項目進(jìn)度計劃控制管理-精編

1、一、工程項目進(jìn)度控制管理基本論述11 工程項目進(jìn)度管理控制含義及作用工程項目進(jìn)度管理控制是對工程項目在施工階段的作業(yè)程序和作業(yè)時間進(jìn)行規(guī)劃、實施、檢查、調(diào)查等一系列活動的總稱，即在施工項目實施過程中，按照已經(jīng)核準(zhǔn)的工程進(jìn)度計劃，采用科學(xué)的方法定期追蹤和檢驗項目的實際進(jìn)度情況，并參照項目先期進(jìn)度計劃，找出兩者之間的偏差，并對產(chǎn)生偏差的各種因素及影響工期的程度進(jìn)行分析與評估；而后組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督監(jiān)理單位、承包商及相關(guān)單位三方，幫助其及時采取有效措施調(diào)整項目進(jìn)度，使工期在計劃執(zhí)行中不斷循環(huán)往復(fù)，直至該項目按合同約定的工期如期完工，或在保證工程質(zhì)量和不增加原先預(yù)算的工程造價的條件下，使該項目提前

2、完工并交付使用。施工工程項目進(jìn)度控制是影響工程項目管理中成本、進(jìn)度、質(zhì)量三大控制因素中的主要控制因素，貫穿于整個施工工程項目的投標(biāo)、設(shè)計、施工、投產(chǎn)等所有階段，尤其是在項目施工階段，監(jiān)理方、承包商以及相關(guān)部門對該項目進(jìn)度的把控管理力度居于首位，不容忽視。施工工程項目的進(jìn)度控制管理，是工程建設(shè)過程中一項兼具實施復(fù)雜性和監(jiān)管重要性的復(fù)合任務(wù)，是工程建設(shè)的三大目標(biāo)的重要部分。對工程項目進(jìn)度進(jìn)行合理有效的控制管理，有利于盡快發(fā)揮投資者投入產(chǎn)出比，有利于經(jīng)濟(jì)秩序的良好維持，同時有利于提高企業(yè)效益。12 影響工程項目進(jìn)度控制的背景因素長期以來，施工工程項目在進(jìn)度控制管理方面，由于自然環(huán)境因素的制約性，面臨

3、著多重不可抗力，同時由于社會環(huán)境因素和企業(yè)管理作風(fēng)因素，面臨著不少壓力和問題。自然環(huán)境因素方面工程地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件，如地質(zhì)斷層、溶洞、地下障礙物、軟弱地基及惡劣氣候、暴雨和洪澇災(zāi)害等都會對施工進(jìn)度產(chǎn)生影響。另外，施工中如果出現(xiàn)意外的事件，如戰(zhàn)爭、地震、火災(zāi)、重大工程事故、等都會影響施工進(jìn)度計劃。社會環(huán)境因素一是由于部分地方政府出于對迫切想要發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)的考慮，要求建設(shè)施工項目投入快使用早，忽視工程進(jìn)度計劃的客觀性，由此衍生出了諸如“面子工程”等的不正之風(fēng)，且這股風(fēng)氣漸漸成為趨勢，使建設(shè)單位對項目進(jìn)度的控制計劃形同虛設(shè)。二是工程項目招標(biāo)、投標(biāo)過程中違背市場規(guī)范。由于市場在賣方，業(yè)主經(jīng)常會對

4、投資性房產(chǎn)的交付期提出額外的要求，以縮短其投資周期，使得建設(shè)單位不得不對項目超額配置各種人力、機(jī)械等資源，施工成本因此上升，卻不能保證工程質(zhì)量。長此以往，施工項目的進(jìn)度控制管理因這些外部因素發(fā)生了一定程度的偏離，大部分項目經(jīng)理也會由于潛移默化的影響，下意識的將工程進(jìn)度放在第一位，在工程項目管理上走入誤區(qū)。導(dǎo)致多數(shù)施工項目的進(jìn)度控制和管理都憑經(jīng)驗進(jìn)行，缺乏科學(xué)性的指導(dǎo)。13 本文論述方法及思路根據(jù)本文上述內(nèi)容，可以預(yù)見工程項目在施工過程中,客觀或主觀地存在各方面的因素和問題使項目進(jìn)度計劃受到影響。基本可歸結(jié)為:客觀方面政策和市場波動影響、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、勘察設(shè)計與實際狀況不符的影響

5、、資金問題、物資供應(yīng)問題、風(fēng)險問題等；以及主觀方面進(jìn)度計劃是否合理、承包商自身的管理水平、項目進(jìn)度控制與成本控制連接的緊密性以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等。對工程項目進(jìn)度進(jìn)行合理有效地控制是保證施工項目按期完成，合理安排資源配置、節(jié)約項目成本的一項重要舉措。因此我們有必要對涉及工程項目進(jìn)度控制管理的各個方面進(jìn)行分析，進(jìn)而提出科學(xué)可行的解決思路和方案。針對影響工程項目進(jìn)度控制的主觀性因素，本文將著重從項目進(jìn)度控制過程中的計劃、管理、成本這三個方面進(jìn)行較詳細(xì)的探討問題和分析原因，為進(jìn)一步加強(qiáng)工程項目進(jìn)度控制管理列出解決問題的思路提綱，并提供一些具備實踐性的解決方案。二、探討項目進(jìn)度控制管理中存在的具體

6、問題21 計劃方面項目進(jìn)度計劃的擬定過粗或過細(xì) 擬定項目的進(jìn)度計劃，若過于粗略，會難以對項目進(jìn)展過程進(jìn)行前瞻性的合理預(yù)測，且不易發(fā)現(xiàn)隱藏在其中的問題。而一旦在施工過程中出現(xiàn)問題，將可能造成人力、物力等方面的巨大損失，難以挽回；若過于細(xì)致，則容易人為的割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系，例如拉線底盤的制作有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大、工期長，則可細(xì)分為三個作業(yè)，否則一個作業(yè)就可以了。實際工作中對于項目進(jìn)度計劃的擬定有越細(xì)越好的傾向，這顯然不是上策。22 管理方面憑經(jīng)驗實施項目、隨意執(zhí)行進(jìn)度計劃 由于承包商本身的管理模式存在問題，項目成員缺乏有效的監(jiān)督、考核和激勵機(jī)制，各部門責(zé)任和目標(biāo)不夠明

7、確，在項目進(jìn)度發(fā)生拖延滯后的情況下，找不到直接的相關(guān)負(fù)責(zé)人，各部門項目成員之間將問題推來讓去，最終置之不理，使得在工程施工過程中，突出表現(xiàn)的問題就是進(jìn)度計劃無法如期完成。部分項目經(jīng)理認(rèn)為進(jìn)度計劃是一種可有可無的擺設(shè)，經(jīng)常憑借自己以往的經(jīng)驗對工程施工進(jìn)度進(jìn)行自我意識型的控制；也有部分項目經(jīng)理對于進(jìn)度計劃比較重視，但由于進(jìn)度計劃中的施工順序與實際施工順序存在差異，在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上，某些項目經(jīng)理嫌麻煩，不愿意受制度和計劃的約束，而選擇計劃與實際工作脫節(jié)。23 成本方面不能有效調(diào)整進(jìn)度、成本與質(zhì)量間的關(guān)系工程項目的進(jìn)度與其成本、質(zhì)量之間存在著必然聯(lián)系,單從理論方面來說，幾乎人人都知

8、道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是成正比例的，即加快項目進(jìn)度就要增加工程成本，因為一旦采取趕工模式，就不得不增加許多費用；而進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系則是成反比例的，大部分情況下加快項目進(jìn)度會使工程質(zhì)量的高低受到直接影響,由于人、機(jī)械的高強(qiáng)度作業(yè)改變了施工條件,對于質(zhì)量的影響就是不可避免的了。然而,在實際的施工過程中,承包商們并不去花費心思考慮如何使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡，他們或者重質(zhì)量，或者抓成本，或者趕進(jìn)度，總之鮮少會有建設(shè)單位將這三者進(jìn)行綜合性的考慮。如果工程項目進(jìn)度計劃拖延滯后了，承包商一般都會采取趕工措施，趕工措施引起成本增加，但其又不愿花費過多成本費用，于是投機(jī)取巧降低工程項目質(zhì)量。而由于次級質(zhì)

9、量無法通過業(yè)主、監(jiān)理方和質(zhì)檢單位的認(rèn)可，只能返工。如此，形成一種惡性循環(huán)，進(jìn)度一再拖延，成本愈加愈多。三、解決問題的思路提綱及具體方案31 思路提綱分析原因1.項目進(jìn)度計劃出現(xiàn)偏差或被外界因素影響。例如沒有充分考慮到資源數(shù)量和質(zhì)量等方面的限制；制定進(jìn)度計劃時遺漏了某些必需的功能或工作；外界（如政府）對項目提出新的標(biāo)準(zhǔn)或限制，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的提高有可能造成項目現(xiàn)有資源的缺乏，致使項目無法按期完工。2.管理模式存在問題，管理力度不夠。如項目組織機(jī)構(gòu)臃腫、成員工作效率低下而且成員之間缺少協(xié)作精神、團(tuán)隊意識淡薄、人員流動頻繁,項目成員不能充分發(fā)揮個人才能,出現(xiàn)1+ 1 1的情況。3.缺乏科學(xué)發(fā)展的成本意識。

10、因趕工期而過度加快施工進(jìn)度，又不愿增加太多成本，造成工程質(zhì)量的降低，從而返工，使投入的成本越來越多。32 思路提綱解決對策1.編制科學(xué)可行的進(jìn)度計劃。2.加強(qiáng)管理力度，明確各方責(zé)任。3.進(jìn)度出現(xiàn)拖延滯后現(xiàn)象時，采取積極的措施趕工，才能節(jié)約成本。33 具體方案1. 工程項目進(jìn)度計劃受諸多復(fù)雜因素的影響，這就要求負(fù)責(zé)工程項目的管理人員在項目前期對影響進(jìn)度的各種因素進(jìn)行全面調(diào)查分析，預(yù)測和評估這些因素對工程項目實施進(jìn)度所產(chǎn)生影響的程度，并編制出可行的進(jìn)度計劃。進(jìn)度計劃的編制，涉及建設(shè)工程投資、設(shè)備材動組合、各附屬設(shè)施的施工、各施工安裝單位的配合及建設(shè)項目投產(chǎn)的時間要求。對這些綜合因素要全面考慮、科學(xué)

11、合理組織安排、統(tǒng)籌兼顧，才能制定出一個良好的可行性強(qiáng)的進(jìn)度計劃。編制進(jìn)度計劃可按照以下步驟進(jìn)行（1）編制項目總進(jìn)度控制計劃。典型的項目總進(jìn)度控制計劃是根據(jù)工程項目合同的要求，將整個項目的主要系統(tǒng)和單項，按設(shè)計、采購、施工等部分，用橫道圖表示其進(jìn)度控制關(guān)系，以此協(xié)調(diào)各系統(tǒng)和單項的進(jìn)度控制關(guān)系并約束以下各層的進(jìn)度控制計劃。（2）系統(tǒng)主進(jìn)度控制計劃。系統(tǒng)主進(jìn)度控制計劃的編制一般先分別編制初步的設(shè)計、采購、施工三項分進(jìn)度控制計劃，通常先編制初步的采購進(jìn)度計劃，從請購單提出開始，到設(shè)備材料運抵施工現(xiàn)場為止。其次編制初步的施工進(jìn)度計劃。最后編制初步的設(shè)計進(jìn)度計劃。（3）以區(qū)域為單位，分別按設(shè)計、采購、施工

12、和開車等部分單獨編制工程項目進(jìn)度控制。該控制計劃必須與工程項目的工作分解結(jié)構(gòu)相一致。（4）編制工程項目詳細(xì)進(jìn)度計劃，是最基本的一層進(jìn)度控制計劃，也是詳細(xì)工程項目進(jìn)度管理、資源分配和執(zhí)行效果測量的具體體現(xiàn).該層控制計劃達(dá)到能夠進(jìn)行資源分配的深度，以保證各個項目的任務(wù)都能夠按工程項目進(jìn)度控制的要求完成。2. 有了高效的團(tuán)隊，才能保證工程項目如期并保質(zhì)保量完工。因此要求在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部要做到人盡其才,要始終把能否順利完成項目目標(biāo)作為團(tuán)隊成員的最高目標(biāo)?？蛇\用國內(nèi)外先進(jìn)的項目管理模式和管理方法,實施標(biāo)準(zhǔn)化、程序化作業(yè),制定各項規(guī)章制度,規(guī)范項目成員的行為,在進(jìn)度管理上以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心

13、,對進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行合理分解,使責(zé)任分配到人;制定嚴(yán)格的考核體系,對成員進(jìn)行有效的激勵;在管理理念和管理力度上下功夫,營造一種積極的工作氛圍,以保證進(jìn)度計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。3. 項目在實施過程中，由于各種因素的干擾，經(jīng)常會出現(xiàn)項目實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致的現(xiàn)象措施，對于出現(xiàn)的偏差，要及時發(fā)現(xiàn)并予以矯正。我們通常采用對進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查,發(fā)現(xiàn)問題后,及時采取措施加以解決。若工程項目進(jìn)度拖延之后現(xiàn)象，可采取以下措施合理解決。（1） 增加資源投入；重新分配資源；提高勞動效率；（2） 將部分任務(wù)轉(zhuǎn)移，如分包、委托給另外的單位，將原計劃由自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)件改為外購等；（3） 合并工程活動，特別是把在關(guān)鍵線路上按先后順序?qū)嵤┑墓こ袒顒雍喜?，通過局部地調(diào)整實施過程和人力、物力的分配，實現(xiàn)工期的縮短；4. 施工進(jìn)度與質(zhì)量、投資關(guān)系是相互聯(lián)系的。在項目實施中進(jìn)度與投資的關(guān)系是加