企業(yè)內(nèi)部管理流程ppt企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報告電氣行業(yè).ppt

1、1,企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報告(電氣行業(yè),2,XX經(jīng)過17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模,銷售額 企業(yè)規(guī)模 市場占有率,ES100,1994,1996,1998,1980,1984,2000,1984年成立電子系統(tǒng)研發(fā)小組,2000年8月成立XX電子股份有限公司,魯能 積成 發(fā)展,2001,兩網(wǎng)改造,以ES300技術(shù)轉(zhuǎn)讓給東方電子為標(biāo)志，國內(nèi)競爭日趨激烈,國外 競爭者,管理者 期望,ES200,ES300,ES400 ES-60型RTU,IES500、IES-R70、 CAN2000、IES-E100等產(chǎn)品,1999,1986,二板上市,1988,1993,1989,1989年成立威海分校電子系統(tǒng)實驗

2、所,1994年成立濟南高新技術(shù)開發(fā)區(qū)積成電子系統(tǒng)實驗所,與魯能電氣重組,3,在17年的發(fā)展歷程中，XX形成了自己的核心能力,內(nèi)部 因素,電力行業(yè)的快速發(fā)展 細(xì)分市場的選擇準(zhǔn)確,立足于電力行業(yè)，開發(fā)針對電力客戶需求的產(chǎn)品 長期堅持技術(shù)方向 對計算機技術(shù)的超前掌握 高素質(zhì)的創(chuàng)業(yè)團隊 創(chuàng)業(yè)人員的敬業(yè)精神,外部 因素,技術(shù)專家的形象,高水平的員工隊伍,平臺搭建合理，技術(shù)先進,擴展性和兼容性強,對電力行業(yè)的熟悉,對前沿信息系統(tǒng)的技術(shù)動態(tài)的了解,長期以來形成的良好客戶關(guān)系,關(guān)鍵成功因素,核心能力,員工認(rèn)可的關(guān)鍵成功因素,4,傳統(tǒng)的管理運作模式在XX的歷史進程中起著十分重要的推動作用,學(xué)府文化的特點,創(chuàng)業(yè)期

3、的特點,強調(diào)奉獻和責(zé)任 價值取向是希望自己的成果被社會的認(rèn)可 強調(diào)人的自覺 鼓勵充分溝通和交流 更多的是基于熟悉基礎(chǔ)上的信任，而不是控制,人員、資金少 業(yè)務(wù)靈活、業(yè)務(wù)方向明確 強調(diào)對客戶的快速反應(yīng)能力 強烈的技術(shù)導(dǎo)向 每個人都是多面手,員工之間的層級關(guān)系淡化 組織結(jié)構(gòu)扁平化 跨部門和層級的協(xié)調(diào)多 沒有明顯的權(quán)責(zé)劃分 職業(yè)化分工不明顯，一人多能 規(guī)章制度少，管理柔性化,創(chuàng)業(yè)期的積成電子,靈活親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展,5,然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，許多問題凸現(xiàn)出來,組織機構(gòu)問題,人力配置問題,業(yè)務(wù)流程問題,責(zé)任中心 界定不清,內(nèi)控體系問題,職能管理混亂,職能薄弱,考核隨意化,薪酬 不合

4、理,服務(wù)質(zhì)量下降,員工士氣不高,6,目前，問題的焦點集中在員工對自己和公司的未來沒有一個很好的預(yù)期，并且對公司的管理提出了質(zhì)疑,員工認(rèn)為制約公司發(fā)展的主要因素,公司存在的問題,7,原因在于XX雖然完成了股份制改造，但是并沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的特點去調(diào)整運作思路，造成目前管理的混亂,成長期特點,初創(chuàng)期,組織,人員,領(lǐng)導(dǎo),技術(shù),松散的組織結(jié)構(gòu),有利于溝通,來源單一,凝聚力強,靠領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和個人魅力形成強大的向心力,強烈的技術(shù)導(dǎo)向,市場需求拉動占主導(dǎo)地位,規(guī)模擴大、強調(diào)專業(yè)化分工,來源廣泛,個人的權(quán)威在弱化,企業(yè)能力,人員不能各就各位、各司其職,企業(yè)文化弱化，導(dǎo)致團體的凝聚力下降,創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人退位，

5、權(quán)利斷層，沒有形成新的核心,目標(biāo)導(dǎo)向性不明確,企業(yè)生命周期,控制,組織簡單,容易控制,規(guī)模擴大，層級增加,沒有合理授權(quán),管理混亂,企業(yè)能力損失,公司整體效率降低,理想狀況,目前狀況,后果,8,同時，與魯能電氣合并給XX的發(fā)展帶來機遇的同時，更帶來了挑戰(zhàn),未來能否產(chǎn)生1+1+13的效應(yīng),合并是一把雙刃劍,積成電子的主要特點,魯能電氣的主要特點,需求導(dǎo)向型明顯 魯能的品牌優(yōu)勢 配網(wǎng)方面的經(jīng)驗,技術(shù)導(dǎo)向型明顯 良好的客戶關(guān)系 良好的技術(shù)平臺 長期的行業(yè)運作經(jīng)驗,如何在技術(shù)上互補？ 如何實現(xiàn)企業(yè)文化的交融？ 如何增強雙方的的信任感,近三分之一的積成人認(rèn)為XX就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，

6、電氣的人員和技術(shù)對積成電子的作用不大,問卷調(diào)查表明,部分骨干人員已經(jīng)流失,訪談紀(jì)要,積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會壞了一鍋湯,9,并且，市場的競爭狀況和內(nèi)含的機遇對XX提出了更高的要求,如何迅速提高企業(yè)形象、擴大規(guī)模和搶占市場，從而確立競爭優(yōu)勢,加入WTO后面臨的全球競爭,兩網(wǎng)改造創(chuàng)造的市場需求,競爭對手的實力在不斷增強,與魯能的合作帶來知名度的提升,未來二板上市提供新的融資渠道,XX,10,因此，XX公司觀念和管理上需進行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整,繼續(xù)發(fā)揚學(xué)府文化中的精華，并結(jié)合成長期和合并后企業(yè)的特點來進行,多元化的 企業(yè)文化,人制（柔性管理,小企業(yè)的作坊式運

7、作,一元化的 企業(yè)文化,法制（規(guī)范化管理,正規(guī)化的企業(yè)運作,11,XX目前急待解決三個問題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長條件,公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的明晰，以明晰未來資源投入方向,建立適合快速發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，為提高公司管理的整體效率打下基礎(chǔ),業(yè)務(wù)管理的適當(dāng)調(diào)整，順暢運作流程,12,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務(wù)流程,導(dǎo)讀,建議,13,宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是企業(yè)實現(xiàn)增長的首要條件,但是XX沒有建立明晰的宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo),宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了 對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊 創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展的平臺 形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文

8、化大家為了共同的理想而奮斗 提升在外界的地位,什么是好的遠(yuǎn)景目標(biāo)？ 有崇高的意義如微軟公司的“讓每一張辦公桌上都有一臺電腦” 有比較明確的，又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)如市場占有率和年銷售額與利潤增長率指標(biāo) 簡潔、容易對內(nèi)對外溝通，盡可能做到人盡皆知 基于對今后三、五年及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展趨向和理想的認(rèn)真考慮與分析,國內(nèi)一流的電氣設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)和國際一流電氣公司的提法過于模糊,14,XX員工尚不明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略,一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局,94%的員工認(rèn)為有必要了解公司戰(zhàn)略,15,制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程,電力行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展?jié)摿?、?/p>

9、家政策、競爭態(tài)勢、市場結(jié)構(gòu)分析 相關(guān)產(chǎn)業(yè)（交通、水利、計算機、通訊等）的市場規(guī)模、發(fā)展前景、國家政策、競爭態(tài)勢、技術(shù)狀況分析,產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境分析,機會和威脅分析,優(yōu)勢和劣勢分析,對比研究,戰(zhàn)略制定、評估、選擇,制定戰(zhàn)略計劃框架,可行計劃制定,實施,找出我們目前所面臨的機會和威脅 對相關(guān)行業(yè)的吸引力作出初步分析 發(fā)掘未來的機會,從公司的人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源、信息資源、無形資源（品牌、知名度）的特點來分析自身與機會的匹配能力,在目前行業(yè)和未來要的機會領(lǐng)域中競爭對手和公司的優(yōu)劣勢比較 對機會領(lǐng)域中的成功企業(yè)進行剖析，分析其成功的背景和關(guān)鍵因素,確立戰(zhàn)略重點 確立戰(zhàn)略方式 對所選戰(zhàn)略進行評價和

10、修正,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 公司資源的重新配置,研發(fā)部門的技術(shù)研究 市場營銷策略 人力資源策略 生產(chǎn)運營策略,倡導(dǎo)戰(zhàn)略思維 執(zhí)行戰(zhàn)略計劃 組織實施計劃,來源：北大縱橫多年的管理咨詢經(jīng)驗,16,未來XX的戰(zhàn)略制定要結(jié)合自身的資源特點來分析,XX的資源和能力,財務(wù)資源 目前的財務(wù)狀況尚不能滿足公司大規(guī)模擴張的需要,隱性資源 形成了行業(yè)內(nèi)良好的品牌形象和客戶關(guān)系，但是由于服務(wù)反應(yīng)的不及時和技術(shù)人員素質(zhì)的參差不齊，服務(wù)質(zhì)量正在下降,技術(shù)資源 在平臺開發(fā)上積累了自己的優(yōu)勢，但目前這種優(yōu)勢正在逐步弱化,人力資源 積累了具有一定行業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)的高素質(zhì)人才，但是缺乏關(guān)鍵的技術(shù)帶頭人，人才現(xiàn)狀不能滿足公司快速發(fā)展的需求

11、,17,導(dǎo)讀,法人治理結(jié)構(gòu),計劃,領(lǐng)導(dǎo),組織,溝通,控制,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務(wù)流程,建議,18,董事會未能及時行使職權(quán)，導(dǎo)致目前的總經(jīng)理職責(zé)不明晰,XX電子股份有限公司章程規(guī)定,第一百二十五條：有下列情形之一的，董事長應(yīng)在30個工作日內(nèi)召開臨時董事會會議 （一）董事長認(rèn)為必要時 （二）三分之一以上的董事聯(lián)名提議時 （三）監(jiān)事會提議時 （四）經(jīng)理提議時,第一百二十六條：如有第一百二十五條第（二）、（三）、（四）規(guī)定的情形，董事長不能履行職責(zé)時，應(yīng)當(dāng)指定一名副董事長或一名董事代其召集臨時董事會會議；董事長無故不履行職責(zé)，也未指定具體人員代其行使職責(zé)的，可以由副董事長或者二分之一以上的董事共同

12、推舉一名董事負(fù)責(zé)召集會議,第一百二十三條：董事長不能履行職權(quán)時，董事長應(yīng)該指定副董事長代行其職權(quán),第一百二十四條：董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集,第一百二十八條：董事會會議應(yīng)當(dāng)由二分之一以上的董事出席方可舉行，董事會的決議應(yīng)該經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過,19,按照公司章程總經(jīng)理是經(jīng)營上的最高決策者，但是實際中的制衡過多,授權(quán),負(fù)責(zé),董事會,總經(jīng)理,召集股東大會，執(zhí)行股東大會決議 重要管理人員的聘任與解聘 制定公司預(yù)算、決算方案 制定公司章程的修改方案 決定公司組織機構(gòu)的設(shè)置,董事長,主持股東大會，召集、主持董事會會議 代表董事會督促、檢查董事會決議的實施情況 簽署董事會重要文件和其他由公

13、司法定代表人簽署的文件,實施董事會決議、公司年度計劃和投資方案 主持公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作，并向董事會報告 向董事會或監(jiān)事會報告重大合同的簽定和執(zhí)行情況、資金運用和盈虧情況 提請聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān) 副總經(jīng)理以下的管理者由總經(jīng)理全權(quán)聘任或者解聘,總經(jīng)理的財務(wù)權(quán)限不明晰，人事權(quán)利小,實際 情況,授權(quán),負(fù)責(zé),20,調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)員工普遍對公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀感到擔(dān)憂,有77.91%的員工認(rèn)為總經(jīng)理應(yīng)該對董事會負(fù)責(zé)，而不是對董事長或副董事長個人負(fù)責(zé)，而在中層以上人員中，這一比例為83.3%； 有60.64%的員工認(rèn)為專家委員會不應(yīng)該直接制定和執(zhí)行決策； 只有12.45%的

14、人認(rèn)為董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)； 只有5.62%的人認(rèn)為副董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)； 認(rèn)為監(jiān)事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)的只有2.01,調(diào)查問卷顯示,21,導(dǎo)讀,法人治理結(jié)構(gòu),計劃,領(lǐng)導(dǎo),組織,溝通,控制,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務(wù)流程,建議,22,XX處于集體化階段，特別需要加強計劃和控制,創(chuàng)造性,指明方向,內(nèi)部資源增加,提高團隊工作,危機： 需要領(lǐng)導(dǎo),危機： 需要加強計劃和控制,危機： 需要解決官僚作風(fēng),危機： 需要恢復(fù)活力,組織規(guī)模,創(chuàng)業(yè)階段,集體化階段,規(guī)范化階段,精細(xì)化階段,23,目前，XX在計劃的三個層面都存在不同程度的欠缺,經(jīng)營計劃,戰(zhàn)略計劃,作業(yè)計劃,關(guān)系企業(yè)全局的

15、、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃,定 義,從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施,企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細(xì)節(jié),全局性的， 涉及企業(yè) 的內(nèi)外部,計劃期間 長，通常 為5年以上,通常為1年或5年以下,不超過1年,側(cè)重關(guān)注 本企業(yè)內(nèi) 部經(jīng)營,企業(yè)內(nèi)部 的各個作 業(yè)部門,宏觀性、 方向性,明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行,明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé),涉及范圍,計劃時間,作用,現(xiàn)狀,缺失,導(dǎo)向性存在一定偏差,計劃混亂,24,首先，XX的戰(zhàn)略部門職能薄弱，總經(jīng)理和董事會也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計劃問題,批準(zhǔn)公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的職責(zé) 但目前董事會尚無細(xì)致

16、研討XX的戰(zhàn)略規(guī)劃,對經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠 行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等）不全面 對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有 缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員,董事會,總經(jīng)理,財務(wù)部,企劃部,財務(wù)總監(jiān),其他部門,問題,財務(wù)部在投資、財務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供支持,分身乏術(shù)，沒有時間和經(jīng)歷去考慮戰(zhàn)略問題,25,其次，公司的經(jīng)營計劃制定重視財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多,利潤率,合同 達成率,銷售收入,產(chǎn)品質(zhì)量,核心能力指標(biāo),財務(wù)性指標(biāo),技術(shù)地位,客戶 服務(wù),人員素質(zhì) 能力,一些賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風(fēng)險,26,導(dǎo)致在發(fā)

17、展中無明確的方向，以眼前業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，短期行為重,財務(wù) 我們應(yīng)向股東和員工們展示什么,學(xué)習(xí)與成長 如何保持和提高能力,客戶 向客戶展示什么,內(nèi)部經(jīng)營過程 哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng) 該建立優(yōu)勢,目標(biāo),近期財務(wù)指標(biāo)相對比較重視，但計劃執(zhí)行約束不強,業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，操作的隨意性強,沒有重視員工的提高，人力資源處于過度使用狀態(tài),客戶的合同成為追求的最終目標(biāo)客戶的滿意度下降,27,最終，作業(yè)計劃中各環(huán)節(jié)的銜接度低，沒有形成統(tǒng)一的計劃，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本,銷售計劃與采購計劃、生產(chǎn)計劃、工程計劃銜接不好 XX沒有在柔性、客戶定制和成本之間尋找到一個好的平衡點，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本,作業(yè)計劃,銷售計

18、劃,供應(yīng)計劃,生產(chǎn)計劃,工程計劃,質(zhì)量成本,預(yù)防成本,鑒定成本,內(nèi)部缺陷成本,外部缺陷成本,物料檢驗,可靠性檢驗,維護件,客戶投訴,上門維修,調(diào)試成本,返工成本,延期成本,評審成本,培訓(xùn)成本,28,導(dǎo)讀,法人治理結(jié)構(gòu),計劃,領(lǐng)導(dǎo),組織,溝通,控制,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務(wù)流程,建議,29,目前，高層管理者中存在著一些問題,員工對高層管理者的判斷,30,很多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明企業(yè)中必然有一個核心，而且只有一個核心,公司 內(nèi)部,外部環(huán)境,通用電氣的韋爾奇、海爾的張瑞敏、長虹的倪潤峰等都說明一個成功的企業(yè)必然會有一個核心,核心,一般 員工,部長,副總,副總,一般 員工,部長,主任,主任,部長,31

19、,總經(jīng)理的重要職責(zé)應(yīng)該是,職能,具體工作,公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃,公司的經(jīng)營策略制訂，完成年度經(jīng)營目標(biāo),外部溝通交流,建設(shè)高效的組織團隊,回顧、評價、調(diào)整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)掘未來的公司發(fā)展機會,制定公司年度經(jīng)營計劃，并進行計劃分解 對經(jīng)營計劃的實施情況進行監(jiān)督、控制,與外部公眾的聯(lián)絡(luò)和溝通 與董事會的匯報和溝通,副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負(fù)責(zé)人的選擇和考評 主持、推動關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度 教練、指導(dǎo)選擇人才 企業(yè)文化的塑造和強化,建議的時間分配,總體戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)營計劃制定、分解、控制,建設(shè)高效的組織團隊,外部溝通交流,32,但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位的承擔(dān)現(xiàn)象

20、，職責(zé)界定重點不突出，在具體事物上分散太多的經(jīng)歷,33,同時，高層管理者在生產(chǎn)運作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調(diào)成本增加,生產(chǎn)部和供應(yīng)部由不同的高層管理，經(jīng)常出現(xiàn)跨級協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，造成內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加,34,有的副總分擔(dān)兩個工作內(nèi)容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散,工程服務(wù),行政,成本中心 外向型，面向客戶的技術(shù)性和協(xié)調(diào)性工作,費用中心 后勤部門，內(nèi)向性工作，大量的煩瑣性事務(wù),副總,客服,經(jīng)理辦公室,35,副總的考核也模糊，沒有根據(jù)業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和個人品格的綜合考核,業(yè)績表現(xiàn) 客觀數(shù)據(jù)指標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì) 主觀軟指標(biāo),個人品德 主觀軟指標(biāo),潛能/素質(zhì),績效表現(xiàn),任免/提拔,收入分配方案,固定 工

21、資,利潤 分紅,獎金,收入,副總的考核,股票、 期權(quán),36,部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入XX的薪酬體系，激勵作用不能有效發(fā)揮,薪酬構(gòu)成,收入名稱,頻率,決定因素,變動方式,獎金,利潤分紅,基本工資、福利,年終,年終,每月,是否達到年初制定的指標(biāo),公司是否完成利潤指標(biāo),崗位級別 職稱、專業(yè)生涯長短等,達到底線要求之后由業(yè)績指標(biāo)確定,根據(jù)公司業(yè)績決定,相對固定，在年度內(nèi)無變化,股票、股票期權(quán),非定時,承擔(dān)的責(zé)任和 關(guān)鍵業(yè)績,根據(jù)公司業(yè)績和個人業(yè)績決定,37,導(dǎo)讀,法人治理結(jié)構(gòu),計劃,領(lǐng)導(dǎo),組織,溝通,控制,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務(wù)流程,建議,38,部分部門的管理幅度過大或過小，不能對下屬進行有

22、效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè),XX的管理幅度,通用管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜超過6人，管理幅度過大等于沒有管理!同時，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè),管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的個數(shù),財務(wù)總監(jiān),會計主管,總經(jīng)理,副總,副總,副總,市場總監(jiān),財務(wù)總監(jiān),企劃部,人力資源部,供應(yīng)部,8個人匯報,1個人匯報,研發(fā)中心副總,副主任,副主任,部長,項目經(jīng)理,部長,項目經(jīng)理,10個人匯報,39,多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的失靈,正常的指揮系統(tǒng),XX的指揮系統(tǒng),董事會,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,中層管理者,一般員工,監(jiān)事會,越級指揮,越級匯報,重要原則,上級對下級只能越級檢查不能越級指揮。 下級對

23、上級不能越級報告，只能越級申訴,造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈 降低了上級的威信 損害了管理者在員工中的整體形象,日常管理中，一半以上的人認(rèn)為上下級的指令和匯報存在越級現(xiàn)象,接近一半的人在日常工作中接受多頭指揮,40,一人在兩個部門兼職的情況比較多見，雙重職責(zé)造成多頭指揮和考核困難,每個人只能有一個直接上級，否則會出現(xiàn)多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級的無所適從,41,職責(zé)、權(quán)限不明確導(dǎo)致部門和員工處于一種茫然狀態(tài),四分之一的員工對自己的職責(zé)和權(quán)利不明確,42,部分部門的職責(zé)劃分只是依據(jù)部門管理者個人能力調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要,工作,崗位,人,要求設(shè)崗,要求人的素質(zhì),勝任工作 不稱職，工

24、作無法完成 成為冗員,因人設(shè)崗,正常的崗位設(shè)置和人員安排,不正常的崗位設(shè)置和人員安排,43,職能專業(yè)化服務(wù)支持弱，對相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)能力弱,44,七個技術(shù)部門匯報關(guān)系模糊，定位不明，無法進行有效考核,研發(fā)中心,系統(tǒng)軟件技術(shù)部,應(yīng)用軟件技術(shù)部,廠站技術(shù)部,硬件技術(shù)部,客戶服務(wù)中心,結(jié)構(gòu)設(shè)計室,配網(wǎng)技術(shù)部,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部,在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過研發(fā)活動來支持企業(yè)完成整體發(fā)展目標(biāo),在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過運作活動來達到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo),45,專家委員會作為一種正式的參謀部門，匯報關(guān)系不明確,股東大會,董事會,總經(jīng)理,專家委員會,監(jiān)事會,討論和確定公司技術(shù)發(fā)展方向 重大

25、項目的評審,既不依附董事會，也不接受總經(jīng)理 的領(lǐng)導(dǎo)，處于一種責(zé)任真空地帶,主要 職責(zé),任何部門都要有一種依附關(guān)系，不在組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)卻對企業(yè)的運作施加影響是不健康的表現(xiàn),46,組織中非正式群體的優(yōu)點沒有體現(xiàn)出來，反而對組織績效存在著負(fù)面影響,董事會,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,部門,副總經(jīng)理,部門,部門,監(jiān)事會,非正式團體,非正式組織的缺點： 影響組織的和諧氣氛 對組織的強行割裂式的劃分，嚴(yán)重影響到組織績效 擾亂正常的溝通渠道,非正式組織的優(yōu)點： 提高工作滿意度 彌補正式溝通的不足 與組織目標(biāo)一致時提高效率,24.5%的人認(rèn)為在評定一個人的地位時，他現(xiàn)在擔(dān)任什么職務(wù)并不重要，重要的是他在積成電子創(chuàng)業(yè)團隊中

26、的排位 19.28%的員工認(rèn)為哪個學(xué)校畢業(yè)對能否得到重視有很大關(guān)系,問卷顯示,沒有形成“不管來源、背景如何，我們都是XX人員 ”“都是一家人” 的共識,47,導(dǎo)讀,法人治理結(jié)構(gòu),計劃,領(lǐng)導(dǎo),組織,溝通,控制,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務(wù)流程,建議,48,上下級部門之間溝通效果差，沒有養(yǎng)成鼓勵員工提合理化建議的氛圍,層級溝通,副總經(jīng)理、主管,一般員工,總經(jīng)理,只有不到四分之一的人可以經(jīng)常 地充分地使用自己的建議權(quán),49,部門間的橫向溝通效果不盡人意,部門溝通,研發(fā)中心不了解市場部所掌握的市場最新動態(tài)； 市場不知研發(fā)部的研究方向和進程,客服中心沒有及時向市場部提供工程進程和客戶意見的處理情況，造成市

27、場人員的被動，對公司聲譽產(chǎn)生不利影響 市場部沒有給客服中心提供客戶的詳細(xì)資料外部協(xié)調(diào)成本加大,市場部,研發(fā)中心,客服中心,供應(yīng)部門,生產(chǎn)部門,供應(yīng)部門沒有及時把供貨情況反應(yīng)給客服和生產(chǎn)部門，造成工期拖延 客服和生產(chǎn)部門的計劃變化不能及時傳遞到供應(yīng)部，造成采購不及時,反應(yīng)最強烈的是供應(yīng)部門,50,流程中部門任務(wù)界定不清，導(dǎo)致責(zé)任推委,一半的員工認(rèn)為相關(guān)部門間的責(zé)任界定不是非常明確,客戶抱怨、投訴,產(chǎn)品沒市場,供貨不及時,不能及時完成合同,市場部門,客服部門,生產(chǎn)部門,推委地帶,推委地帶,職責(zé)明確,職責(zé)明確,職責(zé)明確,供應(yīng)部門,推委地帶,職責(zé)明確,推委地帶,職責(zé)明確,研發(fā)部門,51,橫向協(xié)調(diào)部門對

28、口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢,部門間對口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致橫向聯(lián)系常處于倒U字形溝通模式 被調(diào)查員工中的50%會在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務(wù)時向自己的上級反映,52,導(dǎo)讀,法人治理結(jié)構(gòu),計劃,領(lǐng)導(dǎo),組織,溝通,控制,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務(wù)流程,建議,53,公司對各個中心無系統(tǒng)的監(jiān)督、控制體系，控制乏力,成本中心,費用中心,收入中心,缺乏成本預(yù)算、實際執(zhí)行指標(biāo)的對照考核 缺少季度、半年考核,疏忽費用的控制考核 缺少季度、半年考核,匱乏收入實現(xiàn)的保障性考核指標(biāo) 缺少季度、半年考核,54,上下級之間缺乏管理控制，經(jīng)常導(dǎo)致計劃的延誤,管理過程一定要形成一個閉環(huán),55,日常管理中上級的任務(wù)下達后沒有及時檢查和反饋

29、，時間觀念不強,四分之一的員工認(rèn)為公司的時間觀念差，六分之一的員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常交代一些事情后，卻不問結(jié)果,56,導(dǎo)讀,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務(wù)流程,建議,57,主業(yè)務(wù)流程,客戶,市場部,研發(fā)中心,客服中心,供應(yīng)部,質(zhì)管部,生產(chǎn)部,應(yīng)標(biāo),合同評審,合同評審,合同評審,合同評審,合同評審,競標(biāo),中標(biāo),簽合同,合同分解,工程設(shè)計,材料清單,核對倉庫存量,供應(yīng)計劃,簽訂合同,采購,入庫,配料/領(lǐng)料,生產(chǎn)計劃,材料清單,生產(chǎn)/組裝,調(diào)試,檢驗,用戶培訓(xùn),現(xiàn)場安裝,現(xiàn)場調(diào)試,發(fā)貨,包裝入庫,流程結(jié)束,Y,N,Y,N,Y,Y,Y,N,N,N,Y,N,Y,N,修改,提出需求,驗收,N,現(xiàn)場維護,維護件發(fā)放,

30、遠(yuǎn)程電話解決,客戶滿意,N,運行,Y,協(xié)助調(diào)試,客戶投訴,Y,棄標(biāo),財務(wù)部,備案,備案,付款,合同評審,N,入廠檢驗,有時發(fā)現(xiàn)庫存沒貨？ 不知道貨發(fā)往哪里,合同的質(zhì)量直接影響到交貨期和成本,各部門之間的計劃和協(xié)調(diào)影響到交貨期和成本，三級部門能協(xié)調(diào)好二級部門的工作嗎,市場部和客服中心的接口不暢造成客戶反應(yīng)不及時，服務(wù)質(zhì)量下降,服務(wù)質(zhì)量下降的原因除了人手問題，哪些是由于我們自身的效率和流程中出現(xiàn)了問題,工程人員效率,滿足生產(chǎn)和工程計劃第一，還是降低成本第一,58,生產(chǎn)流程,客戶,市場部,研發(fā)中心,客服中心,供應(yīng)部,質(zhì)管部,生產(chǎn)部,財務(wù)部,工程研發(fā),需求,合同分解,核對倉庫存量,生產(chǎn)計劃,生產(chǎn)材料清

31、單,工程設(shè)計,工程材料清單,確立研發(fā)課題,落實開發(fā)任務(wù),開發(fā),測試,發(fā)布新版,產(chǎn)品定型,現(xiàn)場維護,維護件發(fā)放,遠(yuǎn)程電話解決,包裝入庫,用戶培訓(xùn),現(xiàn)場安裝,終檢,采購計劃,外協(xié),采購,簽訂合同,入庫,配料/領(lǐng)料,整機生產(chǎn),備案,整件生產(chǎn),裝配,調(diào)試檢驗,生產(chǎn),調(diào)試,機考,檢驗校準(zhǔn),客戶投訴,客戶滿意,流程結(jié)束,入廠檢驗,備案,付款,發(fā)貨,Y,N,N,Y,N,Y,N,Y,N,質(zhì)檢,Y,驗收,運行,Y,N,Y,合同,現(xiàn)場調(diào)試,質(zhì)檢人員大多兼職，影響了客觀性，質(zhì)檢變成了“自檢,供應(yīng)不及時，影響生產(chǎn),59,基礎(chǔ)性研究流程,市場,研發(fā)中心,技術(shù)專家委員會,經(jīng)理辦公會,總經(jīng)理董事會,信息整理分析,新技術(shù)預(yù)研

32、建議,立項,批準(zhǔn),批準(zhǔn),立項,可行性分析,轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品開發(fā),Y,N,Y,N,研究開發(fā),資料來源：北大縱橫訪談分析,成立新技術(shù)研究小組,評定,評定,評審,評定,市場需求,信息收集,技術(shù)發(fā)展規(guī)劃,N,N,N,Y,Y,Y,N,Y,重新開題立項,評定,市場部和研發(fā)部門沒有形成良好的接口，市場部對信息的搜集整理職能薄弱,缺乏規(guī)劃,研發(fā)中心自身信息收集薄弱,無權(quán)威專家把關(guān),60,新產(chǎn)品開發(fā)流程,研發(fā)中心,經(jīng)理辦公會,供應(yīng)、生產(chǎn)部,基礎(chǔ)性研究,新產(chǎn)品開發(fā)立項,方案設(shè)計,技術(shù)設(shè)計,樣品設(shè)計,批量生產(chǎn),產(chǎn)品成型,N,Y,Y,N,是否技術(shù)問題,資料來源：北大縱橫訪談分析,研發(fā)中心,專家委員會,質(zhì)管部,客戶,檢驗,試

33、用,評審,評審,小批試制,Y,N,N,Y,N,Y,檢驗,N,Y,客服中心,N,用戶培訓(xùn),現(xiàn)場維護,維護件發(fā)放,遠(yuǎn)程電話解決,現(xiàn)場安裝,發(fā)貨,客戶滿意,N,運行,驗收,Y,Y,是否技術(shù)問題,N,Y,現(xiàn)場調(diào)試,新來的技術(shù)人員對工程和生產(chǎn)知識不熟悉，設(shè)計結(jié)果有效性欠缺,研發(fā)項目過程中成本、質(zhì)量、時間管理控制不足 過程文件無人監(jiān)督編寫、收集,61,合同開發(fā)流程,客戶,市場部,客服中心,研發(fā)中心,臨時評審委員會,生產(chǎn)部,立項,方案設(shè)計,技術(shù)設(shè)計,樣品設(shè)計,評審,發(fā)貨,簽訂合同,N,Y,N,N,Y,資料來源：北大縱橫訪談分析,特別需求,質(zhì)管部,流程結(jié)束,供應(yīng)部,合同分解,工程設(shè)計,工程開發(fā),Y,生產(chǎn),質(zhì)檢

34、,現(xiàn)場安裝,N,現(xiàn)場維護,維護件發(fā)放,遠(yuǎn)程電話解決,客戶滿意,客戶投訴,N,運行,驗收,Y,采購,生產(chǎn)計劃,采購計劃,材料清單,核對庫存,現(xiàn)場調(diào)試,質(zhì)量計劃,階段報告,培訓(xùn),合同的質(zhì)量直接影響到交貨期和成本，在定制化生產(chǎn)和綜合成本的平衡上欠缺綜合考慮,62,客戶,業(yè)務(wù)員,市場本部,客服中心,經(jīng)理辦公會,營銷流程,研發(fā)中心,供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)管,需求,市場信息搜集,公司銷售計劃,廣告宣傳,審批,業(yè)務(wù)員計劃,收標(biāo),發(fā)標(biāo),售前支持,制作標(biāo)書,標(biāo)書評審,競標(biāo),標(biāo)書定稿,中標(biāo),商務(wù)談判,協(xié)調(diào)合同運作,組織采購,安排生產(chǎn),質(zhì)檢,發(fā)貨,退標(biāo),現(xiàn)場調(diào)試,遠(yuǎn)程電話解決,維護件發(fā)放,現(xiàn)場維護,驗收,客戶滿意,接受投訴

35、,付款,Y,N,N,Y,Y,Y,N,N,N,N,Y,Y,N,Y,N,Y,標(biāo)書評審,標(biāo)書評審,計劃,投訴,運行,現(xiàn)場安裝,用戶培訓(xùn),合同評審,N,N,N,Y,Y,合同評審,合同評審,合同草案,Y,簽訂合同,營銷流程,業(yè)務(wù)員對客戶的需求把握不足，售前支持弱,回款控制不夠,營銷職能薄弱,63,導(dǎo)讀,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務(wù)流程,建議,64,建議之一：加強基礎(chǔ)管理和組織工作,自上而下的戰(zhàn)略明晰 明晰法人治理結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理對公司擁有經(jīng)營決策權(quán)，并對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé) 重塑企業(yè)文化，并通過企業(yè)文化信任感和凝聚力 合理授權(quán)，總經(jīng)理從日常的作業(yè)層面抽身出來，把主要經(jīng)歷放在公司的整體發(fā)展的決策上 明晰高層管理者之間的職責(zé)和各部門的職責(zé) 建立職責(zé)明確的正式層級 加強計劃和控制,65,建議之二：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則,資源的共享,促進核心能力的形成,盡可能地實現(xiàn)資源共享，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)最大化，降低成本,技術(shù)能力 運作能力 管理能力,結(jié)構(gòu)簡化 職責(zé)分明,管理層級少，適當(dāng)?shù)墓芾砜缍?，便于指揮和控制,靈捷響應(yīng),對市場變化反應(yīng)快，調(diào)整及時,66,組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,副總,營銷總監(jiān),副總,財務(wù)總監(jiān),副總,人力資源部,質(zhì)管部,生產(chǎn)部,財務(wù)部,客服中心,市場部,供應(yīng)部,研發(fā)中心,綜合計劃辦公室