OKR敏捷績效管理分享課件

1、OKR敏捷績效管理分享課件,1,什么是OKR工作法?,OKR敏捷績效管理,目錄,前言,如何設(shè)定一個好的OKR?,如何運行OKR?,一,二,三,四,2,前 言 1.1 X理論（科學(xué)管理）與Y理論（目標(biāo)管理） 1.2 阿塔蘭忒的故事（金蘋果）,3,1.1 X理論與Y理論 泰勒的科學(xué)管理和彼得.德魯克的目標(biāo)管理，是兩大主流的管理體系，它們分別建立在兩種人性假設(shè)“X理論與Y理論”的基礎(chǔ)上。科學(xué)管理建立在X理論的基礎(chǔ)上，目標(biāo)管理則建立在Y理論的基礎(chǔ)上。,4,5,除了X理論與Y理論外，還有一個重要的影響因素，使得管理體系分為科學(xué)管理和目標(biāo)管理兩大體系，這個重要因素就是工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度的高低。工作的標(biāo)準(zhǔn)化程

2、度越高，越適合采用科學(xué)管理，否則越適合目標(biāo)管理。,6,7,阿塔蘭忒是斯巴達(dá)跑得最快的人，但是她一直不想按照父親的安排去結(jié)婚。她父親卻想盡一切辦法想把她嫁出去，所以決定舉辦一場跑步比賽，贏得比賽者可以娶阿塔蘭忒。阿塔蘭忒提出也要參加比賽，只要沒有人能贏她，那么她就仍舊可以保持自由。 比賽中阿塔蘭忒的確跑得非?？?，超過了幾乎所有人，直到一個叫墨拉尼昂/希波墨涅斯的小伙子出現(xiàn)。他拿著三枚金蘋果，每當(dāng)阿塔蘭忒要超過他時，他就往她的賽道上扔一顆金蘋果，阿塔蘭忒就會去撿，他就用這種方法以微弱的優(yōu)勢贏得了比賽。最終阿塔蘭忒就只好嫁給了墨拉尼昂/希波墨涅斯。,1.2 阿塔蘭忒的故事（FATE系列小說）,8,如

3、果阿塔蘭忒在比賽前給自己設(shè)定了明確的目標(biāo)，并始終不動搖地推進(jìn)，那么她還是有很大的可能以實力取勝，按照自己的想法愉快的生活。,9,什么是OKR工作法?,OKR敏捷績效管理,目錄,前言,如何設(shè)定一個好的OKR?,如何運行OKR?,一,二,三,四,10,OKR工作法是目標(biāo)管理思想體系歷經(jīng)70年的實踐結(jié)果。 OKR由一個需要極致聚焦的明確目標(biāo)和量化該目標(biāo)的數(shù)個關(guān)鍵結(jié)果這兩大主要組成部分。比如你的目標(biāo)是“運營一款線上游戲”，那么關(guān)鍵結(jié)果就可以是“一天2.5萬下載量”或“一天5萬美元營收”。,11,OKR的創(chuàng)立者是英特爾前首席執(zhí)行官安迪格魯夫。 OKR是英文Objectives and Key Resul

4、ts的縮寫，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。,OKR的倡導(dǎo)者約翰杜爾（John Doerr)是Google早期投資者和現(xiàn)在的董事局成員。在加入Intel公司時，正是Intel從存儲器轉(zhuǎn)為微處理器之際，他參與了格魯夫創(chuàng)立的OKRs設(shè)置，親眼目睹了OKRs如何幫助Intel管理層和員工設(shè)立工作優(yōu)先級，最后成功完成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。,12,哪些企業(yè)、部門、崗位適合使用OKR ?,公司,部門,崗位,1、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)/創(chuàng)新企業(yè)/創(chuàng)業(yè)公司/傳統(tǒng)公司轉(zhuǎn)型 2、研發(fā)部門/項目組/創(chuàng)新項目/營銷/業(yè)務(wù)結(jié)果很難用KPI設(shè)定的部門 3、研發(fā)人員/創(chuàng)意工作/高復(fù)雜工作/需要團(tuán)隊合作比較緊密的/其他無法用KPI衡量的崗位,13,1,2,

5、3,對員工個人而言，OKR可以幫助員工養(yǎng)成良好的工作方法素養(yǎng)；,對于團(tuán)隊協(xié)作來說，OKR提供了一套完整的總分結(jié)合、上下對齊的工作方法體系；,對于企業(yè)來說，OKR為制定切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略、競爭策略提供了指導(dǎo)思想體系；,4,同時OKR也是一種企業(yè)文化，一種開放透明的企業(yè)溝通協(xié)作機制。,14,什么是OKR工作法?,OKR敏捷績效管理,目錄,前言,如何設(shè)定一個好的OKR?,如何運行OKR?,一,二,三,四,15,如 何 設(shè) 定 O K R ?,16,17,如何設(shè)定OKR？,1,2,3,在設(shè)定OKR之前，先明確你的或企業(yè)的使命。它不必多么優(yōu)雅，但應(yīng)當(dāng)簡潔、好記，像綱領(lǐng)一樣具有指導(dǎo)性，它會提醒你不要把時間

6、消耗在無用的事情上。,如果是一個團(tuán)隊，從OKR的層級上，應(yīng)自上而下，先設(shè)定公司層面的OKR，然后才是部門的OKR、個人OKR（可選）。,目標(biāo)必須是有挑戰(zhàn)性的，這樣大家才會全力以赴，隱藏實力不是實施OKR的目的。,18,如何設(shè)定OKR？,4,5,如果不是擁有多條產(chǎn)品線的企業(yè)，目標(biāo)最好不要多于1個，一次用心做好一件事。,制定目標(biāo)時，可以自下而上地搜集全員的看法和創(chuàng)意，看看在員工心里認(rèn)為公司目前最應(yīng)聚焦的是什么目標(biāo)，高管開會時再補充上他們的目標(biāo)。設(shè)定OKR的會議上，把這些目標(biāo)集體過一遍，剔除重復(fù)的，整合相似的，最終通過投票把目標(biāo)減少到三個。,19,如何設(shè)定OKR？,6,7,設(shè)定好目標(biāo)后，針對目標(biāo)設(shè)置

7、34個能衡量目標(biāo)是否實現(xiàn)的關(guān)鍵結(jié)果。,設(shè)定好關(guān)鍵結(jié)果后，給每個關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定一個初始信心指數(shù)（即你們預(yù)估完成這一關(guān)鍵結(jié)果的概率為多少，初始值一般建議都為50%），并在今后的OKR運行中跟蹤這一數(shù)字。,20,撰寫OKR同樣遵循SMART原則,21,公司層面的OKR案例,案例一： O：建立優(yōu)秀的企業(yè)文化 KR1：季度末的員工滿意度調(diào)查達(dá)到平均8分以上； KR2：每周慶祝一次工作上的“小成就”； KR3：老板每月開展一次全體員工大會，并進(jìn)行開放式問答。,案例二： O：在第一季度成功發(fā)布新產(chǎn)品 KR1：選擇20位客戶作為使用案 例分析； KR2：進(jìn)入行業(yè)的魔力象限圖； KR3：在行業(yè)大會上奪得“年度最佳

8、產(chǎn)品”獎。,22,線上營銷-OKR目標(biāo)案例,目標(biāo) O：優(yōu)化付費搜索廣告 關(guān)鍵成果 KR1：從付費搜索廣告中獲取150條合格線索； 關(guān)鍵成果 KR2：每條線索平均獲取成本低于20元； 關(guān)鍵成果 KR3：確保2%的點擊率。,23,產(chǎn)品營銷-OKR目標(biāo)案例,目標(biāo) O：成功發(fā)布新產(chǎn)品 關(guān)鍵成果 KR1：在網(wǎng)站上完成所有產(chǎn)品的更新； 關(guān)鍵成果 KR2：和公關(guān)部門合作發(fā)布產(chǎn)品技術(shù)說明書； 關(guān)鍵成果 KR3：在新產(chǎn)品發(fā)布之前優(yōu)先介紹給老用戶合作伙伴。 關(guān)鍵成果 KR4：發(fā)布產(chǎn)品的特性介紹，關(guān)鍵數(shù)據(jù)和銷售幫助文檔。,24,練習(xí)：人力行政部門四季度OKR的撰寫,目標(biāo) O： 關(guān)鍵成果 KR1： 關(guān)鍵成果 KR2：

9、 關(guān)鍵成果 KR3： 關(guān)鍵成果 KR4：,25,什么是OKR工作法?,OKR敏捷績效管理,目錄,前言,如何設(shè)定一個好的OKR?,如何運行OKR?,一,二,三,四,26,1、把績效管理的重點從考核轉(zhuǎn)為過程管理,2、強調(diào)溝通輔導(dǎo)、執(zhí)行力與團(tuán)隊合作,3、讓績效管理真正激勵員工,4.1 OKR敏捷績效管理模型,27,28,29,為了在不斷發(fā)展的商業(yè)和市場中適應(yīng)并應(yīng)用自己的優(yōu)勢，目標(biāo)一定要足夠具體、可測量和靈活，以適應(yīng)不斷變化的團(tuán)隊和組織的目標(biāo)。,30,有效的回饋與教練必須是與目標(biāo)相關(guān)的、顯而易懂的、可操控的、友好的、及時的、不間斷的、一致的。,年度考核,半年度自評與他評,季度OKR面談,每周工作小結(jié)+

10、月度輔導(dǎo),經(jīng)理根據(jù)員工平時表現(xiàn)，自評與他評，綜合給出員工考核等級。,員工進(jìn)行半年度自評與邀請同事為自己進(jìn)行評估。,每個季度開始，經(jīng)理與員工溝通OKR設(shè)置情況，季度末，經(jīng)理與員工回復(fù)OKR完成情況，為下季度設(shè)置做準(zhǔn)備。,每個周末，每位員工都會以郵件的形式記錄三個方面的內(nèi)容：本周工作回顧、下周計劃、需要的幫助與支持,31,每 周 站 會 1、你昨天做了什么幫助團(tuán)隊？ 2、你今天計劃做些什么幫助團(tuán)隊？ 3、什么因素阻礙了團(tuán)隊和你前進(jìn)的方向？,每天早上15分鐘，團(tuán)隊站在一起，對著寫有OKR或者工作進(jìn)度的白板，每個人輪流向大家匯報。,32,每天站會白板模板,將要做的事,工作/活動,工作/活動,工作/活動

11、,正在做的事,已經(jīng)完成的事,工作/活動,工作/活動,工作/活動,33,每 周 例 會 1、會前充分準(zhǔn)備 2、確定工作優(yōu)先級 3、狀態(tài)確定 4、激發(fā)員工敬業(yè)度 5、從大局出發(fā),周例會目的：評估進(jìn)度/在問題爆發(fā)前識別潛在風(fēng)險/確保團(tuán)隊持續(xù)聚集在績效上,重點：分享信息/促成有價值的討論,34,每 周 周 報 1、團(tuán)隊OKR及完成情況，標(biāo)注信心指數(shù) 2、上周優(yōu)先級事件完成情況 3、本周優(yōu)先級事件（三項）需要完成 4、列出可能的風(fēng)險或障礙 5、備注,每周周報通過郵件發(fā)送給所有隊員或者和工作相關(guān)的同事,35,每月一對一輔導(dǎo)流程： 從提問開始，整體控制在20-30分鐘左右，結(jié)束后制定行動方案。,1、完成OK

12、R的困難有哪些？ 2、完成OKR需要的資源有哪些？ 3、完成OKR的情緒與狀態(tài)如何？ 4、哪些地方做的很好？（認(rèn)可） 5、哪些地方需要改善與提高？（幫助）,36,季度中審視：,1、非正式評估/打分 2、分享過程中的困難/信心 3、狀態(tài)確定 4、成功概率如何？ 5、需要什么資源,37,季度末評估流程： 陳述/問答/一般性討論，整體控制在2-3小時左右,1、評估從提問開始 2、做到了什么程度？KR打分評級 3、如何做到的？成功經(jīng)驗分享 4、5 why問題法 5、從錯誤中學(xué)習(xí) 6、領(lǐng)導(dǎo)者最后發(fā)言,38,半年度/年度評估與展望流程： 全公司管理層會議，陳述/問答/一般性討論，整體控制在一天左右。,1、

13、上半年OKR評估與打分 2、上半年OKR完成狀態(tài) 3、上半年哪些部分沒有完成？ 4、下半年OKR規(guī)劃與設(shè)計？ 5、需要提升與改善的空間？,39,高效主管的八個習(xí)慣 1、成為一個好教練 2、避免微管理，并且進(jìn)行充分的授權(quán) 3、對團(tuán)隊成員的成就和心情保持著高度的興趣 4、關(guān)注生產(chǎn)力，結(jié)果導(dǎo)向 5、能夠成為一個很好的溝通者 6、幫助團(tuán)隊成員發(fā)展職業(yè)生涯 7、為團(tuán)隊設(shè)置一個明確的愿景 8、用你的技術(shù)能力給出建議,40,易造成目標(biāo)無法達(dá)成的五個因素,41,輔導(dǎo)：提供具體工作指導(dǎo)，知識傳授。 反饋：持續(xù)、及時、具體、友好的反饋，側(cè)重行為，而非人，培養(yǎng)反饋文化。 教練：提供觀察，提出開放式問題，激發(fā)潛力。

14、管理：協(xié)調(diào)與組織。,創(chuàng)新績效管理對管理者的 4大能力要求,42,給員工他們想要的反饋,Specific:具體-意味著通過某一具體案例告訴別人他完成了哪些工作，哪些還沒有完成,Ask:問-問開放性的問題,Impact:影響-表達(dá)對于公司、團(tuán)隊、以及個人的影響,Do:做-意味著告訴他們哪些行為可以繼續(xù)或者需要改變,S,A,I,D,43,創(chuàng)建反饋的文化 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)，這樣他們可以成為反饋的榜樣 轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)和管理者們的觀念，把反饋作為成長和發(fā)展的一種工具 訓(xùn)練經(jīng)理們?nèi)绾卧谡_的時間給予有效的反饋 主管通過反饋訓(xùn)練團(tuán)隊 反饋應(yīng)該持續(xù)并融入到同事關(guān)系、會議、項目、活動和溝通等方面,44,45,考核是為了發(fā)展和全

15、力幫助員工實現(xiàn)并超越既定的目標(biāo)，考核與激勵合理掛鉤，通過與外部市場保持一致來獎勵最好的員工。,1、月暈偏差 2、邏輯偏差 3、對比偏差 4、近時偏差 5、寬松偏差 6、嚴(yán)苛偏差 7、趨中偏差,績效考核時常見的偏差,46,月暈偏差,狀況說明 “部分性的印象影響全體”。 所謂的 “月暈偏差”是評估者僅以員工表現(xiàn)中某一向度就形成“整體感覺”。而評估者以此“整體感覺”擴展到對這名員工的所有評估上。 無法區(qū)分員工工作表現(xiàn)中的各個向度。,改善方法 1、設(shè)定各種不同的著眼點，實施從各種角度進(jìn)行評估的方法。 2、要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比。 3、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄。,47,邏輯偏差,狀況

16、說明 所謂的“邏輯偏差”是指當(dāng)評估者順著評定向度逐一進(jìn)行評量到某項評定因素正要評估時，突然想起前面也有類似的向度，認(rèn)為這一個向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對兩項評定向度做成類似的評量。在這種情況下，考核向度的解釋便成了問題，而真正要緊的被評估者卻被丟在一邊 。,改善方法 1、徹底地針對被評估者全期表現(xiàn)做全盤性的評量，在日常就要勤于收集資料。 2、平常若有觀察到被評估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書面記錄下來。進(jìn)行評估時，要重新依每個評估向度逐一檢視。,48,對比偏差,狀況說明 有些主管往往會以自己的能力或行為做標(biāo)準(zhǔn)來評價部屬。在這種情況之下，富于積極性的主管會認(rèn)為所有的部屬都是消極

17、的；而專業(yè)知識豐富的主管會認(rèn)為部屬對專業(yè)都沒什么概念。但這種評估標(biāo)準(zhǔn)，對部屬而言卻不甚公平。,改善方法 1、了解自己與部屬是不同的人，不能用同一個標(biāo)準(zhǔn)來衡量。 2、要正確地表示對每一個部屬所期待的水平。 3、不要過度自信，應(yīng)積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài)。,49,近時偏差,狀況說明 通常，考核的時間平均大概是六個月，但是拿來作為評價參考的情報大多數(shù)是接近評估時的一些訊息。如果在這個時候，部屬剛有一項很特殊表現(xiàn)的話，主管就很容易將這個訊息給予較重比例的評價。這樣的偏差，就稱之為“近時偏差”。,改善方法 1、徹底地針對被評估者全期表現(xiàn)做全盤性的評量，在日常就要勤于收集資料。 2、平常若有觀察到被評估者的特殊

18、表現(xiàn)，切記要以書面記錄下來。進(jìn)行評估時，要重新依每個評估向度逐一檢視。,50,寬松偏差,狀況說明 評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯誤稱為“寬松偏差”。寬松的評估者所給的分?jǐn)?shù)，往往高于員工的實際能力水平。,改善方法 1、以具體事實為依據(jù)。 2、徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價”。 3、評估者在進(jìn)行評量時，要不斷地留意有無陷入寬大化的陷阱之中。,51,嚴(yán)苛偏差,狀況說明 與“寬松偏差”相反，評估者在評量過程中過于嚴(yán)厲則稱之為“嚴(yán)苛偏差”。嚴(yán)厲的評估者所給的評估成績，往往會低于員工真實的能力水平。,改善方法 1、以具體事實為依據(jù)。 2、徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價”。 3、

19、評估者在進(jìn)行評量時，要不斷地留意有無陷入嚴(yán)苛化的陷阱之中。,52,趨中偏差,狀況說明 所謂的“趨中偏差”意指考核者不愿意給予員工極端的分?jǐn)?shù)。因此，在這些評估者的眼中，每個人都是表現(xiàn)平平。尤其是在評估者對所將評量的工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時，就更容易發(fā)生這種錯誤。,改善方法 1、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄。 2、要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比。 3、要認(rèn)真地執(zhí)行對部屬的指導(dǎo)、培養(yǎng)工作。,53,54,某公司技術(shù)VP第二季度OKR示例 Objective：銷售支持。衡量并提高工程師對銷售的支持力度。 KR1: 記錄工程師對可帶來10萬美元以上年收入的潛在客戶提供的全部銷售支持。 （評分標(biāo)準(zhǔn)：

20、1分=全部記錄；0.7分=有一個銷售支持沒有被記錄；0.5=有兩個銷售支持沒有被記錄；0.3=只記錄了一個銷售支持） KR2：在二季度末之前，獲取技術(shù)合格率指標(biāo)的基線。 （評分標(biāo)準(zhǔn)：1=獲得基線指標(biāo)。0 = 沒有獲得基線指標(biāo)） KR3: 第二季度末，大區(qū)60%的客戶經(jīng)理完成針對于產(chǎn)品X銷售技術(shù)的培訓(xùn)和認(rèn)證。 （評分標(biāo)準(zhǔn); 1=60%以上的客戶經(jīng)理完成培訓(xùn)； 0.7=50-59%；0.3= 3個及3個以上以上的客戶經(jīng)理完成培訓(xùn)）,55,OKR與年度考核的解決方案,完全分離,OKR打分只作為工作進(jìn)展記錄，績效考核運用另外一套體系。,OKR+自評+同事評+經(jīng)理考核,全部結(jié)合,部分結(jié)合,OKR打分作為

21、績效考核分?jǐn)?shù)的一個部分，例如50%、其余50%。,OKR打分就作為績效考核的等級。,OKR+能力/價值觀/KPI,OKR平均分考核等級,56,1、會削弱OKR的發(fā)揮 2、會降低OKR的目標(biāo)，避免風(fēng)險 3、自我保護(hù)意識 4、不建議正式掛鉤,OKR是很好的替代考核形式 從年度評估轉(zhuǎn)型過程輔導(dǎo)/跟蹤，塑造員工良好的形為。,OKR如果與考核綁定,57,1、作為純粹的戰(zhàn)略性工具目標(biāo)管理 2、保留鼓舞人心的特征 3、避免與薪酬掛鉤所帶來的扭曲 4、保持敏捷與追求結(jié)果 5、Keep it simple and keep them Happy,OKR與薪酬,58,59,用持續(xù)不斷的認(rèn)可來代替一年一度的激勵，專注在更具體、更有意義的貢獻(xiàn)上，注重全員認(rèn)可，而非個人認(rèn)可。,60,激勵與認(rèn)可 自上而下 自下而上 邊對邊,我們想要： 被傾聽 被珍惜 被認(rèn)可 被理解 被重視 被支持,61,公司利用技術(shù)使得認(rèn)可變得全