人力資源規(guī)劃40頁

1、人力資源規(guī)劃,案例：?？茩C(jī)械設(shè)備制造公司的難題 一、人力資源規(guī)劃的含義 二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 三、人力資源規(guī)劃的期限 四、人力資源規(guī)劃的編制程序 五、人力資源需求預(yù)測方法 六、人力資源供給預(yù)測方法 七、人力資源供需綜合平衡,案例引入： 桑科機(jī)械設(shè)備制造公司的難題,北京?？茩C(jī)械設(shè)備制造公司的營銷經(jīng)理趙旺在每周的經(jīng)理例會上說，公司現(xiàn)在有一個好消息，可以和麥多德公司簽訂一大筆合同，公司所要做的事情就是用一年的時間而不是用兩年的時間來完成這個合同，他已經(jīng)向?qū)Ψ奖ＷC桑科公司可以按時完成這個合同。 經(jīng)趙旺經(jīng)理這么一說，大家確實(shí)覺得這是一個好消息，但是，人力資源部的副經(jīng)理王琳的一段話，讓大家認(rèn)為要完成這項(xiàng)

2、計劃并不容易，她認(rèn)為：公司現(xiàn)有的工人并不具備按照麥多德公司標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的所需的專業(yè)知識。如果按兩年的計劃來做的話，公司可以對現(xiàn)有工人逐步進(jìn)行培訓(xùn)。但是現(xiàn)在將兩年計劃改稱一年的計劃，公司就必須到勞動力市場上去招聘哪些具有生產(chǎn)這些產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的工人來。因此她認(rèn)為，公司有必要重新分析一下這個方案，看看公司有沒有必要這樣做？如果真的要在一年內(nèi)完成這個計劃，公司應(yīng)該可以做到，但是人力資源的成本將會大幅度上升，這樣就很難保證企業(yè)的效益。,人力資源規(guī)劃的基本流程,公司宗旨,組織 架構(gòu),用于下一年人力資源規(guī)劃過程,崗位職 務(wù)規(guī)則,工資福 利計劃,差 異 分 析,公司愿景,年度經(jīng)營計劃,人力 資源 管理 策略

3、,人 力 成 本 計 劃,執(zhí) 行 計 劃 與 監(jiān) 控,內(nèi)部供給分析,外部供給分析,人員補(bǔ)充計劃,教育培訓(xùn)計劃,人員調(diào)整計劃,接班人計劃,潛力人員 發(fā)展計劃,全預(yù)算管理,工資福 利計劃,工資福 利計劃,工資福 利計劃,戰(zhàn)略人力資源管理,人力資源成為CEO的戰(zhàn)略伙伴,一、人力資源規(guī)劃（HRP）,1、含義， （1）也稱人力資源計劃，是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與任務(wù)的要求，科學(xué)的預(yù)測、分析組織在變化環(huán)境中的人力資源供給和需求情況，制定必要的政策與措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才的過程。 （2）課本上的含義：人力資源規(guī)劃是指為實(shí)施企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，企業(yè)根據(jù)所處的內(nèi)部、外部環(huán)境

4、的變化，進(jìn)行企業(yè)人力資源的供需預(yù)測，并使供給與需求達(dá)到平衡的過程。,一、人力資源規(guī)劃（HRP）,2、人力資源規(guī)劃的作用 確保組織在人力資源發(fā)展過程中對人力的需求 是組織管理的重要依據(jù) 控制人工（力）成本 人事決策方面的功能,二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,三、人力資源規(guī)劃的期限,期限： 短期（12年） 中期（35年） 長期（610年） 期限的選擇： 通常經(jīng)營環(huán)境不確定、不穩(wěn)定、或人力資源素質(zhì)要求低可以隨時從勞動力市場上補(bǔ)充，可以以短期規(guī)劃為主，相反，可以制定中長期人力資源規(guī)劃。,四、人力資源規(guī)劃的編制,案例研究： “增加還是不增加” (一)收集分析有關(guān)信息資料 (二)預(yù)測人力資源的需求 (三)預(yù)測人力

5、資源供給 (四)確定人力資源的供需差異（確定人員的凈需求） (五)制定人力資源規(guī)劃目標(biāo) (六)人力資源方案的制定 (七)人力資源規(guī)劃的實(shí)施與審核評估,案例研究： “增加還是不增加？”,在飛翔印刷廠的人力資源辦公室里，二車間的王主任正在和人力資源部的張經(jīng)理正在談?wù)撝裁?，就聽見王主任說：“張經(jīng)理，我需要增加一名排字工人，你卻要我為此提供依據(jù)，這是什么意思？我們車間原來有10名工人，其中有一名剛剛辭職了，所以我現(xiàn)在就需要一個人來頂替他。我在這里已經(jīng)工作了13年的時間，這個部門一直都是10個人，以前這個部門需要10個人，當(dāng)然現(xiàn)在一定需要10個人”。 請同學(xué)們想一想，張經(jīng)理該如何回答王主任呢？是增加還

6、是不增加呢？,人力資源規(guī)劃程序圖,搜集資料,人力資源需求預(yù)測,人力資源供給預(yù)測,確定人力資源凈需求,人力資源規(guī)劃評估與審核,編制人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃 的修正,(一)收集分析有關(guān)信息資料,組織的內(nèi)部信息：組織的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)的檢查與分析、職務(wù)說明書、現(xiàn)有的人力資源狀況，包括現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)及分布狀況、薪酬、成本。 組織的外部信息：勞動力市場、政府的政策法規(guī)等。,(二)預(yù)測人力資源的需求,在分析和搜集人力資源信息的基礎(chǔ)上，采用定性與定量相結(jié)合，以定量為基礎(chǔ)的各種統(tǒng)計方法和預(yù)測模型，對企業(yè)人力資源的需求結(jié)構(gòu)和數(shù)量進(jìn)行預(yù)測。 預(yù)測的目的是得出計劃期內(nèi)人力資源的余缺情況，即得

7、到“凈需求”。,發(fā)達(dá)國家各類機(jī)構(gòu)的員工和管理人員的比例,實(shí)務(wù)指南： 人力資源需求預(yù)測的典型步驟,人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測和未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。具體步驟如下： 1.根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，來確定職務(wù)編制和人員配置； 2.進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求； 3.將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論； 4.該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實(shí)人力資源需求； 5.根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量； 6.根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計； 7.該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求； 8.對預(yù)測期內(nèi)退休的

8、人員進(jìn)行統(tǒng)計； 9.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測； 10.將8、9兩項(xiàng)的統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人力資源需求； 11.將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得到整體人力資源需求預(yù)測。,(三)預(yù)測人力資源供給,供給預(yù)測包括兩方面： 一是內(nèi)部人員擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測出規(guī)劃期內(nèi)各時間點(diǎn)上的人員擁有量； 二是外部供給量預(yù)測，即是在規(guī)劃期內(nèi)各時間點(diǎn)上可以從組織外部獲得各類人員的數(shù)量。,實(shí)務(wù)指南：人力資源供給預(yù)測的典型步驟,人力資源供給預(yù)測具體步驟如下： 1.進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，了解組織員工現(xiàn)狀； 2.分析組織的職務(wù)調(diào)

9、整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。 3.向各部門的人事決策人了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況。 4.將2、3的情況匯總，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測。 5.分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括激勵上的得失，從而及時采取相應(yīng)的措施。 （1）組織所在地的人力資源整體現(xiàn)狀； （2）組織所在地的有效人力資源的供求現(xiàn)狀； （3）組織所在地對人才的吸引程度； （4）組織薪酬對所在地人才的吸引程度； （5）組織能夠提供的各種福利對當(dāng)?shù)厝瞬诺奈潭龋?（6）組織本身對人才的吸引程度。 6.分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括： (1) 全國相關(guān)專業(yè)的大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)及分配情況； （2）國家

10、在就業(yè)方面的法規(guī)和政策； （3）該行業(yè)全國范圍的人才供需狀況； （4）全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異。 7.根據(jù)5、6的分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測； 8.將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測匯總，得出人力資源供給預(yù)測。,(四)確定人力資源的供需差異（確定人員的凈需求）,在組織員工未來供給和需求預(yù)測的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，將本組織人力資源需求的預(yù)測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身可供給的人力資源預(yù)測數(shù)進(jìn)行對比分析，就可以計算出各類人員的“凈需求”。 凈需求人力資源需求的預(yù)測數(shù)可供給的人力資源預(yù)測數(shù) 凈需求分析： “凈需求”如果是正的，則表明企業(yè)這類人員欠缺，需要通過招聘、企業(yè)內(nèi)部晉升、調(diào)配等

11、方式進(jìn)行補(bǔ)充； “凈需求”如果是負(fù)的，則表明企業(yè)在這方面人員出現(xiàn)過剩，需要采取裁員、縮短勞動時間等方式進(jìn)行精簡。,實(shí)務(wù)指南： 人力資源凈需求評估表,實(shí)務(wù)指南： 按類別的人力資源凈需求,(五)制定人力資源規(guī)劃目標(biāo),根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)以及本企業(yè)員工的凈需求量，即可以制定出人力資源的規(guī)劃。不同的供需預(yù)測結(jié)果，需要制定不同的人力資源總體規(guī)劃以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)計劃。 麥當(dāng)勞的人力資源目標(biāo)是：把工作范圍規(guī)定的很窄，以便使雇員容易在短時間內(nèi)掌握工作技能；改進(jìn)工作設(shè)計，使工作過程盡可能不受到操作人員個人因素的影響。,(六)人力資源方案的制定,如果預(yù)測結(jié)果表明組織在未來某一時期內(nèi)在某些崗位上人員短缺

12、，即需求大于供給，應(yīng)該采取的政策和措施有： 培訓(xùn)本組織職工，對受過培訓(xùn)的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補(bǔ)缺并相應(yīng)提高其工資等待遇； 進(jìn)行平行性崗位調(diào)動，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)； 延長員工工作時間或增加工作負(fù)荷量，給予超時間超工作負(fù)荷的獎勵； 重新設(shè)計工作以提高員工的工作效率； 雇用全日制臨時工或非全日制臨時工； 改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)； 制定招聘政策，從組織外進(jìn)行招聘。 如果預(yù)測結(jié)果表明組織在未來某一時期內(nèi)在某些崗位上人員過剩，即供過于求，則可選擇的一般策略有： 永久性裁減或辭退職工； 暫時或永久性地關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部門； 進(jìn)行提前退休； 對員工進(jìn)行重新培訓(xùn)，調(diào)往新崗位，或適當(dāng)儲備一些人員

13、； 減少工作時間(隨之亦相應(yīng)減少工資)； 由兩個或兩個以上人分擔(dān)一個工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。,(七)人力資源規(guī)劃的實(shí)施與審核評估,該階段作為人力資源規(guī)劃的實(shí)際操作過程，要注意協(xié)調(diào)好各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系。 進(jìn)行定期與不定期的評估與審核的目的如下： 1.通過人力資源規(guī)劃的評估和審核工作，可以對規(guī)劃的執(zhí)行者造成一定的壓力，防止規(guī)劃的實(shí)施流于形式。 2.在評估和審核過程中，可以廣泛聽取企業(yè)員工對人力資源管理工作的意見和建議，有利于人力資源規(guī)劃內(nèi)容的不斷完善。 3.人力資源規(guī)劃是一個長久持續(xù)的動態(tài)過程。依據(jù)企業(yè)內(nèi)外因素的不斷變化，對企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及人力資源規(guī)劃的及時評估和修改，有利于適應(yīng)變

14、化了的環(huán)境。,人力互動,例：一個假設(shè)的人力資源系統(tǒng)中的審核與評估過程 目標(biāo)：今后五年將學(xué)校教師的學(xué)歷層次提高到研究生以上水平 政策：重視對高學(xué)歷層次教師的引進(jìn)，加強(qiáng)在職教師學(xué)歷提高 方案：對現(xiàn)有教師隊(duì)伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃，加強(qiáng)對35歲以下年輕教師學(xué)歷提高工作，舉辦研究生學(xué)位進(jìn)修班；對參加在職學(xué)習(xí)人員學(xué)校給予部分學(xué)費(fèi)報銷，積極引進(jìn)高層次學(xué)歷人員充實(shí)教師隊(duì)伍，嚴(yán)格控制非研究生以上學(xué)歷人員進(jìn)入教師隊(duì)伍，通過退休返聘途徑有計劃地使大部分低學(xué)歷教師退出教師崗位，。 方案評價：（三年以后進(jìn)行） 評價的主要問題： 1.我們最初的目標(biāo)（五年研究生學(xué)歷）定得太高嗎? 2.學(xué)校是否真正重視教師學(xué)歷層次的提高，是否

15、真正愿意為提高學(xué)歷進(jìn)行投入經(jīng)費(fèi)? 3.多大比例的低學(xué)歷教師參加了在職學(xué)歷提高？參加學(xué)歷提高的教師學(xué)歷結(jié)構(gòu)如何，學(xué)校高學(xué)歷教師引進(jìn)和在職進(jìn)修上投入了多少經(jīng)費(fèi)，是否超出了原計劃？ 4.有多少35歲以下教師參加了在職培訓(xùn)? 5.新招聘了多少具有研究生以上學(xué)歷人員? 6.有多少60歲以上的教師已經(jīng)退出了教師崗位?返聘了多少人? 7.學(xué)校的教師思想、教學(xué)效果是否發(fā)生了變化?這種變化與學(xué)歷提高有多大關(guān)系? 8.是否應(yīng)推遲或改變原來的目標(biāo)?,方案評價：（三年以后進(jìn)行）,評價的主要問題： 1.我們最初的目標(biāo)（五年研究生學(xué)歷）定得太高嗎? 2.學(xué)校是否真正重視教師學(xué)歷層次的提高，是否真正愿意為提高學(xué)歷進(jìn)行投入經(jīng)

16、費(fèi)? 3.多大比例的低學(xué)歷教師參加了在職學(xué)歷提高？參加學(xué)歷提高的教師學(xué)歷結(jié)構(gòu)如何，學(xué)校高學(xué)歷教師引進(jìn)和在職進(jìn)修上投入了多少經(jīng)費(fèi)，是否超出了原計劃？ 4.有多少35歲以下教師參加了在職培訓(xùn)? 5.新招聘了多少具有研究生以上學(xué)歷人員? 6.有多少60歲以上的教師已經(jīng)退出了教師崗位?返聘了多少人? 7.學(xué)校的教師思想、教學(xué)效果是否發(fā)生了變化?這種變化與學(xué)歷提高有多大關(guān)系? 8.是否應(yīng)推遲或改變原來的目標(biāo)?,實(shí)務(wù)指南： 評估人力資源部規(guī)劃過程的關(guān)鍵問題,1.公司使用戰(zhàn)略規(guī)劃概念嗎? 2.人力資源部參與組織的總體戰(zhàn)略規(guī)劃嗎? 3.公司的目的和目標(biāo)是可以測量的嗎?已傳達(dá)給組織中的每一個人了嗎? 4.經(jīng)理們

17、按戰(zhàn)略規(guī)劃把職能授予各部門了嗎? 5.所有等級層次上的經(jīng)理們都有效地和持續(xù)地規(guī)劃嗎? 6.組織的結(jié)構(gòu)可以使所有的部門都參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程嗎? 7.雇員的道德是可以接受的嗎? 8.工作的職責(zé)、具體規(guī)定的描述清楚嗎? 9.雇員的流動率和缺勤率低嗎? 10.組織的獎勵和控制機(jī)制有效嗎?與總體戰(zhàn)略目的和目標(biāo)有聯(lián)系嗎? 11.所有的單位、部門、雇員、經(jīng)理等都在朝相同的、一致的目標(biāo)努力嗎?,五、人力資源需求預(yù)測方法,(一)德爾菲法(Delphi) (二)趨勢預(yù)測法 (三)回歸分析法,(一)德爾菲法(Delphi),德爾菲法是20世紀(jì)40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展而來的一種定性預(yù)測方法。德爾菲法采

18、用問卷的方式，以書面的形式搜集各位專家對企業(yè)未來人力資源需求量及其相關(guān)因素的分析，并經(jīng)多輪反復(fù)，最終達(dá)成一致，因此也稱為專家評估法。 德爾菲法的具體做法是： 首先，確定專家組，并將所需預(yù)測的內(nèi)容編寫成若干簡明扼要的問題，以問卷式列出； 其次，將問卷寄給所選定的專家，請專家在背對背、相互獨(dú)立的方式下完成答卷； 再次，歸納、分析專家們的意見，并將結(jié)果反饋給每位專家，請他們修改自己的答卷，再將修改后的意見寄回；最后，經(jīng)過34次的反復(fù)修改，在最后一輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，得出所要的結(jié)果。 德爾菲法中，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 問題應(yīng)該清楚明確，不要含糊其辭，能夠量化的地方盡量量化。 問題應(yīng)當(dāng)簡單精煉，與預(yù)測內(nèi)容無

19、關(guān)的問題不要問。 選擇的專家應(yīng)該是熟悉和精通這一領(lǐng)域的專業(yè)人員。 要給專家提供豐富而翔實(shí)的資料，幫助其做出正確的判斷。 認(rèn)真做好歸納分析工作，去粗存精，使結(jié)果盡量精確。,(二)趨勢預(yù)測法,趨勢預(yù)測法是根據(jù)企業(yè)或企業(yè)各部門過去的人事記錄，找出過去若干年的員工數(shù)量的變動趨勢，并繪制出趨勢曲線，加以修正，從而對未來企業(yè)整體或各子部門的人員需求狀況做出預(yù)測。 這種方法比較簡單，易于操作。但這種方法有效的前提是企業(yè)人力資源變動的趨勢在過去和未來保持一致。實(shí)際上，影響人力資源需求的因素如技術(shù)、勞動生產(chǎn)率、銷售量等是不斷變化的。如果仍然采用原有的趨勢曲線進(jìn)行預(yù)測，顯然難以保證結(jié)果的正確性。,(三)回歸分析法

20、,運(yùn)用回歸分析法，首先要找出對企業(yè)中勞動力的數(shù)量和構(gòu)成影響最大的一種因素，如產(chǎn)量、銷售額等，然后再分析過去幾年企業(yè)員工隨著這種因素變化的趨勢，再根據(jù)這種趨勢對未來企業(yè)員工的需求進(jìn)行預(yù)測?；貧w分析法有四個步驟： 第一步，選取與企業(yè)員工需求量相關(guān)的企業(yè)因素，所確定的因素應(yīng)與企業(yè)的基本特性直接相關(guān)。如，對于生產(chǎn)性企業(yè)來說，可能是產(chǎn)量；對于銷售性企業(yè)來說，可能是銷售額。同時，這些因素的變化與企業(yè)需求量之間必須成比例。 第二步，找出在過去的若干年中所確定的因素與企業(yè)員工數(shù)量之間的關(guān)系。如生產(chǎn)性企業(yè)中員工數(shù)量與產(chǎn)量的關(guān)系；銷售性企業(yè)中員工數(shù)量與銷售額之間的關(guān)系等等。 第三步，根據(jù)資料算出過去每年的勞動生產(chǎn)

21、率，分析平均的生產(chǎn)率變化和企業(yè)因素的變化，確定勞動生產(chǎn)率的變動趨勢。 第四步，根據(jù)搜集的數(shù)據(jù)分析影響變化率的因素，預(yù)測未來員工的需要量。 此外，預(yù)測企業(yè)人力資源需求量的方法還有計算機(jī)模擬法、轉(zhuǎn)換比率分析法、時間序列法等。,五、人力資源供給預(yù)測方法,(一)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法 1.技能清單法 2.員工替換法 3.馬爾可夫(Markov)轉(zhuǎn)換矩陣法 (二)企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測,1.技能清單法,技能清單記錄著員工的教育水平、培訓(xùn)背景、以往的經(jīng)歷、技能特長以及主管的評價等一系列的信息資料，是一張反映員工工作能力和競爭力的圖表(如表2-5所示)（見課本50頁）。 人力資源規(guī)劃人員可以依據(jù)技能

22、清單的內(nèi)容來預(yù)測哪些員工可以補(bǔ)充可能出現(xiàn)的空缺崗位，從而保證每個崗位都有合適的員工。,某企業(yè)技能清單圖,2.員工替換法,員工替換法是通過職位置換圖來預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源需求的一種簡單而有效的方法。 見課本p51圖28職務(wù)置換圖 通過職位置換圖，可以清楚地看到企業(yè)內(nèi)各崗位的空缺及員工候補(bǔ)的情況，為企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測提供了依據(jù)。,3.馬爾可夫(Markov)轉(zhuǎn)換矩陣法,該方法的假定前提是企業(yè)內(nèi)部員工的流動模式與流動概率有一定規(guī)律，且該規(guī)律在規(guī)劃期內(nèi)不會發(fā)生變化。因此，可以找出過去員工流動的規(guī)律，并以此來推測企業(yè)員工未來的變動趨勢。 下面以某企業(yè)的員工變動為例加以說明。,馬爾可夫分析矩陣圖（A）,馬爾可夫分析矩陣圖（B）,(二)企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測,對企業(yè)外部人力資源的預(yù)測，要結(jié)合宏觀形式、專業(yè)人員供給和地區(qū)人員供給三個方面綜合進(jìn)行。 宏觀形式主要是指全國勞動力的供給狀況，包括各類學(xué)校應(yīng)屆畢業(yè)生、退伍轉(zhuǎn)業(yè)軍人、失業(yè)人員的比重及分布等； 專業(yè)人才供給主要是指本行業(yè)人員的供給狀況，尤其是某些特殊技能人員的供給情況； 地區(qū)人員供給主要是指企業(yè)所在地的勞動力供給情況，包括當(dāng)?shù)貏趧恿Φ臄?shù)量、質(zhì)量以及其他結(jié)構(gòu)特征。,六、人力資源供需平衡,企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源供求關(guān)系,案例：貝爾公