧客解釋及有了適當?shù)拇胧r,那么就出貨吧.記錄每次作出決策時的狀況,跟蹤實際的顧客反饋,及在6個月后評價對策的有效性.用所學(xué)的內(nèi)容去改善你的工程以使同類情況不再發(fā)生,19,結(jié)

11、論,如上述事例所論,品質(zhì)原則可以幫助你作出品質(zhì)決策,但第一件要做的事是,與你的品質(zhì)管理成員一起開發(fā)你們自己的品質(zhì)原則,.其實這很簡單,因為你已經(jīng)在使用品質(zhì)原則.通過工作來確保每個人都同意其內(nèi)容.可能這點有點難.最重要的是,讓人們可以預(yù)測你的行動,這樣可以幫助他們了解你的原則.如果他們可以預(yù)測你的行動,那么你就是真正的有原則性的,20,十點期望,1主管必須有能力理解高級管理層希望做哪些事情而且必須能夠就此與員工進行溝通 2主管必須能夠監(jiān)督工作的進行以確保能夠按照高級管理層所期望的方式進行溝通 3主管必須能夠準確地向上級匯報并且能就產(chǎn)品和不同項目的情況為高級管理層提供信息 4主管必須能夠而且愿意與其它單位進行橫向溝通和合作使磨擦降到最低限度 5主管必須能夠控制部門內(nèi)不可避免發(fā)生的問題而不使問題升級到高級管理層那里,21,十點期望,6主管必須能夠提高員工的士氣并保證工作紀律使他們創(chuàng)造最佳業(yè)績 7主管必須比部門內(nèi)任何一個人都了解本部門的整體工作情況