經(jīng)理人模擬艙—戰(zhàn)略決策課程

1、B,USINESS,D,ECISIONS,經(jīng)理人模擬艙,戰(zhàn)略決策,TM,課程,課程提要,主要內(nèi)容,第一部分：關(guān)注結(jié)果的經(jīng)營思維,第二部分：戰(zhàn)略決策,第三部分：審視你的每一個行動,第一部分：關(guān)注結(jié)果的經(jīng)營思維,當(dāng)我們研究和分析一個企業(yè)是否成功時，通常會把,眼光停留在它的策略、組織形式、業(yè)績考核與激勵創(chuàng)新等方面，,因此，也通常會得出一些“必要但不充分”的結(jié)論。,如果把對一個企業(yè)的評價和分析放入一個較長的時,間背景中，一層層剝掉其外在顯現(xiàn)的表皮，你很容易發(fā)現(xiàn)一個,簡單的“核心”,成功的企業(yè)內(nèi)部，所有掌握著資源的人，,也就是經(jīng)理人們，高度一致地追求一個共同的目標(biāo)，并且為了,達(dá)到這個目標(biāo)，謹(jǐn)慎地分配有限

2、的資源；一旦發(fā)現(xiàn)資源被錯誤,使用，能夠果斷地修正錯誤。,通過“經(jīng)理人的飛行模擬艙”課程，你一定已經(jīng)充,分意識到，企業(yè)生存和發(fā)展的根本，或者說是經(jīng)營的首要原則：,關(guān)注底線利潤。,熟悉損益表，幫助你了解眼睛該盯在哪里,快速建立“關(guān)注結(jié)果的經(jīng)營思維”,企業(yè)的經(jīng)營狀況直觀,地反映在損益表（,P/L,）上，,損益表最直接地告訴了我,們這樣幾個事實：,?,銷售是企業(yè)唯一的收入,來源，銷售不力會使企,業(yè)喪失生存能力,?,實現(xiàn)了銷售，你的生產(chǎn),投入才轉(zhuǎn)化為成本,?,影響利潤的因素是有限,的，可以控制的，只是,不那么直接，需要你制,定策略時精確地計算,直接成本,綜合費(fèi)用,折,舊,利,息,稅,稅,前,利,潤,毛,

3、利,銷,售,收,入,凈利潤,認(rèn)識資產(chǎn)負(fù)債表，,深入理解企業(yè)經(jīng)營的終極目的,固定資產(chǎn),土地和廠房,負(fù),債,通過資產(chǎn)負(fù)債表（,B/S,）,可以一目了然地看到：,?,股東的錢在被怎樣使用,?,公司的資產(chǎn)歸誰所有,對資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)的了,解，可以幫助我們認(rèn)識到：,?,資產(chǎn)項目之間的流轉(zhuǎn)不,能用來解釋企業(yè)盈虧,機(jī)器設(shè)備,流動資產(chǎn),現(xiàn)金和銀行存款,應(yīng)收帳款,在制品,成品,原料,股,本,第二部分：戰(zhàn)略決策,當(dāng)每個經(jīng)理人都知道眼睛該盯住哪里后，他,所面臨的最大挑戰(zhàn)就是是否掌握足夠必需的方法，保障,有限的資源被充分使用。,正是因為市場的變化越來越快，競爭越來越,激烈，每一個看似“不太重要”的舉動都可能對企業(yè)整,體

4、和長期的生存、發(fā)展造成“重大影響”，所以戰(zhàn)略決,策對企業(yè)的經(jīng)營才變得越來越重要。,戰(zhàn)略決策雖然重要，但不必要被復(fù)雜化。相,對于企業(yè)的經(jīng)營過程來說，戰(zhàn)略決策有其清晰的脈絡(luò)、,基本的原則和簡明的方法。,戰(zhàn)略層次,&,有效的戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略決策是有層次的，討論要對應(yīng)相應(yīng)的層次，否則難免混淆，,甚至導(dǎo)致錯誤的決策,戰(zhàn)略層次：,1,、做什么,這更多是由股東的價值觀決定的。在這個層次上，一旦決定,不可更改。,2,、定位,用產(chǎn)品,/,市場矩陣的方法確定,3,、競爭,用,SWOT,分析，其中優(yōu)劣勢（,S&W,）分析針對內(nèi)部能力，機(jī)會,和挑戰(zhàn)（,O&T,）分析針對外部環(huán)境,4,、策略,包括財務(wù)、運(yùn)行、人力資源等，

5、根據(jù)定位和競爭需要配置,有效的戰(zhàn)略應(yīng)該是,SMART,的,S,M,A,R,T,明確的,SPECIFIC,可衡量的,MEASURABLE,可操作的,APPROACHABLE,有意義的,REASONABLE,有時間的,TIME-BOUND,如何制定戰(zhàn)略計劃？,?,戰(zhàn)略主要有兩種類型：當(dāng)前戰(zhàn)略和未來戰(zhàn)略。,當(dāng)前戰(zhàn)略不是一件主觀的事情，而是一個客觀,現(xiàn)實問題。要知道一家公司的當(dāng)前戰(zhàn)略，不需,問任何人任何事,只須看看它在哪里開展業(yè),務(wù)。要弄清任何公司的當(dāng)前戰(zhàn)略，簡而言之就,是一件獲得它的客戶名單的事。,當(dāng)前戰(zhàn)略是否最恰當(dāng)，是戰(zhàn)略決策的另一個主,簡則清，繁則雜。,題，也是制定一個戰(zhàn)略計劃的原因所在：評估,

6、當(dāng)前戰(zhàn)略，并考察它是否應(yīng)予保留，如果有更,-,彼得,. F.,德魯克,好的戰(zhàn)略存在，那么現(xiàn)有的戰(zhàn)略應(yīng)予重新定義。,?,涉及戰(zhàn)略計劃制定的標(biāo)準(zhǔn)包括：,吸引力,（銷售、成長率、利潤率）,競爭位勢,（長處和成敗攸關(guān)因素）,協(xié)同效應(yīng),?,一項戰(zhàn)略計劃必須有三個主要特征：,市場定位選定細(xì)分市場,從產(chǎn)品,/,市場矩陣開始,到哪去？為什么？,市場,產(chǎn)品,產(chǎn)品,1,Basis,市場,1,Local,產(chǎn)品,/,市場矩陣應(yīng)該顯示：,1,、該產(chǎn)業(yè)所有的細(xì)分市場；,2,、公司進(jìn)入的所有細(xì)分市場；,3,、公司未進(jìn)入的所有細(xì)分市場。,市場,2,Regional,市場,3,Domestic,International,市場

7、,n,Inter,continental,第,0,年,起點(diǎn),產(chǎn)品,2,Avance,Excess,產(chǎn)品,n,Optimal,市場定位市場吸引力分析,市場吸引力變量的相關(guān)關(guān)系,?,對于一個細(xì)分市場,的吸引力分析，是,戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)；,?,分析可以從三個方,面入手：,該細(xì)分市場可預(yù)期,的銷售量,期望的單位產(chǎn)品銷,售的利潤率,未來幾年的成長率,在任一細(xì)分市場中,變量的相關(guān)關(guān)系,銷售量,增長率,利潤率,銷售量,1,增長率,1,利潤率,1,說明：,1,、更高的成長率常見于產(chǎn)品生命周期的早期，其時銷售量,偏低，因此增長率與銷售量有反向關(guān)系；,2,、成熟的市場（較低的增長率）傾向于更具競爭性，因此，,通常增

8、長率和利潤率具有正向關(guān)系；,3,、銷售量（成熟市場）和利潤率成反向關(guān)系。,?,了解吸引力變量的,戰(zhàn)略定性,4,種基本戰(zhàn)略類型,任何產(chǎn)業(yè)的任一家公司，,無論采取何種戰(zhàn)略，都可以,歸入這,4,種類型中的一種。,雄獅型戰(zhàn)略是最具難度,的。一家遵循這一戰(zhàn)略的公司，,必須在它所處產(chǎn)業(yè)的眾多細(xì)分,市場（甚至是所有細(xì)分市場）,進(jìn)行差別化經(jīng)營，這意味這該,公司意識到：,高,“,經(jīng)理人的飛行模擬艙”課程嚴(yán)密而成熟的設(shè)計，令學(xué)員,在實際操作過程中完成了對戰(zhàn)略從“無意識”到“有意,識”的認(rèn)識，深刻的體驗和課程中實際操作的記憶，讓,“書本上的知識”和實際工作中的問題很快鏈接起來。,金貂型,?,特征：細(xì)分市場較少，高,

9、附加值,?,競爭戰(zhàn)略：個性化經(jīng)營，,憑質(zhì)量和渠道（而不是價,格）來競爭,雄獅型,?,特征：細(xì)分市場眾多，高,附加值,1,、所有的細(xì)分市場從規(guī),模、利潤率和吸引力來說都有,足夠的投資誘惑力；,2,、細(xì)分市場間存在協(xié)力,效應(yīng)；,3,、盡管不同細(xì)分市場的,成敗攸關(guān)因素不同，但公司認(rèn),為它們中有共同的強(qiáng)力點(diǎn)，從,而有競爭優(yōu)勢；,4,、公司同時具有足夠多,的資源用于眾多細(xì)分市場。,附,加,值,?,競爭戰(zhàn)略：占據(jù)眾多細(xì)分,市場，并給各細(xì)分市場提供,有內(nèi)在差別的產(chǎn)品類型,山貓型,?,特征：在一個和少數(shù)幾個,細(xì)分市場專業(yè)化經(jīng)營,?,競爭戰(zhàn)略：在價格,/,成本基,礎(chǔ)上競爭,駿馬型,?,特征：選擇在眾多細(xì)分市場,

10、經(jīng)營，但只運(yùn)用較少的產(chǎn)品,?,競爭戰(zhàn)略：規(guī)模最大化，利,用制度化營銷、減少直接成,本等手段，創(chuàng)造價格優(yōu)勢,寬,低,窄,產(chǎn)品范圍幅度,戰(zhàn)略,/,運(yùn)行分析,如何增加底線收益？,開始,抓住兩個關(guān)鍵,不管你為公司制定了多么“宏偉”的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果公司的底線持續(xù)不能達(dá)到預(yù)期，,股東注定就會動搖、懷疑，對管理團(tuán)隊失去信心、耐心。,作為公司的決策者，你能做的，該做的，也是必須做的就是,盯住底線利潤，時,刻從這個角度分析你的戰(zhàn)略是否有效。,成本太高？,是,控制成本,生產(chǎn)效率是否最優(yōu)化？,資金成本是否最合理？,市場投入是否最合理？,成本降低,銷售不足？,是,否,不充分,行業(yè)空間？,充分,行業(yè)調(diào)整,細(xì)分市場？,夠

11、大,不夠大,重新定位,沒可能,競爭能力？,夠強(qiáng),不夠強(qiáng),不,成,功,內(nèi)部改進(jìn)？,有可能,沒可能,不,成,功,對外合作？,有可能,收入增加,加大市場投入,成功,快速改進(jìn),成功,確定合作伙伴,戰(zhàn)略評估競爭位勢,?,作為關(guān)注底線利潤的經(jīng)理人,在課程中，我們選擇了“畫戰(zhàn)略地位圖”的方式來評估當(dāng)前戰(zhàn)略使公司,所處的競爭位勢，并以此為依據(jù)來修正戰(zhàn)略，選擇新的目標(biāo)市場。,通過這樣一張圖，公司的競爭位勢一目了然地展現(xiàn)出來：橫軸上的要素,就是這個細(xì)分市場的成敗攸關(guān)因素；縱軸上對應(yīng)高的點(diǎn)就是強(qiáng)力點(diǎn)，對應(yīng)低,的點(diǎn)就是弱力點(diǎn)。,高,中,低,市,場,地,位,生,產(chǎn),能,力,資,金,能,力,毛,利,率,競爭公司,B,競爭

12、公司,A,本公司,必須關(guān)注競爭，對公司所處,的競爭位勢有準(zhǔn)確的判斷。,?,對細(xì)分市場吸引力的分析只,能反映對這個市場的平均估,計，為了避免把公司引入,“平均的陷阱”，必須確定,本公司在這個市場上的競爭,位勢。如果你的公司在這個,市場上擁有競爭優(yōu)勢，你的,收益能夠達(dá)到高于平均的水,平；如果處于競爭劣勢，它,將低于平均水平。,?,一家公司的競爭位勢主要由,其自身的強(qiáng)力點(diǎn),(strong,points),、弱力點(diǎn),(weak,points),，以及市場上的成,敗攸關(guān)因素,(critical,factors),決定。,戰(zhàn)略評估波士頓矩陣,波士頓顧問公司研發(fā)了一,個矩陣，根據(jù)“市場增長,率,/marke

13、t growth rate,”,和“市,場占有率,/relative market,share,”,兩個指標(biāo)的高和低，,來分析公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略業(yè),務(wù)單元,a,、產(chǎn)品或是品牌的,價值。,a,一個企業(yè)組織中具有獨(dú)特使命,的部分，有自已的競爭者、銷售的,是一種或是幾個類似的產(chǎn)品，并且,能夠使之相對獨(dú)立于組織之外，就,可以被視作一個“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單,元”,(SBU, strategic business,unit),這是一個經(jīng)理人們非常熟悉的基本工具，可是當(dāng)以,三天的課程模擬企業(yè)經(jīng)營,10,年的運(yùn)作過程時，學(xué)員們需,要反復(fù)把公司和市場的信息放到這個模型中，經(jīng)常能吃,驚地發(fā)現(xiàn)，很多昨日的明星轉(zhuǎn)眼間成了今天的問

14、題、明,天的土狗。并且很快地進(jìn)入對自己實際工作的思考。,市場占有率,低,高,高,Question Marks,問題,Stars,明星,市,場,增,長,率,Dogs,Cash Cows,土狗,現(xiàn)金牛,低,戰(zhàn)略評估,GE,的行業(yè)吸引力,/,經(jīng)營優(yōu)勢矩陣,Industry attractiveness / Business strength Matrix,鑒于波士頓矩陣具有相當(dāng),的局限性，,GE,和麥肯錫又,研發(fā)了這樣一個模型。,策略要點(diǎn),擴(kuò)大份額,Build share,經(jīng)營優(yōu)勢,強(qiáng),一般,弱,高,保持份額,Maintain share,收獲或放棄,Harvest or Divest,行,業(yè),吸,

15、引,力,中,低,第三部分：審視你的每一個行動,公司戰(zhàn)略不能僅僅寫在紙上，經(jīng)理人每時每刻都要思考自,己的每一個舉動會給公司整體和長期帶來哪樣的影響；每到一定階,段更要檢查自己已經(jīng)做出的決定正在給公司造成什么樣的影響。,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略沒有正確和錯誤之分，但是對于關(guān)注企業(yè)持,久生命力的經(jīng)理人，全面、客觀分析企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略是否可以更優(yōu)化,是必須的。而且一旦發(fā)現(xiàn)錯誤，必須果斷改正，不能為了彌補(bǔ)一個,錯誤去犯更多的錯誤。,?,分散的信息借助有效的工具便能進(jìn)行準(zhǔn)確的整理，讓決策更具,可操作性，減少模糊決策造成的資源浪費(fèi)；,?,用數(shù)據(jù)說話，利用數(shù)據(jù)反映事實，大大改善溝通效果，提高決,策效率。,上述兩點(diǎn)是很多參加了

16、“經(jīng)理人的飛行模擬艙”課程的經(jīng),理人，把課堂上掌握的工具帶入實際工作后，令他們欣喜的重要發(fā),現(xiàn)。,管理層在準(zhǔn)備擴(kuò)大生產(chǎn)能力之前，必須考,慮到所得的利潤。“投資回收模式”是一,種計算何時收回投資的簡單方法；,投資回收計算會揭示何時企業(yè)才能夠從投,資中得到真正的現(xiàn)金流。,投資分析投資回收模式,增加的銷售：,M,減直接成本：,M,每年增加的毛利：,M,前提條件：,投資：,M,+,-,毛利：,M,M,M,M,總數(shù)：,M,每年增加的成本：,M,M,M,每年全部額外成本：,M,年,回收：,盈利分析基于經(jīng)營活動的成本計算,盈利分析：,廠房,A,利潤是關(guān)鍵，無論投資還,是日常經(jīng)營活動。,在日常經(jīng)營活動中，利,

17、潤通常反映了企業(yè)經(jīng)營的總體,狀況,經(jīng)營是否帶來利潤？,這個問題可以通過審核損益表,很快得出答案：在當(dāng)年的底線,利潤為多少。,然而，這樣可能沒有揭,示出全貌：可能企業(yè)總體而言,經(jīng)營狀況良好，但是它是否在,每個方面都良好？是否每一項,經(jīng)營活動都對結(jié)果產(chǎn)生積極的,影響?；蛟S有些方面比其他更,加收益顯著？,做一次利潤分析，給上,述問題找出答案。,所有生產(chǎn)線都投入使用,+,銷售,生產(chǎn)線,1,3,：,BASIS (,每年,4,個,),16M,生產(chǎn)線,4,：,AVANCE,（每年,2,個）,10M,總數(shù)：,26M,直接成本,毛利,8M,6M,14M,8M,4M,12M,_,必要的成本：,這是令你吃驚的結(jié)果嗎

18、？,市場費(fèi)用分?jǐn)?設(shè)備維護(hù)費(fèi)用,（租金如果有）,3.0M,4.0M,0.0M,4.8M,3.0M,0.5M,大約,15M,-3M,投入在建筑上的資本的利息（,32M,的,15,）,用于投資的資本的利息（,20M,的,15,）,沒有實現(xiàn)的殘值（,5M,的,15,）,來自經(jīng)營活動的全部利潤,經(jīng)濟(jì)價值增量（,EVA,）,經(jīng)濟(jì)價值增量,EVA,，目前還不為大多數(shù)人所知，但是,計算依據(jù)：,資產(chǎn)負(fù)債表中的資產(chǎn),上一年的“價值”,今年的研發(fā)費(fèi)用,9,0,0,9,100,很快就要被廣泛應(yīng)用。,使用,EVA,目的在于判別企業(yè)是否真正為其所得投資帶來,回報。,市場進(jìn)入,/ISO,資格認(rèn)證,階段總數(shù),計算的根本在于究竟有多少資本實際投入于企業(yè)，其,計算過程表明了針對管理層就投資回報能力的期望值，在底,部比較了期望值與實際經(jīng)營結(jié)果。如果出現(xiàn)負(fù)值