項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域(下).pptx

1、項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域（下）Project Management Body Of Knowledge知識(shí)分享,基于Pmbook的項(xiàng)目管理,九大知識(shí)領(lǐng)域,項(xiàng)目管理在中國(guó),目錄 CONTENTS,概論和標(biāo)準(zhǔn),1,范圍管理,整合管理,.,項(xiàng)目經(jīng)理每天的工作,制定項(xiàng)目章程,制定項(xiàng)目章程是制定一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目或階段的文件，并記錄能反映 干系人需要和期望的初步要求的過(guò)程。,制定項(xiàng)目章程：輸入、工具與技術(shù)和輸出,制定項(xiàng)目管理計(jì)劃,制定項(xiàng)目管理計(jì)劃是對(duì)定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子計(jì)劃所必需的行動(dòng)進(jìn)行記錄的過(guò)程。,制定項(xiàng)目管理計(jì)劃：輸入、工具與技術(shù)和輸出,指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行,指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而執(zhí)

2、行項(xiàng)目管理計(jì)劃中所確定 的工作的過(guò)程,指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行：輸入、工具與技術(shù)和輸出,監(jiān)控項(xiàng)目工作,監(jiān)控項(xiàng)目工作是跟蹤、審查和調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)展，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。,監(jiān)控項(xiàng)目工作：輸入、工具與技術(shù)和輸出,實(shí)施整體變更控制,實(shí)施整體變更控制是審查所有變更請(qǐng)求，批準(zhǔn)變更，并管理對(duì)可交付 成果、組織過(guò)程資產(chǎn)、項(xiàng)目文件和項(xiàng)目管理計(jì)劃的變更的過(guò)程。,實(shí)施整理變更控制：輸入、工具與技術(shù)和輸出,變更控制流程,變更控制應(yīng)對(duì),結(jié)束項(xiàng)目或階段,結(jié)束項(xiàng)目或階段是完結(jié)所有項(xiàng)目管理過(guò)程組的所有活動(dòng)以正式結(jié)束項(xiàng) 目或階段的過(guò)程。,結(jié)束項(xiàng)目或階段：輸入、工具與技術(shù)和輸出,場(chǎng)景-守衛(wèi)街亭,項(xiàng)目章程,項(xiàng)目收尾,【

3、說(shuō)明】 去年年底，某大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)處經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，員工手機(jī)通話量的80%是在業(yè)務(wù)內(nèi)部員工之間進(jìn)行的，而90%的企業(yè)內(nèi)部通話之間的距離不到1000m,如果能引入一想新技術(shù)或者免掉員工通話費(fèi)，這對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)能節(jié)省很大一筆費(fèi)用?？偨?jīng)理把這個(gè)報(bào)告交給了信息中心李主任，責(zé)成他拿出一個(gè)方案來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處的建議。 李某找到集團(tuán)局域網(wǎng)原集成商A公司，反應(yīng)了集團(tuán)要求。A公司經(jīng)過(guò)調(diào)研，后選中了一種技術(shù)IEEE 802.11n的無(wú)限通手機(jī)通信系統(tǒng)，也了解到有一家山寨機(jī)廠商生產(chǎn)這種新技術(shù)手機(jī)。經(jīng)過(guò)初步試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)通話效果很好，因?yàn)槭菢?gòu)建在集團(tuán)現(xiàn)有局域網(wǎng)之上，除去專(zhuān)購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)門(mén)無(wú)線路由器和這種廉價(jià)手機(jī)外，內(nèi)部通話不用交費(fèi)。而

4、附近其他單位聽(tīng)說(shuō)后，也紛紛要求加入無(wú)限通，于是A公司準(zhǔn)備放好并輸歐這些黨委適當(dāng)?shù)脑捹M(fèi)。 但等到無(wú)限通在集團(tuán)內(nèi)部推廣時(shí)，發(fā)現(xiàn)新號(hào)覆蓋有空白，噪聲太大，高峰時(shí)段很難打出，更麻煩的是，當(dāng)利政府主管部門(mén)要他們暫停并要對(duì)他們罰款，此時(shí)A公司騎虎難下，欲罷不能。 【問(wèn)題 1】 造成這樣局面的原因是什么，A公司在實(shí)施無(wú)線通時(shí)可能遇到的問(wèn)題有哪些。 【問(wèn)題 2】 A公司應(yīng)該在前進(jìn)進(jìn)行可行性分析，可行性分析的基本內(nèi)容有哪些。 【問(wèn)題 3】要走出這樣的局面，可能采取的措施。,案例分析,工具分享,目錄 CONTENTS,概論和標(biāo)準(zhǔn),1,范圍管理,整合管理,成本管理,范圍管理,項(xiàng)目范圍管理包括確保項(xiàng)目做且只做成功完成

5、項(xiàng)目所需的全部工作的 各過(guò)程。,范圍的優(yōu)化,收集需求,為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而定義并記錄干系人的需求的過(guò)程。,收集需求：輸入、工具與技術(shù)和輸出,定義范圍,定義范圍是制定項(xiàng)目和產(chǎn)品詳細(xì)描述的過(guò)程。,定義范圍：輸入、工具與技術(shù)和輸出,創(chuàng)建WBS,創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解成較 小的、更易于管理的組成部分的過(guò)程。,創(chuàng)建WBS：輸入、工具與技術(shù)和輸出,核實(shí)范圍是正式驗(yàn)收項(xiàng)目已完成的可交付成果的過(guò)程。,核實(shí)范圍：輸入、工具與技術(shù)和輸出,核實(shí)范圍,控制范圍,控制范圍是監(jiān)督項(xiàng)目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準(zhǔn)變更的過(guò)程。,控制范圍：輸入、工具與技術(shù)和輸出,【說(shuō)明】 隨著中國(guó)電信獲得3G

6、牌照，各地電信分公司開(kāi)始啟動(dòng)MBOSS系統(tǒng)建設(shè)A公司認(rèn)為這是一個(gè)公司發(fā)展業(yè)務(wù)的機(jī)遇，因?yàn)樵?G和MBOSS系統(tǒng)建設(shè)上有很多家火速積累，有很強(qiáng)的技術(shù)力量，為了開(kāi)拓市場(chǎng)，公司招聘了很多銷(xiāo)售人員，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)后就去參加各地電信公司的MBOSS系統(tǒng)招標(biāo)，并且中標(biāo)了謀生電信公司的MBOSS系統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目。王工承擔(dān)了這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施工作，率領(lǐng)項(xiàng)目組進(jìn)駐該電信公司開(kāi)始實(shí)施項(xiàng)目。 隨著實(shí)施，為題開(kāi)始顯現(xiàn)，項(xiàng)目組和局方就系統(tǒng)范圍問(wèn)題不停爭(zhēng)論。王工經(jīng)過(guò)了解，原來(lái)公司的銷(xiāo)售人員為了盡快簽單，刻意回避了現(xiàn)在爭(zhēng)論的問(wèn)題，成為雙方合作和實(shí)施的定時(shí)炸彈，同事，公司的銷(xiāo)售人員不是十分了解MBOSS系統(tǒng)，升值不了解本公司的產(chǎn)品

7、功能，至于對(duì)行業(yè)存在的問(wèn)題就更難說(shuō)了，他們的特產(chǎn)是關(guān)系學(xué)，在接觸客戶(hù)甚至簽單的過(guò)程中，往往會(huì)過(guò)度承諾，他們關(guān)心的是簽單，而項(xiàng)目組關(guān)鍵的是客戶(hù)滿(mǎn)意。 【問(wèn)題 1】 說(shuō)明王工在項(xiàng)目管理方面遇到問(wèn)題的可能原因。 【問(wèn)題 2】 說(shuō)明項(xiàng)目范圍管理如何處理好銷(xiāo)售和實(shí)施的關(guān)系。 【問(wèn)題 3】如果你是王工，你如何處理目前的問(wèn)題。,案例分析,目錄 CONTENTS,概論和標(biāo)準(zhǔn),1,范圍管理,整合管理,時(shí)間管理,時(shí)間管理,項(xiàng)目時(shí)間管理包括保證項(xiàng)目按時(shí)完成的各過(guò)程。,定義活動(dòng),識(shí)別為完成項(xiàng)目可交付成果而需采取的具體行動(dòng)的過(guò)程。,定義活動(dòng)：輸入、工具與技術(shù)和輸出,活動(dòng)列表,排列活動(dòng)順序,識(shí)別和記錄項(xiàng)目活動(dòng)間邏輯關(guān)系的

8、過(guò)程。,排列活動(dòng)順序：輸入、工具與技術(shù)和輸出,排序示例,估算活動(dòng)資源,估算各項(xiàng)活動(dòng)所需材料、人員、設(shè)備和用品的種類(lèi)和數(shù)量的過(guò)程.,控制范圍：輸入、工具與技術(shù)和輸出,估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間,根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算完成單項(xiàng)活動(dòng)所需工作時(shí)段數(shù)的過(guò)程.,估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間：輸入、工具與技術(shù)和輸出,制定進(jìn)度計(jì)劃,分析活動(dòng)順序、持續(xù)時(shí)間、資源需求和進(jìn)度約束，編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的過(guò)程.,制定進(jìn)度計(jì)劃：輸入、工具與技術(shù)和輸出,控制進(jìn)度,監(jiān)督項(xiàng)目狀態(tài)以更新項(xiàng)目進(jìn)展、管理進(jìn)度基準(zhǔn)變更的過(guò)程,控制進(jìn)度：輸入、工具與技術(shù)和輸出,參數(shù)估算法,三點(diǎn)估算法,三點(diǎn)估算法正態(tài)分布,掙值管理,舉例,某項(xiàng)目計(jì)劃工期為4年，預(yù)算總成本為80

9、0萬(wàn)元。在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)對(duì)成本的核算和有關(guān)成本與進(jìn)度或記錄得知，在開(kāi)工后第二年年末的實(shí)際情況是：開(kāi)工后二年末實(shí)際成本發(fā)生額為200萬(wàn)元，所完成工作的計(jì)劃預(yù)算成本額為100萬(wàn)元。與項(xiàng)目預(yù)算成本比較可知：當(dāng)工期過(guò)半時(shí)，項(xiàng)目的計(jì)劃成本發(fā)生額應(yīng)該為400萬(wàn)元。試分析項(xiàng)目的成本執(zhí)行情況和計(jì)劃完工情況。 由已知條件可知：PV=400萬(wàn)元 AC=200萬(wàn)元 EV=100萬(wàn)元 CV=EV-AC=100-200=-100 成本超支100萬(wàn)元 SV=EV-PV=100-400=-300 進(jìn)度落后300萬(wàn)元 SPI=EV/PV=100/400=25% 二年只完成了二年工期的25%，相當(dāng)于只完成了總?cè)蝿?wù)在1/

10、4. CPI=EV/AC=100/200=50% 完成同樣的工作量實(shí)際發(fā)生成本是預(yù)算成本的2倍。 趨勢(shì)： 完工尚需費(fèi)用典型的偏差： ETC=（BAC-EV）=800-100=700萬(wàn)元 完工尚需費(fèi)用非典型的偏差：ETC=（BAC-EV）/cpi=700/0.5=1400萬(wàn)元 績(jī)效指數(shù)（為按計(jì)算完成項(xiàng)目，每一元要產(chǎn)生的價(jià)值） TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=(800-100)/(800-200)=1.67,【說(shuō)明】 A公司在某小型煉油企業(yè)有成功實(shí)施MES的經(jīng)驗(yàn)，其針對(duì)煉油企業(yè)的MES1.0軟件深受用戶(hù)好評(píng)。 A公司去年承接了B公司的MES項(xiàng)目，B公司是一家大型的石化公司，有下屬十多

11、家分廠，以煉油廠為龍狗頭，其他分廠提供半成品和生產(chǎn)原料，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜。 錢(qián)經(jīng)理作為A公司的項(xiàng)目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目。 項(xiàng)目再8月啟動(dòng)，錢(qián)經(jīng)理按照原1.0版本時(shí)的時(shí)候經(jīng)驗(yàn)制定了項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃，收集各分廠的用戶(hù)需求，組建EMS測(cè)試服務(wù)器環(huán)境等。初期較為順利，但后來(lái)卻發(fā)生了一些列問(wèn)題，由于A公司規(guī)模大，很多業(yè)務(wù)并不是直線的，在現(xiàn)有的軟件系統(tǒng)中沒(méi)有合適的模型。所以EMS軟件煉油裝置模型需求修改，而在項(xiàng)目計(jì)劃中，沒(méi)有提到煉油模型的修改，業(yè)務(wù)需求分析占用了很多時(shí)間，錢(qián)經(jīng)理將需求交給軟件部門(mén)開(kāi)發(fā)，而甲方部分業(yè)務(wù)人員，缺顯得無(wú)事可做，將許多時(shí)間消耗在處理自己?jiǎn)挝坏氖虑楹陀螒蛏稀?當(dāng)軟件部門(mén)開(kāi)發(fā)完成后，項(xiàng)目進(jìn)度

12、已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于進(jìn)度計(jì)劃，錢(qián)經(jīng)理要求要求各個(gè)分廠進(jìn)行測(cè)試，項(xiàng)目進(jìn)入混亂狀態(tài)，客戶(hù)抱怨系統(tǒng)太爛，一些顧問(wèn)迫于壓力修改系統(tǒng)，但竟然造成了客戶(hù)數(shù)據(jù)丟失，引起很大不滿(mǎn)，升值一些成員開(kāi)始嘲笑乙方顧問(wèn)水平.根據(jù)實(shí)際情況，在征得客戶(hù)同意的情況下將系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)時(shí)間改到年底.一方開(kāi)始加班，項(xiàng)目組中個(gè)別人開(kāi)始跳槽.錢(qián)經(jīng)理感覺(jué)具體什么時(shí)候能完成，遙遙無(wú)期。 【問(wèn)題 1】 從時(shí)間管理角度，分析進(jìn)度失控的原因。 【問(wèn)題 2】 建議錢(qián)經(jīng)理下一步該怎么做。 【問(wèn)題 3】分析在信息系統(tǒng)實(shí)施中，有哪些因素影響項(xiàng)目進(jìn)度，舉出5例。,案例分析,目錄 CONTENTS,概論和標(biāo)準(zhǔn),1,范圍管理,整合管理,人力資源管理,人力資源管理,項(xiàng)目人力

13、資源管理包括組織、管理與領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的各個(gè)過(guò)程,領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)方法,團(tuán)隊(duì)不同階段及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,沖突,高效的會(huì)議,制定人力資源計(jì)劃,制定人力資源計(jì)劃是識(shí)別和記錄項(xiàng)目角色、職責(zé)、所需技能以及報(bào)告 關(guān)系，并編制人員配備管理計(jì)劃的過(guò)程。,制定人力資源計(jì)劃：輸入、工具與技術(shù)和輸出,組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是確認(rèn)可用人力資源并組建項(xiàng)目所需團(tuán)隊(duì)的過(guò)程,組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：輸入、工具與技術(shù)和輸出,建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是提高工作能力、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)互動(dòng)和改善團(tuán)隊(duì)氛圍，以提 高項(xiàng)目績(jī)效的過(guò)程。,建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：輸入、工具與技術(shù)和輸出,管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是跟蹤團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)、提供反饋、解決問(wèn)題并管理變 更，以?xún)?yōu)化項(xiàng)目績(jī)效的過(guò)程。,管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：輸入、工具與技術(shù)和輸出,團(tuán)隊(duì)激勵(lì)-雙因素理論與馬洛斯需求層次,XY理論,團(tuán)隊(duì)建設(shè)小技巧,【說(shuō)明】 馬先生是A公司的信息系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)電子商務(wù)項(xiàng)目的管理。劉先生是甲方負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。 一次，馬先生要求劉先生去吃飯，通行的還有雙方的部分團(tuán)隊(duì)成員。幾杯酒過(guò)后，馬先生團(tuán)隊(duì)有兩名成員由于項(xiàng)目的技術(shù)架構(gòu)開(kāi)始爭(zhēng)論，進(jìn)而抱怨項(xiàng)目的激勵(lì)政策，最后開(kāi)始攻擊A公司，指出其在人力資源管理方面的諸多問(wèn)題。馬先生非常沒(méi)面子，認(rèn)為在外人面前貶低團(tuán)隊(duì)和公司是一種非常惡劣的行為。事后，這兩名隊(duì)員打電話給劉先生，