xx公司人力資源管理全面解決方案

1、xx 公司人力資源管理全面解決方案實施計劃甲方： xx 公司乙方：乙方由戴良鐵全面、具體負責本方案的實施。戴良鐵將組織有關專家、研究生及工作人員，在甲方長期駐扎，深入甲方實際，扎實、穩(wěn)妥、高效、有序地實施本方案，保障甲方平穩(wěn)、有效、快速地向更為科學化、系統(tǒng)化、規(guī)范化的現(xiàn)代人力資源管理制度過渡。實施計劃的基本次序及主要內容如下：第一階段：一、職務分析（本次工作的切入點）（ 1）、根據(jù)詳細組織結構圖，先運用抽樣法，選取一些各部門有代表性的職務，運用 “職務分析問卷” 、“任務調查表”和“關鍵事件”等方法，獲得職務分析的基礎數(shù)據(jù)。通過這一過程，使甲方人力資源部工作人員、各部門經(jīng)理與主管等充分了解、掌

2、握乙方提供的職務分析技術、方法與工具。1（ 2）、根據(jù)甲方的工作需要，分階段、按一定次序將所有職務進行職務分析。（ 3）、引入戴良鐵的職務分析與人員測評技術及計算機軟件，對所有職務的任職資格作出明確界定。 主要內容如下：1- 1 職務分析調查表通過職務分析調查表，獲取以下職務信息：1 、每個職務的基本資料管理：職務編號，職務名稱，職務類別， 所屬單位， 直接上級， 定員人數(shù)， 管轄人員人數(shù)，工資等級， 工資水平， 直接升遷的職務， 可相互轉換的職務，由什么職務升遷至此，其它可擔任的職務。2、職務描述：將各職務的工作細分成條目，輸入每個條目的編號、工作內容、基本功能和工作基準。其中，工作基準的確

3、定是一項至關重要的工作。工作基準確定的基本原則是：按優(yōu)、良、可、差四個等級對職務的每一項工作作出明確的界定，并盡可能采用量化指標。3、職務要求：最低學歷，最低職稱，適應年齡，適應性別，適應身高，適應體質，所需的專業(yè)訓練，所需的上崗證書，所需的經(jīng)驗要求，所需的培訓要求，適應性格，職業(yè)興趣要求，智力要求，工作行為要求，氣質要求，一般職業(yè)能力要求，特殊職業(yè)能力要求，領導類型，管理能力要求。其中，適應性格、職業(yè)興趣要求、智力要求、工作行為要求、2氣質要求、一般職業(yè)能力要求、領導類型、管理能力的界定要運用戴良鐵的“人員基本素質測評軟件”來實施。一般職業(yè)能力要求的種類、排序及需求程度“職務分析問卷分析系統(tǒng)

4、”來實施。1-2 職務分析問卷職位分析問卷是以對人員定向的工作要素的統(tǒng)計分析為基礎。該表由80 個項目或職務要素構成，這些項目可分為六個主要方面：信息輸入( 員工在何處及怎樣得到其職務所需要的信息 ) 、心理過程 ( 完成職務所需的推理、計劃、決策等 ) 、人際活動 ( 人際信息交流、人際關系、個人聯(lián)系、管理和相互協(xié)調等) 、工作情境與職務關系( 工作條件、物資和社會環(huán)境 ) 、其他方面 ( 工作時間安排、 報酬方法、 職務要求、具體職責等 ) 、職務的關鍵性。每一個項目要在一個評定量表上評定其工作中的需要程度、對工作的重要程度、對單位的貢獻等。通過這些項目的評定，自動判斷一般職業(yè)能力需求的種

5、類及需求程度，并通過各個項目對單位的貢獻為職務定級打下基礎。1-3 智力測驗：測驗人的邏輯推理、言語理解、數(shù)字計算等方面的基本能力。通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務適合的智力水平作出界定。1-4 卡特爾16 種個性測驗（含測謊測驗）：3測驗人的內向或外向、聰明或遲鈍、激進或保守、負責或敷衍、冒險敢為或膽小畏縮、顧全大局或矛盾沖突、情緒激動或情緒穩(wěn)定、誠實可靠或欺騙虛偽等方面的個性特征。通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務的適合個性要求作出界定。1-5 職業(yè)興趣測驗：職業(yè)興趣分為現(xiàn)實型、企業(yè)型、研究型、社會型、藝術型、常規(guī)型六種。通過對人的職業(yè)興趣的測驗，有助于被試選擇適當?shù)墓ぷ?/p>

6、，搞好職業(yè)生涯設計。通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務適合的職業(yè)興趣作出界定。1-6 氣質測驗：人的氣質分為四種類型：膽汁質（烈性子）、多血質（急性子）、粘液質（慢性子） 、抑郁質（小性子） ，對人的氣質的測驗，有助于幫助被試選擇較適合的工作，有助于管理人員對被試的了解。通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務適合的氣質類型作出界定。1-7 一般能力傾向測驗：測驗人的圖形識別、空間想象、計算的速度與準確性、言語理解、詞語組合等方面的能力傾向性。通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務適合的一般能力傾向作出界定。1-8 A 型行為與 B 型行為測量：4A 型行為的人對自己要求較高，經(jīng)

7、常定出超出自己實際能力的計劃， 完不成計劃又很焦慮。 B 型行為的人隨遇而安，不強迫自己緊張工作。通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務適合的工作行為作出界定。1-9 LPC 領導測評對每個管理人員或應聘人員的領導類型進行測評。確定其是否適合在當前職務上工作，那些職務適合其工作，如何提高管理水平等。通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務適合的領導類型作出界定。1-10 管理能力測評應用情景模擬方法中的公文處理技術對每個管理人員或應聘人員的管理能力進行測評。主要從以下三個方面進行測評：1、對公文筐中提及的各個人員情況的認知。2、對公文筐中提及的事件、時間、地點、產(chǎn)量圖、廢品圖、績效考核記

8、錄等資料的認知。3、對公文筐中提及的各個資料之間相互關系的認知。通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務適合的管理能力作出界定。（ 3）、對職務分析的數(shù)據(jù)進行整理、分析、歸納，編寫出各個職務的職務說明書（職務描述與職務要求）。5（ 4）、確定各個職務的工作標準（績效考核的重要依據(jù)）。（ 5）、運用時間動作分析、動作因素法、模特排時法等確定標準、高效、安全的工作方法。（ 6）、編寫各職務的“工作指導說明書” 。（ 7）、編寫“職務分析方法與管理制度說明書” 。二、職務分級在職務分析的基礎上，按照每個職務的工作難易程度、責任輕重、對企業(yè)的貢獻等劃分職務級別。編寫職務等級說明書。實施方法和步驟如下

9、： （1）、通過職務分析過程中所做的“工作日記” 、“工作日寫實” 、“職務分析問卷”和“任務調查表”， 確定各個職務的工作難易程度、責任輕重等，將工作難易程度、責任輕重、對企業(yè)的貢獻等按一定的規(guī)則轉換成相應的分數(shù)，經(jīng)過多元統(tǒng)計分析，形成職務等級系列。（ 2）、將上述數(shù)據(jù)的收集、處理過程，編寫進職務等級說明書。三、制定公開、公正、公平的績效考核制度結合甲方的實際情況，以職務分析中確定的各職務工作基準為基礎，制定員工績效考核制度。要體現(xiàn)出以下幾個方6面的原則：（一）、考核為充分發(fā)掘組織成員潛力、 培訓組織成員的基本素質提供依據(jù)，使每一個組織成員的成長和發(fā)展更適合于組織發(fā)展的要求。（二）、考核要為

10、組織成員的公正、 合理的待遇提供依據(jù)，以便獎勵先進、督促中間、懲罰落后，增強組織成員的公平感和成就感，調動組織成員的積極性和創(chuàng)造性。（三）、考核應給組織成員的工作績效作出恰如其分的評定，以決定組織成員的使用、晉升、淘汰等問題。考核的主要內容應包括：（ 1）、工作績效。應根據(jù)各個職務的職務分析中的工作基準為具體考核依據(jù)，而不能用一種對所有職務都適用的、很模糊的考核指標。（ 2）、能力?？己私M織成員在職務工作中發(fā)揮出來的能力或是顯示出來的能力。參照職務分析中能力及能力需求程度的界定，判斷任職者的能力發(fā)揮得如何，對應于所擔任的職務，能力是否適合等。（ 3）、態(tài)度考核。包括對企業(yè)的忠誠感、歸屬感、工作

11、的積極性、主動性、對公司政策的理解與支持等。（ 4）、個人品德考核。干部考核的重點在：71）、能否處理好權利與個人利益關系；2）、能否處理好上下級之間關系？3）、能否處理好與外界的關系，樹立企業(yè)良好的形象？4）、能否協(xié)調好與其他部門的關系，很好地配合其他部門工作？員工考核的重點在于個人與他人、個人與集體的關系。（四）、考核的方法要以甲方的實際情況為出發(fā)點，盡可能運用量化考核技術，使得考核結果有據(jù)可查，克服種種考核中的弊端。對于 生產(chǎn)管理部門 的職位，重點是制定先進、合理的勞動定額，通過對每個職位任職者勞動定額的檢查，結合其它指標，實施量化考核。如何制定先進、合理的勞動定額，可參照以下步驟進行：

12、1、收集原始資料。將各項作業(yè)的工時消耗經(jīng)過整理分析后的先進合理的工時消耗數(shù)據(jù)。可在以下方法中選用、結合：A、寫時與工時抽樣。用于收集準備結束時間、布置工作地時間、休息和生理需要時間。B、測時。用于收集裝卸工件、測量工作、操縱機床等作業(yè)時間。C、分析計算。 通過機床說明書、 工藝規(guī)程等技術文件，8確定各項作業(yè)的基本時間。D、 專題調查。對某些工作內容進行單項的觀察記錄，通過分析整理得出實際的工時消耗與先進合理的工時消耗。E、 座談訪問。通過召開有關人員座談會，或者訪問生產(chǎn)工人和技術人員獲得工時消耗的資料。F、 統(tǒng)計分析。收集現(xiàn)行定額及定額完成情況的資料，用于比較和驗證定額標準的水平。2、整理分析

13、原始資料。A、用圖解法判定工時消耗規(guī)律。B、確定數(shù)學模型。C、求解定額標準經(jīng)驗公式。3、編制定額標準。A、確定定額標準表的結構形式。B、設計定額標準表的格式。C、規(guī)定制表的誤差。D、排列影響時間消耗的因素。E、確定工時消耗。F、編寫定額標準說明，確定修正系數(shù)。G、驗證定額標準。H、批準審批。4、開發(fā)“勞動定額計算機管理系統(tǒng)”（第三階段實施）9對于 技術部門、銷售部門、行政部門 的職位，可運用動態(tài)目標管理的原理和方法，對每個職位制定出較全面、規(guī)范的量化考核目標。具體內容如下：一、什么是 “動態(tài)目標管理”？“動態(tài)目標管理”是一種可面向大多數(shù)類型組織的，運用計算機手段，以連續(xù)性的目標監(jiān)控和管理為依托

14、，通過系統(tǒng)的數(shù)學模型建立起動態(tài)競爭機制，引導人員在這一體系和過程中自主的不斷向前、向高調整各自的行為目標，以充分地挖掘出“人”的內在潛力、實現(xiàn)該組織的人力資源在現(xiàn)有條件下所能夠達到的滿意運作結果的管理模式。二、“動態(tài)目標管理”的理論構架1、“目標”一詞劃分為兩個層次：第一層的含義實際上也就是“計劃” ，它體現(xiàn)為靜止的、絕對的定量目標；第二層的含義則是一種先后次序，也就是每一個個體在整體中的相對位置，它體現(xiàn)為一種運動的、相對的動態(tài)目標。2、上述兩個層次的目標同時下達給每一個被管理單位或個人，促使其為了實現(xiàn)第二層次的相對目標而主動的觀注其他單位目標完成的進度，以判斷自己在整體中的相對位置，從而在比

15、較和競爭的過程中自發(fā)的、不斷的向高調整自10己第一層次的絕對目標。當每一個被管理單位和個人都這樣做、或形成這樣的意識的時候，該組織整體的目標也就自然而然的被不斷推高。3、“動態(tài)目標管理”的數(shù)學模型，主要實現(xiàn)三種目的：第一是使各單位和個人不同性質的目標之間能夠相互比較；第二是使管理者及被管理者雙方都能隨時掌握各種類、各層次目標執(zhí)行的進度，發(fā)現(xiàn)問題能夠及時采取措施予以解決，從而可以更有效的預防或化解風險；第三是使管理者的管理行為和決策能夠建立在定量、科學、公平的基礎之上，通過上述第二層次目標的最終執(zhí)行結果來合理的確定資源的內部流向、實施公平的激勵方式。4、所有主要工作均被納入上述“動態(tài)目標管理”體

16、系之中，這樣，該組織整體的運作就體現(xiàn)為每一個個體之間相互競爭、相互推進的良性循環(huán)，而每一個個體的潛力在這種運動的機制下也就被最大限度的挖掘出來。5、由于每一個個體的潛力均得到充分的挖掘和發(fā)揮，因而，組織整體的最終運作結果就可以被看作是在現(xiàn)有條件下所能夠達到的滿意結果。三、動態(tài)目標必須包含的內容111、明確做什么；2、要指出希望做到什么樣的程度；3、要有時間的限定和速度的要求；4、要有明確的考績和衡量的方法。四、設定目標的原則1、目標的設定要量化；2、目標要經(jīng)由上下級共同商定；3、單位目標必須支持總目標，個體目標又必須支持單位目標，目標之間相互配合，才能夠發(fā)揮出最好的效果；4、單位目標之間應有平

17、衡性，避免重復和不公平；5、目標項目不宜過多；6、適當設定一些共同目標；7、目標的敘述要非常明確；8、目標體系中應避免出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。9、 企業(yè)經(jīng)營總目標的確立、各單位目標的確立、每個員工目標的確立、各單位和個人目標之間的平衡和制約關系。五、“動態(tài)目標管理”的特點在結構上，建立一種“網(wǎng)絡結構”，有意識的引導人員12形成一種“將自己置身于整體之中來進行反思從而調整自己行為”的習慣。在這種體系之下，組織整體的管理行為即呈現(xiàn)為“網(wǎng)狀推進”或“整體滾動”的態(tài)勢。1、“動態(tài)目標管理”模式之下，被管理者的從屬地位發(fā)生變化，由過去的“指令趨動”轉變?yōu)椤澳繕粟厔印?。而且，這種作為“行為趨動器”的目標并非一成不

18、變，它是隨著個體在整體中相對位置的不斷變化而變化，也就是說，目標在趨動行為的同時又反過來受行為結果的影響而自行調整。在目標和行為相互推進的這個永無休止的過程中，每一個參與者實質上都被潛移默化的放置在一種“逆水行舟、 不進則退”的境地，最終所導致組織整體的運作結果就是“水漲船高”。2、“動態(tài)目標管理”從產(chǎn)生時即準備著面對大量紛繁復雜、無休無止的管理事務。因而，它不僅有著自己系統(tǒng)化的數(shù)學模型， 而且由于它定量化的處理、判斷各種事務的特點，使其非常充分的利用到了計算機手段，實現(xiàn)了管理、監(jiān)控、考核、調整、調度等的連續(xù)化作業(yè)，把組織運作過程中可能遇到的各類風險掌握在每時每刻。3、“ 動態(tài)目標管理” 把管

19、理指向直接對準 “人”而非“事”，強調“通過影響人來影響事”、強調理解并把握“人”自主發(fā)揮其能動性和創(chuàng)造性的前提條件。因而，它的主導思想就是“以人為本” 。4、賦予目標以動態(tài)的性質。對于目標的設定，“動態(tài)目13標管理”不同于過去那樣勉強設置一個至少在目前看來是比較合適或合理的目標，它所選擇的做法是，設置一種不確定的、動態(tài)的目標，讓它隨各種因素的變化而自行調整變化。5、實現(xiàn)真正的定量管理。動態(tài)目標管理”通過對目標執(zhí)行情況的連續(xù)性統(tǒng)計、監(jiān)控、反饋、比較，使管理者與被管理者雙方均能夠隨時得到各種定量反映經(jīng)營成果和工作業(yè)績的數(shù)據(jù)，這些定量的數(shù)據(jù)被作為管理者決策以及被管理者調整自己行為的依據(jù)。6、可以把

20、“動態(tài)目標管理”的作用主要歸結為兩點：一是促成真正有效的競爭；二是在防范風險方面所具有的特殊功能。六、實施步驟1、擬定并下發(fā)動態(tài)目標管理實施辦法在擬定的動態(tài)目標管理實施辦法中，應詳細的說明動態(tài)目標管理的基本精神、推行的目的以及各部門、單位和每一位職員應該如何參與、配合以及如何確立目標、如何執(zhí)行目標、如何對目標進行考評等問題，該實施辦法即為推行動態(tài)目標管理的準則。、建立能反映企業(yè)經(jīng)營狀況的目標體系圍繞著追求利潤最大化這個根本目的，企業(yè)行為主要由14三方面構成：一是合理配置資源，二是最大限度的創(chuàng)收，三是最大限度的降低成本。企業(yè)的這三種基本行為就決定了目標體系的主要內容，即所建立的目標體系應以反映資

21、產(chǎn)結構、收入、支出三方面的執(zhí)行情況為主。具體來講，企業(yè)在建立自己的目標體系時，大致應包括以下一些目標：a) 反映資源流入情況的各項目標。這類目標可以是收入、利潤、凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)利潤率等目標，這些目標的值越大，對企業(yè)越有利。b) 反映資源流出情況的各項目標。這類目標主要是指成本率、費用率等目標，這些目標的值越小，對企業(yè)越有利。c) 反映產(chǎn)量、質量等情況的目標。這類目標可以是產(chǎn)量、產(chǎn)值、合格率、廢品率等目標。d) 反映經(jīng)營質量的目標。 這類目標可以是資金周轉率、產(chǎn)品出售率、市場占有率等目標。3、確定目標計劃數(shù)企業(yè)應該先確定整體的經(jīng)營總目標，根據(jù)總目標的要求，對各單位和個人目標的制定有個大致的

22、籌劃，然后可以通過召開計劃會議的形式，將各單位負責人召集在一起，共同商討并確定每個部門或單位的目標計劃以及每項目標的分檔標準。各單位的目標確定后，將其細分到個人。15各部門、單位、個人的各項目標的計劃數(shù)，一般是參考其上年度的實際情況，并結合本年度的經(jīng)濟環(huán)境以及企業(yè)的經(jīng)營總目標來確定，各部門、各單位、個人目標的總和應略大于企業(yè)整體的目標，這樣可以為企業(yè)順利完成經(jīng)營總目標留有一定余地。但在確定目標計劃時，對各部門、單位、個人也應該適當?shù)牧粲杏嗟?，通過動態(tài)目標管理方法的實施，各單位、個人在執(zhí)行目標過程中會通過比較而主動的不斷向高調整自己的目標，因此，不一定要將初始目標定的過高。但另一方面，如果目標定

23、的太低，則容易失去其嚴肅性和實際意義。總之，標準最好是掌握在讓各部門、單位、個人經(jīng)過一定努力后即可以達到，并有一些超額的余地。、建立定期報表制度，及時傳遞數(shù)據(jù)各部門、單位、個人的各項目標計劃數(shù)確定之后，即正式進入目標的執(zhí)行期。在這期間， “動態(tài)目標管理推行小組”要連續(xù)、及時地向各部門、單位、個人反饋其目標的執(zhí)行進度及其在整體中的相對位置，讓各部門、單位、個人通過互相之間的比較，不斷的產(chǎn)生新的目標。為了做好這項工作，就要求在企業(yè)內部建立起定期的報送報表制度，使數(shù)據(jù)的傳遞及時和暢通。5、“動態(tài)目標管理推行小組”運用計算機處理各項數(shù)據(jù)6、目標的調整16在各部門、各單位、員工執(zhí)行目標的過程中，由于企業(yè)

24、所處的經(jīng)營環(huán)境可能會發(fā)生預料之外的變化，這時某些部門、單位、個人就有可能受其影響而難以完成目標。一旦出現(xiàn)這種情況，我們可以適當?shù)膶δ繕诉M行一些調整。7、目標執(zhí)行結果的利用這種排序的結果，可以為企業(yè)理性的做出很多決策提供定量的依據(jù)，如人事聘任、解聘、晉升、降級、獎勵、處罰等決定，以及資產(chǎn)的重新組合、資金的流向等經(jīng)營決策都可以以此作為依據(jù)或參考。通過這種管理方法，將各部門、單位、個人的工作業(yè)績和成就量化的、直觀的呈現(xiàn)給大家，據(jù)此所做出的各種決定也就具有了很強的說服力。8 、建立“動態(tài)目標計算機管理系統(tǒng)” （到第三階段實施）從動態(tài)目標管理的那些看似復雜的數(shù)學模型中、從這種管理方法的連續(xù)性監(jiān)控的要求中

25、，實施這種管理模式需要非常頻繁的對大量的數(shù)據(jù)進行及時、準確的計算和處理。例如對各單位頻繁變動的資金或資源占用量的連續(xù)統(tǒng)計、對各單位各類目標執(zhí)行情況的連續(xù)反饋、對各單位得分的計算等許多工作，都對數(shù)據(jù)處理提出了很高的要求。在企業(yè)來講，就主要有以下三方面的要求：1）、及時性由于企業(yè)的經(jīng)營情況每天都在發(fā)生變化，各下級單位的17資金、資源占用量、目標的完成進度、各單位、個人在整體中的相對位置等，總是在不斷的變化之中，是一個動態(tài)的過程。如果設立一個“動態(tài)目標管理推行小組”來負責建立這種新的管理模式，則它的首要任務就是要把這種動態(tài)的過程描述下來，能夠隨時將其展示給各單位，使各單位能夠展開連續(xù)的比較和競爭。這

26、就要求對各項數(shù)據(jù)的處理非常及時，這種及時性的要求區(qū)別于靜態(tài)目標管理，即區(qū)別于過去那種年初定任務、 年終算總帳的模式， 要求通過及時的數(shù)據(jù)處理，將各項目標的執(zhí)行進度隨時予以反映，通過比較，使各單位自發(fā)的形成更高的、新的目標。另一方面，這種及時性的數(shù)據(jù)處理，也是為企業(yè)領導提供具有時效性的定量依據(jù)，以便其做出各種決策的要求。2）、準確性在企業(yè)內部推行動態(tài)目標管理時，如果對數(shù)據(jù)的處理經(jīng)常出現(xiàn)人為的差錯，則這種管理方法的效果就將會被打折扣。一種新的管理模式，在實施之初本來就會受到各方面的猜疑和抵觸，如果在實施的過程中又總是不斷的出現(xiàn)不盡如人意的各種問題和差錯，則各被管理單位很可能就會因此而對執(zhí)行該方法的

27、管理單位的能力和水平產(chǎn)生懷疑，繼而也就會對這種管理方法本身逐漸的失去興趣。3）、可調整性由于企業(yè)在經(jīng)營過程中所面臨的經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)常發(fā)生變化，因18而經(jīng)營行為也就具有一定的不確定性。也許年初制定的某些目標，在執(zhí)行過程中才發(fā)現(xiàn)并不切合實際而被放棄；也許在目標執(zhí)行期中，某些業(yè)務被停止、或者是又增加了新的業(yè)務等，正如我們常說的“計劃不如變化快” 。經(jīng)營行為的這種不確定性，對動態(tài)目標管理來講，就要求對數(shù)據(jù)進行處理時能夠很方便的隨時調整，以適應新的變化。（五）、編寫績效考核制度說明書。四、在職務分析、職務分級、績效考核的基礎上，制定具有真正激勵作用的工資、獎金管理制度實施方法：（ 1）、調查每個職務在市面上

28、和行業(yè)間的工資平均水平。（ 2）、調查勞動力市場的供求狀況。（ 3）、工資總額與獎金總額分析。分析要點包括： 公司工資總額與獎金總額的目標戰(zhàn)略 人事費比率（人事費 / 銷售額）的變化趨勢 勞動分配率（勞務費用 / 制造成本）的變化趨勢 公司支付人事費用的限度 工資提升方式及提升幅度（ 4）、個別工資分析。分析要點包括： 按學歷、年齡、工種、職務、職務等級、職能、19資格等研究工資構成和獎金構成的特點公司平均工資與個別工資的差距大小以及這種差距的原因是否合理本公司的工資、獎金管理體系與其他公司的工資、獎金管理體系相比有何特色標準生活費用與實際工資比較，收入水平如何（ 6）、公司工資體系分析。分析

29、要點包括：標準工資（基本工資、績效工資、各種津貼等）應如何構成，各部分比例是否適當 決定基本工資的基準是什么（年資、職務、職能或資格等），工資體系的特色及其對企業(yè)勞動者積極性的影響工資表的形式及工資級差是否合適工資提升的幅度是否適合津貼的種類與效果績效評估的結果對工資的影響（ 7）、公司員工工資意識分析。分析要點包括： 公司員工對工資項目的意見和看法 公司員工對工資收入的滿意度及期望20擬定的工資管理體系能否激發(fā)公司員工的工作熱情，促進勞動潛力的挖掘（ 8）、在上述工作的基礎上， 結合企業(yè)實際， 制定工資、獎金制度。（ 9）、以上述工資、獎金制度為依據(jù)，結合人事檔案、考勤數(shù)據(jù)、績效考核結果，制

30、作“工資、獎金管理計算機系統(tǒng)”。（ 10）、編寫工資、獎金管理制度說明書。第一階段工作的實施時間，預計2-3 個月?；緞澐秩缦拢阂弧?職務分析： 15 20 天。二、 職務分級： 10 15 天。三、 制定考核制度：20 30 天。四、 制定工資、獎金管理制度：15 25 天。第二階段五、建立科學、實用的員工招聘制度和方法基本的員工招聘制度應按以下三個階段來進行：1、準備階段：21（ 1）、在職務分析的基礎上，確定工作性質（ 2）、在職務分析的基礎上，了解職務對員工智力、能力、知識、個性、興趣、工作經(jīng)歷、經(jīng)驗等方面的要求（ 3）、通過訪談和問卷方法，調查直接從事該工作的人員，詳細了解他們的想

31、法（ 4）、記錄完成該項工作的關鍵環(huán)節(jié)，借以深入探討該工作的性質（即關鍵事件法）2 、選擇階段（ 1）、初步面試在面談中，招聘人員根據(jù)統(tǒng)一問卷提出問題，要求求職者回答，借此了解其基本情況（ 2）、填寫申請表格在初步面談中基本合格的人可以填寫申請表格。（ 3）、進行測評（測評工具及內容見戴良鐵的人力資源管理集成化辦公系統(tǒng)功能簡介 ）。（ 4）、對一些關鍵職務進行情景模擬測試（如無領導小組討論、文件筐處理、對中性論題分正方與反方進行答辯等）。通過這種方式，進一步考察應聘者的應變能力、組織能力、說服能力、演講能力等。（ 5）、最后面試。招聘者通過自由式的接觸和談話，進一步了解求職者的22需要層次、知

32、識結構、思維能力、性格特點、專業(yè)技能、分析問題與解決問題的能力。面試可采用模式化、問題式、非引導式和壓迫式幾種形式。對一些較重要的職務，注意采取非引導式和壓迫式的方法。（ 5）、獲取材料證明人力資源部同求職者提供的證明單位和證明人取得聯(lián)系（訪談或涵調） ，了解求職者的歷史狀況、工作經(jīng)歷等情況。（ 6）、身體檢查3、檢驗效度階段新人員錄用后，人力資源部和工業(yè)心理學家要定期進行總結，進一步分析整個選擇程序的預測效度。一般在新員工工作半年后，將其工作中的實際表現(xiàn)與招聘過程中各項打分進行對比，檢查二者的一致程度和相關程度，從而了解預測效度的準確性，以便進一步完善招聘制度和方法。4、編寫“員工招聘管理說

33、明書”。六、建立員工（重點是管理人員、工程技術人員、有知識的年輕員工）培訓和潛能開發(fā)制度和方法主要包括以下內容：1、培訓與潛能開發(fā)的需要分析232、針對培訓與潛能開發(fā)的需求特點，制定培訓的操作程序，選擇和設計相應的培訓方法和手段。3、培訓效果的反饋與評價，以考察培訓與潛能開發(fā)是否達到了預期的效果4、編寫“員工培訓管理說明書”。七、建立定期管理工作自我診斷的制度和方法主要內容包括：1、工作滿意感調查?；痉椒ㄈ缦拢鹤寙T工進行工作滿意感調查問卷的調查，通過統(tǒng)計分析，得出員工在以下方面的滿意程度：1 、工作報酬（工資、獎金、津貼等） ，2、工作條件（設備、安全、噪音、整潔、污染等） ，3、單位福利（

34、食堂、住宿、文化設施、勞動保護、生活服務等） ， 4、工作本身（心情舒暢、有獨立的工作機會、在工作中得心應手、有機會用自己的方法做事、有成功的機會、有發(fā)揮能力的機會、能自由地使用自己的判斷、有做不同事情的機會等） 。根據(jù)調查結果，診斷出在管理工作中讓員工感到不滿意的地方，以便改善管理工作。在調查中，為真實地獲取調查數(shù)據(jù)，不輸入被調查者的姓名。2 、管理水平的診斷?；痉椒ㄈ缦拢?4讓員工進行管理水平調查問卷的調查，通過統(tǒng)計分析，得出員工對以下方面的評價：1 、工作氣氛， 2、按人的能力、個性安排工作， 3、管理制度， 4、員工參與管理， 5、領導能力與績效， 6、員工對企業(yè)的歸屬感， 7、員工

35、培訓與發(fā)展， 8、人員考核與升遷，9、激勵機制。根據(jù)調查結果，診斷出在管理工作中讓員工評價不好的地方，以便改善管理工作。3 、激勵反饋調查“激勵反饋” 問卷調查的目的： 讓員工將能滿足他們工作與生活需要的激勵因素（如薪酬水平、發(fā)展機會、協(xié)調的人際關系等）按重要程度排序，通過統(tǒng)計分析，了解各類員工看重的激勵因素及激勵水平，以此判斷目前貴公司的激勵制度和方法的成功之處及需要進一步改進的方向和方法。4、對員工進行訪談的要點設計。目的：深入了解員工對公司管理工作中的意見、看法、希望以及現(xiàn)實工作與生活中遇到的困難等。5、編寫“人力資源管理診斷說明書”。八、制定較為完備的職業(yè)生涯管理制度職業(yè)生涯管理是指企

36、業(yè)與員工共同制定、基于個人和企業(yè)組織方面需要的個人發(fā)展目標與發(fā)展道路的活動。職業(yè)生涯管理的主體是企業(yè)組織與員工個人。25職業(yè)生涯管理的內容主要包括：職業(yè)選擇、職業(yè)生涯目標（可分為人生目標、長期目標、短期目標）的確立、職業(yè)生涯路徑的設計、還包括與人生目標及長期目標相配套的職業(yè)生涯發(fā)展戰(zhàn)略，與短期目標相配套的職業(yè)生涯發(fā)展策略。員工的職業(yè)選擇和職業(yè)生涯目標，既是個人的需要，也是企業(yè)的需要。因而，通過職業(yè)生涯管理把員工個人利益和企業(yè)組織利益有機的結合起來了。職業(yè)生涯管理工作開展的方法及步驟如下：8-1 、人事檔案系統(tǒng)的建立與完善主要內容包括：個人信息、職務信息、簡歷、獎懲記錄、工作調整記錄、合同管理、

37、技術資格認證等。8-2 、職務分析（此項工作已先期開展）8-3 、員工基本素質測評通過對員工的個性特點、智力水平、管理能力、職業(yè)興趣、氣質特征、領導類型、一般能力傾向等方面的測評，達到以下目的：對員工有一個全面的了解，便于安排適合他所作的工作； 較全面地分析員工的長處與不足，在使用中揚長避短； 針對他的不足，擬定相應的培訓方案；26 根據(jù)員工的上述特點，結合職務分析的結果，對其進行具體的職業(yè)生涯規(guī)劃。測評的主要內容見“職務分析”。8-4 、建立與職業(yè)生涯管理相配套的員工培訓與開發(fā)體系。在公司原由培訓管理的基礎上，注意以下內容：1、據(jù)對員工基本素質測評和職務分析的結果，找出員工在管理能力、智力、

38、個性、領導類型等方面與本職工作所存在的差距以及今后職業(yè)發(fā)展路線上會面臨的問題，有針對性地擬定員工培訓與開發(fā)方案，幫助他們盡快成長，以適應本職工作和今后職業(yè)發(fā)展的需要。2、根據(jù)績效考核的結果，發(fā)現(xiàn)員工在工作中出現(xiàn)的問題，有針對性地擬定員工培訓與開發(fā)方案，以適應本職工作和今后職業(yè)發(fā)展的需要。3、經(jīng)過培訓，進一步發(fā)現(xiàn)員工的潛在能力與特長，為其職業(yè)生涯的規(guī)劃打下良好的基礎。4、為公司的發(fā)展所需要的一些職位準備人才。8-5 、建立科學、有效的績效管理體系（已先期進行）8-6 、建立與績效考核、職業(yè)生涯生涯管理密切相關的薪酬管理體系（已先期進行）8-7 、制定較完備的人力資源規(guī)劃27在公司原有的人力資源規(guī)

39、劃基礎上，注意以下內容：1、晉升規(guī)劃根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結構，擬定員工的提升政策和晉升路線。包括晉升比例、平均年薪、晉升時間、晉升人數(shù)等指標。在實施中，根據(jù)人事測評、員工培訓、績效考核的結果，并根據(jù)企業(yè)的實際需要對各個結果賦予相應的權重系數(shù)，得出各個職位的晉升人員次序。2、補充規(guī)劃使公司能合理地、有目標地把所需數(shù)量、質量、結構的人員填補在可能產(chǎn)生的職位空缺上。3、配備規(guī)劃注意解決以下問題：1）、當上層職位較少而待提升人員較多時，則通過配備規(guī)劃增強流動。這樣，不僅可以減少員工對工作單調、枯燥乏味的不滿，又可以等待上層職位空缺的出現(xiàn)。2）、在超員的情況下，通過配備規(guī)劃可改變工作的分配方式，從而減少負擔過重的職位數(shù)量，解決工作負荷不均的問題。8-8 、制定完整、有序的職業(yè)生涯管理制度與